管理者领导力的四大修炼（上）

领导力的四大修炼（上）员工关系与企业文化领导能力的四大技能修炼

教练型

交流授权管理管理冲突激励技巧员工关系与企业文化一、教练型的交流传统的工作汇报对话：下属：老板，我想跟您汇报一下有关“全员绩效”项目的一些事情。上司：是吗，进展顺利吗？下属：是的，大体上是没什么问题的，不过……上司：嗯，没问题就好，不过什么呀？下属：嗯，就是那个……上司：什么？出了什么问题了吗？下属：不，不是，也不是什么大问题，就是品牌部不太……上司：品牌部怎么了？下属：好像品牌部不太愿意参加这次的项目。上司：什么？一会儿没问题，一会儿不参加！你到底在讲什么呀？下属：其实，我也不是很清楚他们怎么想的。上司：什么？不清楚？

这次“全员绩效”的项目不是由你负责吗？下属：是的，不过，他们之前也没说什么。上司：品牌部参与

“全员绩效”项目的重要意义你又不是不知道，强调那么多遍。

怎么把事情弄成这个样子，怎么也不想想对策？下属：对不起。上司：对不起？对不起能解决问题吗？算了算了，看到你就来气，看来我得亲自去协调了。下属：是，谢谢您。员工关系与企业文化一、教练型的交流教练式的工作汇报情景对话：下属：老板，我想跟您汇报一下有关“全员绩效”项目的一些事情。上司：哦，进展怎么样啦？下属：嗯，总体上还可以，不过有一点担心。上司：哦，什么事情呢？下属：品牌部对“全员绩效”项目好像不是很积极。上司：哦，是吗？下属：是的，他们好像不太愿意参加此次的项目。上司：不太愿意，那你接下来打算怎样做呢？下属：说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？下属：当然是希望品牌部能够转变态度，全力以赴的参加“全员绩效”项目啦。

因为参加这个项目，的确可以提升工作绩效。上司：好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？下属：我想我应该坦率地跟品牌部的负责人沟通，了解他们对做好此次项目的

意见和建议。上司：很好，我们就从这里着手，先谈谈看。下属：明白了，谢谢老板。区分传统管理对话教练式对话谈话风格/氛围责备、紧张支持、平等上级对下属信任不信任对潜在能力信任提问的特点过去导向未来导向谁说的话多？上级下属谁去找答案？上级下属谁去行动？上级下属未来上下级关系紧张、疏远融洽、信赖下属的成长/发展不利于下属成长和发展提高问题解决能力员工关系与企业文化

一、教练型的交流两者对话之间的区别：员工关系与企业文化

一、教练型的交流教练技术的核心原则：期待支持成长成功

核心

信任能力员工关系与企业文化有效反馈一、教练型的交流教练的三大核心能力：

深度

倾听

教练

原则有力提问有效反馈员工关系与企业文化

G：聚焦目标

深度

倾听

教练

原则

有力

提问

R：了解现状

一、教练型的交流教练的GROW模型：

W：强化意愿

O：探索行动方案

一、教练型的交流G：GOAL

聚焦目标

员工关系与企业文化任务：聚焦正向、符合SMART原则的目标发出邀请

今天你找我是不是

有……事的？

我观察到……，我们

聊一下，有空吗？理想目标

听起来，你想……，

是吗？

你真正想要的结果

是什么？绩效目标

SMART目标

具体、衡量、达成、

相关、期限目标确认

所以，你想在……内，

达到……？

你准备……，我的理

解对不对？

一、教练型的交流R：Reality

了解现状员工关系与企业文化

任务：了解影响目标达成的要素、资源分析事实

针对你提到的目标，目前的

情况是怎么样的？

现实情况打几分？

你的感受又是怎样的呢？探索因素

影响目标达成的因素有哪些？

还有呢？

其中，你可以影响的是哪些

呢？

为了实现目标，除了你刚才

提到那些，还要关注什么呢？

从……角度来看，你觉得还有

什么关键呢？寻找资源

你现在有哪些资源呢？

你有那些优势呢？

可以把握的机会是什么？员工关系与企业文化

一、教练型的交流直接探索启发引导具体行动1、为了实现你的目标，你准备怎么做呢？2、你具体准备做些什么？除了这些，还有呢？3、你具体准备打算什么时候做1、前面你提到……，针对这一点，你会如何做呢？2、加入……，你会做些什么呢？3、做到上以上这些，你觉得能完成目标吗？4、如果不可以，你还可以做些什么？还有吗？1、今天我们聊完了之后，你的第一步准备做什么？2、你打算什么时候做，在哪里做呢？•O：Options寻找解决方案任务：探索、启发、具体方案总结成果庆贺成功积极肯定1、你能简单总结一下刚才的对话内容吗？2、通过我们今天的对话，你有什么样的收获？1、目标达成后，你准备如何奖励你自己呢？2、目标达成后，你会如何庆贺一下呢？刚刚我们二十分钟交流，你提到了……，也制定了……计划，看得出你是一个特别有思路也是特别有想法的人，给你点赞。

一、教练型的交流W：Will

强化意愿员工关系与企业文化

任务：总结成果、庆祝成功、积极肯定员工关系与企业文化

责任

事项

利益

二、授予权力和影响授权三要素：

权力员工关系与企业文化二、授予权力和影响领导不授权的原因分析：

怕超越

怕失控

怕麻烦员工关系与企业文化二、授予权力和影响授权下放四层次：

下属的权利第一层：主管保留绝大多数权利第二层：下属行动前，应得到主管批准第三层：下属自取方法，定期向主管汇报第四层：下属不用经常向主管报告员工关系与企业文化指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用，以免出现疏漏。是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定

二、授予权力和影响授权的四种类型：充分授

权制约授

权弹性授

权不充分

授权员工关系与企业文化

二、授予权力和影响授权工作表：具有一定难度和挑战性、中层无精力顾及、锻炼下属授权风险低、重复性高、下属会做得更好、下属能够做好、有监控制度

必须授权的

工作

对上司和下属都

有挑战性，但风

险不大；有监控应该授权的

制度工作可以授权的工作

需要身份和地位的、不能授权的

设定工作目标和标准工作

的、重大决策、录用

新员工、信息披露受

限制的、财务签字和

采购审批

二、授予权力和影响授权的十二原则：

员工关系与企业文化第一，有目的地授权；第二，因事给人、视能授权；第三，无交叉授权；第四，权责相应的授权；第五，逐级授权；第六，单一隶属的授权；第七，适度授权；第八，信任原则；第九，充分交流的授权；第十，有效控制的授权；十一，有效授权的及时奖励；十二，授权负责；员工关系与企业文化二、授予权力和影响如何选择授权的人员：

意愿工作量能力大牛拉小车小牛拉大车鞭打快牛员工关系与企业文化二、授予