腾讯企业组织发展创新模式与人工智能布局剖析项目

致：腾讯公司企业创新组织模式案例分析（汇总版）——分布式管理模式|有机原生型组织模式|合弄制专题研究

目录企业创新组织模式案例说明企业创新组织模式案例分析组织创新业务背景及企业创新组织模式分类说明组织模式适用性套入整体方法论企业创新组织模式案例申明案例的合理性申明我们基于内部分析与外部对标，选取典型的标杆企业作为案例。案例的选择是基于腾讯自身的业务及组织特点，在与腾讯业务、组织模式可类比及可借鉴的企业中进行归纳与分类，并在每一类型中选择典型案例进行深入剖析，案例的确定是经双方项目组共识后达成的由于对创新型组织分类的视角存在多元化、各类别下企业商业模式特点、组织运作特点均有其复杂性与特殊性，故组织模式的分类并无明确的界限，我们从业务特点作为切入点，剖析不同业务情景之下的典型组织模式特点，即在典型业务情景下，分析与之对应的组织模式的典型实践案例的适用性申明案例可以作为对腾讯组织模式创新的参考，但需要牢记腾讯的业务特点和运作环境是独特的案例的组织模式有其特殊性，切不可照搬和套用案例进行目标设定任何一家公司需要根据自己的价值观、目标、情景来有效地采纳最佳实践的做法——没有任何公司会完全照搬最佳实践。若腾讯希望识别可以应用于本公司的有效地解决方案，最佳实践比简单的标杆更有意义。（最佳实践是指经过实践检验，在多家公司的不同的情景下取得成功的实践）目录企业创新组织模式案例说明企业创新组织模式案例分析组织创新业务背景及企业创新组织模式分类说明组织模式适用性套入整体方法论企业创新组织模式分类概述

管理创新类型及对应的业务及组织特点管理创新类型业务及组织特点分布式管理型业务情景：面临业务多元化转型背景，亟待催生小的利润中心组织特点：各小前台呈现出业务靠市场驱动、运营自主化的特点有机原生型业务情景：公司业务价值链规模化，且各业务单元之间、与公司整体业务的耦合度高组织特点：各业务单元呈现模块化的运作特点，各模块呈现出遵从公司整体业务特点、在整体业务框架内的自由运作合弄制专题

业务情景：依托核心业务，进而开发出一些的相关产品去适应终端用户的需求组织特点：自上而下层层分解任务，团队根据上级指示进行组建、行动、更新产品或服务以及解散企业创新组织模式分类概述

各类型的对标企业及组织特点、关键启示管理创新类型对标企业组织特点及关键启示分布式管理型海尔小微组织特点：

企业平台化。以“创造用户价值”为核心的网状组织创客平台员工创客化。“人单合一、按单聚散”关键启示：小微自负盈亏，减低成本，提升资源利用率；在册员工变在线创客，增强企业活力；企业把握用户需求，提升用户交互盛大研究院组织特点：扁平化、游戏式管理；崇尚自治与创新文化；弱化考核机制；严格项目管理，领导决策为主关键启示：战略不成形影响了组织调整与转型；分布式的管理也需要协调管理权限；需健全产业链各环节的配合及沟通机制有机原生型Facebook组织特点：互联型组织；项目制运作；模块化分工关键启示：组织去中心化，打造灵活小前台；项目制运作实现组织协同；健全大中台，实现资源整合合弄制专题

Medium组织特点：合弄制章程下的组织运作关键启示：合弄制释放了全员的创造力，实现分权与自治；但需妥善处理角色与团队的关系企业进行组织创新的业务背景

——传统企业的业务特点安永对企业组织形态的假设与观点：企业组织是为了支撑企业业务的实现.整个业务的特性决定了相应的组织形态与组织模式,业务的演变又导致了组织模式的变革.大规模生产：以标准化的产品为基石，大规模流水线生产得以实现，价格高昂的机器设备、核心技术应用与批量生产等要求企业通过大规模市场降低边际成本,以获取更高的边际利润传统业务的特性从工业时代起,传统企业的业务有以下特点：123部门协同：传统制造类企业有固定的生产流程,且生产链条长.社会大分工能够有效的减少成本,因此产品的生产往往由不同部门进行协作,共同完成.典型的传统企业典型的传统企业主要集中于制造业,以及部分服务行业,带有鲜明的工业时代烙印：福特等汽车制造类企业“钢铁大王”卡耐基旗下的建筑企业传统银行等金融机构食品加工制造业产品标准化：传统制造型企业面向统一的市场生产标准化的产品，客户需求已知，细分市场清晰，产品功能、性能与价值长期不变，新产品的开发周期长企业进行组织创新的业务背景

——对应传统企业的组织特点金字塔型的组织模式在支持业务的机能中具有以下特征——集权：决策权集中在高层，对于研产销等各方面的指令性的决策自上而下地下达至各职能部门职能分割：研、产、销独立于各相应的职能部门，权责边界清晰，对外部市场的变化反应缓慢标准化生产：经营目标的，特别是生产目标的实现被分解成标准化的次序化的任务，使得规模经营易于实现管理层决策层研发

部门生产

部门销售

部门传统企业金字塔型的组织形态……传统的模式催生出金字塔型的组织模式通过专业分工、权利集中、风险分散，提高企业的生产效率，减少库存压力在这种企业模式下，客户需求的实现需要通过各职能部门企业进行组织创新的业务背景

——随着时代发展,企业在业务上发生了趋势性的变化随着市场的发展，客户需求从静态向动态转变，其中值得关注的两个方面是——大批量定制：多元化的买方市场逐步形成，多样化的经营策略对传统的大规模生产构成挑战个性化需求：生活水平、消费观念、市场供给形势的多方面变化催生了个性化的客户需求服务供应商与客户形成的良性循环使得客户需求开始倒逼产品与服务供应商顺应潮流，逐步转型，更加多样的业务模式应运而生新形势下业务模式特点：通过柔性生产与快速反应实现产品变形与个性化定制紧紧围绕客户需求开展产品开发、生产、销售、提供，以客户价值实现与产品附加值提高为出发点通过企业资源的模块化组合来降低定制成本由于业务模式的变化，组织内部变化引领的起点往往不是来自于上级，而是来自前线和用户；而传统的组织在面对这种业务变化时显得乏力客户需求业务模式组织模式客户需求向动态转变倒逼业务模式转型业务模式转变要求组织模式相应地升级客户需求转变业务需求升级企业进行组织创新的业务背景

——在这种变化趋势下,组织也进行了相应的变革为了应对业务模式上的变动，组织模式也随之进行了升级。新型的组织模式体现出以下具体的特征：从业务开展层面来看，组织规模即人员数目越来越小，并且小规模的组建越来越灵活依附于集团企业，小团队能够有效地解决决策成本小巧灵活组织的使命与目标越来越多地从组织的末端——甚至是组织外部的客户端——形成与自上而下的发展命令相比，使命内生极大地增加组织成员的归属感、认同感、使命感使命内生成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，能深入准确全面理解客户需求并对客户需求的升级进行快速反应快速响应全新的组织形态能够有效应对组织成员内部的沟通、组织与组织的沟通、组织与客户的交流，组织的文化因而趋向于包容、开放、协作、透明、公平沟通迅捷企业创新组织模式案例标准及说明企业成熟度组织模式分类说明：纵轴从企业成熟度角度可分两类：1）成熟型企业；2）初创型企业；横轴从企业业务驱动因素的视角，在成熟型企业中细分三类：1）“分布式管理”；2）“原生型”组织；3）传统型组织初创型企业“合弄制”组织模式成熟型企业4业务驱动因素1）2）自下而上：靠前台主导需求，把握业务自上而下：靠公司上层主导需求，把握业务3传统型组织模式“有机原生型”组织模式“分布式管理”组织模式12企业创新组织模式案例标准及说明传统型组织模式业务情景：面临业务多元化转型背景，亟待催生小的利润中心，各小前台呈现出业务靠市场驱动、运营自主化的特点代表企业：海尔（正面）盛大（反面）业务情景：公司业务价值链规模化，且各业务单元之间、与公司整体业务的耦合度高，各业务单元呈现模块化的运作特点，各模块呈现出遵从公司整体业务特点、在整体业务框架内的自由运作代表企业：Facebook、Google业务情景：依托核心业务，进而开发出一些的相关产品去适应终端用户的需求代表企业：微软“合弄制”组织模式4业务情景：以信息科技行业为主的初创公司，此类行业与公司面临的特点是业务处于开拓期，商业模式并未成型，且公司治理的经验相对欠缺，且决策上更多强调“分权”，而非专治代表企业：Medium、GitHub3“有机原生型”组织模式“分布式管理”组织模式12企业创新组织模式分类一：“分布式管理”组织模式产生背景：标准化产品带来同质化竞争，带来利润下降与增长瓶颈。企业将通过把握与开发长尾需求中的利基市场，来进一步释放与获取市场空间标准化市场竞争激烈或切入困难，企业业务面临利基市场的切分，且利基市场相对标准市场的生命周期更短，绝对容量更小：需要组织更灵活、反应速度更快、更小更轻相应的业务特征组织特点组织目标自下而上：靠前台主导需求，把握业务管理权限下放，前台以灵活与自主的形式运作典型组织海尔小微韩都衣舍：根据市场时尚热点打造爆款，快速完成设计推向市场盛大创新院、FAIR实验室……创新型团队收益人或产品盈利的前提条件：有强大的中后台加以支撑，小前台的利润导向一致企业创新组织模式分类二：“有机原生型”组织模式产生背景：产品的模块化组建需要自主更新与迭代，需在同一的规则框架下，结合需求变化进行创造或更新相应的业务特征组织特点往往是依附在公司整体产品层面的框架之中，把自己的模块优化好，是模块化的组织大的框架与方向受整体约束，具体更新的内容与迭代方式由团队基于用户需求把握需要遵循组织规则，团队间在大的风格上保持一致，同时又相对灵活并具有自主性典型组织：Facebook手机管家开发团队：由上级确定整个界面的功能与产品，之后分小团队进行开发、运营与维护企业创新组织模式分类三：传统型（上级分配、指令清晰）产生背景：有上级下达的明确背景与目标，层层分解任务，团队根据上级指示进行组建、行动、更新产品或服务以及解散相应的业务特征组织特点需求发起由组织自上而下释放，即靠公司上层主导需求，把握业务，各业务单元响应任务，层层分工目标明确，由组织考核结果，更接近于传统组织业务特点满足标准化产品需求，如企业级用户，追求产品的稳定性典型组织常见于医药研发、咨询公司的项目团队、汽车模块化团队企业创新组织模式专题探索：互联网企业领先的合弄制（Holacracy）链长：往“圈”里角色中放人踢出成员指定子圈链长在合弄制之下，公司组织架构「去中心化」，公司员工重新自由组合成一个一个的小组；在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标在一个合弄制的公司中，实行民主决策，且并不存在固定的管理人员和上下级关系组织流程与人员安排组织流程人员安排公司总体目标确认划分不同的工作模块，并确定各模块的功用与职责构建更专业化的“圈子”，明确项目支持架构，讨论相关问题动态调整：有任务就有新的“圈”，任务结束则撤销成员：决定自己的工作内容自主完成所分配的职责每个人可以同时拥有多个不同角色成员自我选择通道：在完成某一角色后，成员有权利选择下一阶段的角色方向或工作内容目录企业创新组织模式案例说明企业创新组织模式案例分析组织创新业务背景及企业创新组织模式分类说明组织模式适用性套入整体方法论“分布式管理”组织模式模式案例分析——以海尔和盛大为例目录分布式管理的业务背景与管理诉求海尔的转型实践：前台+平台/对缝盛大的转型困局：追求效率的顾此失彼分布式管理的模式总结与应用前提“平台型企业”面临的业务情境——突破单一产品的同质化竞争压力，迎合用户需求差异化同质化竞争单一产品、同质化业务挑战灵活性改革，小团队作战产品结构多元化强人/伟人领袖实现引领式创新依据领导决策重金投入做产品实践模式实现要求需要中台实现资源整合降低成本需要领导人有足够的远见与洞察力两种整合方式前台

小分队前台小分队平台规模化中台外包12此类业务所需要的管理支持135通过放权等方法，简化审批与指令流程，赋予员工更大的权利员工有权利决定团队的成立、扩张、以及撤销2建立强大的中后台，快速响应前端需求在中后台也推广自主创业与利润单元理念，前端团队可花钱支付平台所提供的各项服务通过机制促使员工主动进行自我赋能，增强市场把握能力与技术能力延长服务链条，以用户为中心，全方位满足用户需求改变之前复杂的考核模式，考核更加关注用户反应与满意度独立的利润单元中，员工可进行自我赋薪或项目提成，增加积极性企业内部强调创新与创业的重要性，随时加以强化创建鼓励创新、包容创新的管理机制简化流程，放权一线平台设计，有力支持灵活一线，响应用户简化考核，自我驱动容错文化，鼓励创新整体目标企业平台化员工创业化用户个性化聚焦战略聚焦组织聚焦员工聚焦机制4聚焦文化目录分布式管理的业务背景与管理诉求海尔的转型实践：前台+平台/对缝盛大的转型困局：追求效率的顾此失彼分布式管理的模式总结与应用前提海尔小微业务背景概览：家电行业在互联网环境催化下急剧转型，需明确未来发展方向，实现竞争力提升中国市场用30年的经验演示了整个价值链前进的方式，首先是资源为王，再过渡到渠道为王，然后再过渡到内容为王，很快会过渡到社区为王大组织都在考虑互联网新环境下怎么转型，面向未来，企业如何才能更贴近用户，将服务直达，更方便的实现与用户体验，360度交互是目前关注的主要议题以内容、社区作为主要特征的互联网时代的到来，为海尔的发展带来新的挑战竞争新阶段互联网企业的兴起将成为企业发展的重要挑战技术智能产品升级，软硬件与服务共同要求业务能力与技术能力提升互补企业业务、技术环境的变革势必对互补企业产生影响，同时给自身的合作发展带来挑战营运规则外部机构及政府对新市场阶段的政策调整也会给传统企业带来新的挑战供应商新阶段将导致工业结构的变化，甚至会影响到整个产业体系，企业面临产业调整挑战用户用户使用习惯和需求将随互联网环境带来重大改变迎接挑战新市场阶段主要挑战迎接未来发展挑战，互联网时代下的海尔是整个价值链的融合，最终实现线上线下的用户交互、组织资源平台化发展、企业生态圈并联构建与大数据增值化管理1业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔的转型战略2核心战略：在经历名牌战略、多元化战略与国际化战略之后，在互联网浪潮的冲击下，海尔决定彻底转变组织模式与管理模式，逐步建立自主经营体，在此基础上打造“小微”与“创客”概念，打造共赢生态圈核心思想：在最后一阶段，企业为员工提供创业平台，员工主动进行用户拓展与定制化服务。日清日高自主管理班组创出冰箱第一品牌创出家电第一品牌创出国际品牌创出全球家电第一品牌创出互联网时代的管理模式1984-19911998-20051991-19982005-20122012-2019事业部制度SBU-策略事业单元市场链自主经营体（三权）小微、创客（三自）承接战略，组织也不断创新升级名牌战略多元化战略国际化战略全球化战略网络化战略业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制打造倒三角组织共创共赢生态圈人单合一双赢模式公司战略不断升级海尔的战略理念新升级业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制2“企业平台化，员工创客化，用户个性化”是海尔2014年提出的核心战略理念。企业平台海尔公司把海尔集团把公司看作是一个“投资管理平台”。企业决策层的定位从管理者转变为项目投资人与资源支持者。一线员工直接面对市场终端需求，提报具有市场前景的内部创业项目，体系提供支持资源。员工创客企业员工有条件、有动力进行主动提案与项目创新的“创客”“创客”可依据自己洞察到的商机主动在企业内部平台上提交设想，获取资源，以主动驱动公司的产品创新与业务盈利。小微公司具有一定的人事决策权权与，可对外对立招聘，敏捷获取企业外部资源。用户个性由于总部对小微的管理采取独立核算与自负盈亏的模式，其产品设计方与制造方能准确的感受到市场压力。同时，抛弃了原有大集团中的流程束缚，小微可以通过不断地与用户交互，在多次实践与尝试中探知用户需求，从而将各种好想法变成产品。海尔的创新组织模式：实现企业平台化、员工创客化、用户个性化业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制3小微公司分类：根据业务、战略要求和经营策略的不同，海尔孵化出的小微分三类：虚拟小微、孵化小微和生态小微虚拟小微从事的仍然是原来的事业，但其工作方式与分配模式则转变为自负盈亏，独立运营的“小微”模式例如：负责某区域冰箱销售的“销售小微”孵化小微又称“创客”小微，是由企业内部员工发起的“创客项目”其本质是在总公司资本及资源的支持下，由海尔员工创办的公司，用于孵化对于海尔的非传统项目生态小微也是在海尔平台上的创客项目，但其创立者不一定是海尔在册员工，其核心业务未必与海尔直接关联，可被看作是海尔致力于打造开放式产业生态圈的投资项目运作分成模式举例：一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励海尔的创新组织模式：不同类别小微的实际发展状况三种小微的具体区别：虚拟小微更多的承接了原有海尔的售前售后功能，采用包销定制的模式，它不是实际的法人实体，因此称为”虚拟”。孵化小微与生态小微都是法人实体，发展成熟后会成立单独的公司。孵化小微的实际运作：在海尔内部，会为孵化小微举行一年一度的创业大赛，邀请评委、风投机构进行评审，选取真正具有革新意义的产品，给予一定的支持与资金投入。当然，小微内部的员工也会跟投一部分钱。除了创业大赛之外，员工有了好的想法或创意，可以随时向上级汇报，争取支持。生态小微的实际运作：生态小微引入了更多的外部资源，理论上讲，可以支持各种类型的创业，但目前发展比较好的生态小微都与海尔的原有业务有一定关系。生态小微向外部社会开放，能够承担社会责任，解决大量的就业问题。海尔进行组织改革，成立小微的核心举措：将利润单元尽可能的拆分，层层负责，单独核算，牵引员工自己为自己所在的小微负责。业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔的创新组织模式：建立“创造用户价值”为核心的网状组织创客平台海尔由正三角形的传统组织模式，到建立“倒三角形”组织结构，但在实际运作中，后端的职能部门并没有真正很好的响应前端需求；随后，公司逐步发展为网状组织结构的创客平台。企业提供各种资源，支持员工在平台上创业，同时提供各种支持。过去：金字塔式职能管理结构创新：及时响应一线的倒三角模式3客户提供资源

发现机会一线员工平台平台主LevelNLevelN-1LevelN-1LevelN-2LevelN-2……一线被动执行发号施令层层传递演进动态网状组织架构将“倒三角”转为节点闭环的动态网状组织架构，把全球8万员工变成2000个自主经营体，让每一个经营体成为网状组织上的一个节点.目的：使内部协同网与外部需求网紧密贴合，提高了海尔响应用户需求的速度和能力。

产品设计节点生产制造节点营销节点供货节点小微用户需求用户需求用户需求用户需求小微主作为接口人，将所需资源对接到相应的集团平台（如研发、人力、财务）业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔的创新组织模式：建立“创造用户价值”为核心的网状组织创客平台3业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔集团下设不同互相独立的事业群，如白色家电、黑色家电、大宗物流、人寿保险、电子商务等。各事业群下面按产品类型层层划分，如白色家电下分冰箱、空调、洗衣机等经营体，每个经营体设经营体长进行日常的管理以及与其他部门的沟通。各大经营体往下继续进行拆分，如冰箱经营体下可分为单门、二门、三门经营体，每个小经营体（小微）也设置各自的经营体长。在理想状态下，经营体长（小微主）由员工互选产生，若员工对经营体长不满意，后者将被下放至下一个层级担任经营体长的角色，或是变为普通员工运作流程用户交互（用户调研）产品销售产品A内部结算内部结算内部定价设计、研发、人工订立契约对缝工厂（外部合作伙伴）产品B…订立契约利润分享海尔小微员工海尔的创新组织模式实现方式

前台：人单合一、按单聚散一方面，拆分是为了让船身变得轻盈，让新生的小微企业拥有“自我造血”功能，能够在互联网时代创造出更高的价值；另一方面，也要协调这些“小船”，使它们排列成“舰队”，仍然向着一致的目标团结的前行。这需要管理者对于企业有着绝对的把控力3拆分航母。对于海尔来说，“规模大”既是它的优势，也是它的劣势。在产能过剩成为新常态，制造业利润越来越薄、传统制造业受到互联网思维洗礼的背景下，想要继续使海尔这艘巨型航母不断前行，必须对它进行“拆分”。因为只有拆分，才能使企业具有快速应变的能力，才能应对高速迭代、瞬息万变的互联网化市场面临挑战拆分航母的效果是显著的，仅仅一年时间，海尔便拥有了更多的智能化家电产品，甚至是新硬件。帅私人影院、雷神游戏本、贝多芬智能烤箱、空气盒子、SmartCenter智慧管家等不胜枚举，照此推测，未来的海尔制造必将有更大的想象空间这些小微公司成立后，从产品策划、研发、生产到上市销售，时间为1年左右。1年为成果检验期，若产品销售未达预期，团队将自动解散，可以再组建新的小微公司，或自行离开。这期间，如果项目得不到海尔最终的审批，3个月之内团队也可以随时解散

实现效果业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔的创新组织模式实现方式

后台：资源整合3在网状的组织结构下，企业中后端的大平台负责了部分的用户导入、运营、平台维护、资源对接等职责，发现资源，提供机会，对前端进行强有力的支持。前端各团队可按需对后台提出要求，平台将尽力满足。业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制为此，海尔将80000多名员工分解成了2000多个经营主体，让员工成为真正的经营者，让每个人都成为自己的“老板”，与此同时，随着员工“老板思维”的提升，中层的必要性将减退，海尔计划裁减1.5万人，其中大半均为中层。从组织结构上实现互联网时代的扁平化管理，是海尔向传统说再见的另一大表现。干掉中层，资源整合。从组织结构上，海尔也向着互联网时代的扁平化管理探索改变。张瑞敏将海尔的业务流程整理为“人单合一”四个字。“人单合一”概念:要求员工要有老板意识，要有自主创新的意识。在张瑞敏看来，人的素质高低决定了订单质量的高低，这种思维要贯彻到海尔制造的全流程中，流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一企业大平台的作用公司管理层小微1小微2小微3产品研发市场营销采购财务制造人力资源海尔的人员设置：团队里设置“平台主”、“创客”、“小微主”，共同满足定制化的用户需求（1/2）4创业小微现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转公司创业平台平台主企业管理者小微主创客互选创业小微外部资源使用示意企业管理者变成平台主，由管控主变为服务者，为创业平台上的创业小微提供必要的资金、人力等资源支持员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔的人员设置：引入外部资源，共同打造生态圈（2/2）4创客模式下的公司业绩截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。创业小微并联平台的生态圈公司创业平台这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。创业小微用户创业小微外部资源如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。外部资源使用示意业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制绩效管理机制：围绕客户价值，紧密衔接市场海尔对绩效管理工具的思考点在于两点：一是，使员工价值创造最大化——自主管理，自我激活；二是，终端的用户价值实现与员工价值实现直接统一起来——不对立，不跑偏，不绝缘海尔绩效管理的二维点阵横轴是由收入、利润、利润率、市场份额等财务绩效与市场绩效组合成的竞争力区位，平均、领先、引领等纵轴是用户资源（用户流量），包括产品的引领与用户价值体验效果：二维点阵解决了实现目标引领的过程中，战略驱动因素与市场达成因素之间的因果关系其目的是驱动员工与用户进行交互——在价值创造的每一个结点上进行交互，让客户参与价值创造，反应用户需求，实现用户个性定制化战略应用操作工具价值创造价值评价、价值分配在二维点阵上的思维点，考虑用户价值界定、行业产业对比、战略成果体现、关键成果节点与预期、实现战略的路径视之为用户需求转化为成果的衡量单，在每一个点上对价值创造预赢管理：拐点体现价值的增值包括财务与市场表现战略完成则是保证拐点出现的重要措施，包括用户交互、产品迭代、资源优化等连接价值契约和对赌契约——对员工：人单合一的用户价值创造承诺对企业：在不同拐点上的价值分享承诺5.1业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制迭代拐点引领竞争力财务价值市场价值战略价值导向拐点迭代产品迭代引领用户交互生态圈资源战略承接(1)横轴目标：(2)纵轴目标：(3)现状到迭代、拐点、引领的升级路径：(4)横轴从现状到引领目标的迭代拐点及路径：配套赋薪机制：匹配“对赌式”激励机制，员工享有的高度自主经营权和分享权，激发员工积极性和主人翁意识（1/2）职务酬直接按照职级定薪，级别越高，薪酬越高员工被动接受薪酬，激励水平与个人能够为客户创造的价值不挂钩人单酬客户订单的价值决定付薪，高单高酬，是一种加速增长的提成模型在人单酬模式下，系统开放，员工自主抢单，主动创造客户价值，实现高单高酬，从而有效地激活员工个体，调动员工的积极性“人单酬”本质上是一种加速增长的提成模型缺陷：内部核算扯皮成本过高；上游研发等部门核算困难对赌酬核心：目标奖金+超额提成在完成了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司小微与海尔之间是劳动雇佣关系、市场化的资源对赌关系与价值分享关系等多种关系并存小微按照人工成本效率自主分配奖励资源企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变海尔的激励机制经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段的升级，每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求；通过“人单酬”与“对赌酬”，海尔将经营的重心压宝在一线经营端5.2业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制配套赋薪机制：匹配“对赌式”激励机制，员工享有的高度自主经营权和分享权，激发员工积极性和主人翁意识（2/2）企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，通过“人单酬”，海尔将经营的重心压宝在一线销售端单1单2单3薪酬1薪酬2薪酬3客户订单价值薪酬

水平人单酬客户订单的价值决定付薪，高单高酬，是一种加速增长的提成模型在人单酬模式下，员工自主抢单，主动创造客户价值，实现高单高酬，从而有效地激活员工个体，调动员工的积极性。“人单酬”本质上是一种加速增长的提成模型单1单2酬1酬2提成收入分解客户价值实现提成

以按照周单计划准时交付的标准订单量为基数

依据加速增长模型，根据交付量的增幅确定提成系数质量增值提成

比对目标质量损失水平，超额完成的部分计提提成物耗增值提成

比对目标物耗水平，超额完成的部分计提提成5.2业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制配套投资驱动机制5.3海尔创建投资驱动机制的核心理念是让平台上的小微创业公司一方面抓住市场和用户，另一方面充分利用海尔的资源，如优秀的商誉、一流的合作商、有合作经验的风投方等将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。缺陷：缺乏完善的退出机制，小微必须找到下一家愿意为其投资或“接盘”的机构风投、海尔和员工通过股权绑定在一起，可以开放海尔用户资源和小微资源，成为一个创客加速平台，进而打造共创共赢的生态圈。而每个小微公司既是利益共享，更是风险共担。在海尔针对小微建立的驱动机制下，现在已有在线合伙人有2922个，VC基金有1330家，制造资源3190家，园区孵化器98家，销售渠道10家。同时，海尔有自身的专项创投基金全流程的用户体验使与价值实现

使得用户可以参与到需求满足的各个阶段借助海尔交互平台挖掘客户需求与体验痛点确定商机海尔为小微提供财力、物力、创新力等多种资源的解决方案借助海尔的生产平台，实现产品成型深入用户交互，结合用户体验，推动产品升级，推进多轮融资推出产品，根据先前小微、创客、跟投、海尔等多方多利益绑定实现分成业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制配套投资驱动机制5.3海尔创建投资驱动机制的核心理念是让平台上的小微创业公司一方面抓住市场和用户，另一方面充分利用海尔的资源，如优秀的商誉、一流的合作商、有合作经验的风投方等将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持风投、海尔和员工通过股权绑定在一起，可以开放海尔用户资源和小微资源，成为一个创客加速平台，进而打造共创共赢的生态圈。而每个小微公司既是利益共享，更是风险共担。在海尔针对小微建立的驱动机制下，现在已有在线合伙人有2922个，VC基金有1330家，制造资源3190家，园区孵化器98家，销售渠道10家。同时，海尔有自身的专项创投基金脱离主体的孵化：员工辞职，独立开公司，创业过程中可以用海尔的资源主体延伸的孵化：在企业内部平台，在原有的产业上，在原来的产品上，有好的延展的点子的创客集结在一起，成立小微众筹孵化：广泛吸引社会上各种各样的资源而一起筹资、筹钱、筹资源，成立小微生态小微：在这个模式之上，可以有很多社会上的创客进入海尔平台，共享资源四种孵化模式通过用户资源和产业资源“众创、众包、众筹、众扶”的服务机制，帮助创客创业并取得成功众创平台是通过海立方和创意平台，将这些创意与平台上的资源对接；众包平台，是依托海尔的开放式创新平台，使全球有创意的人将创意拿出来共同讨论、实践；众筹平台，是指海尔有专项创投基金；众扶平台就是帮助内部员工成为创业者提供资源平台服务机制业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制在投资驱动机制的支持下，员工成功实现创业用足用户交互实现成功创业的实例——雷神笔记本电脑创科团队通过在电商网站中搜集到的3万余条差评总结出散热慢、易死机、蓝屏等游戏本用户最恨的13条问题，再根据这些痛点有针对性地“智造”笔记本：一款专门针对发烧级游戏玩家的笔记本电脑创科成功核心就是和用户零距离，用足交互性，以用户需求为创新目标和驱动：广泛关注用户反馈，感恩用户主动参与，借力粉丝的产品评测为开发契机、粉丝的想象空间为创新支点核心团队仅有3人,另有经营团队6人、生态圈内协助9人，其余全部为外部支持在京东平台进行众筹，A轮融资500万聚焦全球顶级研发资源寻找国内一流代工商广泛用户调研，组建小微公司销售成就：2014年实现2.5亿销售额，1300万净利润借力海尔用户交互平台成功创业示例——小帅影院三个80后在海尔用户交互平台“优知妈咪汇”发现孕妇妈妈们的抱怨：坐着看电视不方便，直接躺在床上对着天花板看电影就好以此出发，创业平台上有创客表示拥有技术，但是没有制造条件；海尔有平台、有资源——有德州仪器，有关键技术和部件，有制造厂，四个联合创始人成立创业小微；目前，小帅影院已经推出三个产品系列：小帅iBox，小帅天幕和小帅UFO互联网电影机，每个系列的产品都是为针对不同人群设计。资源来源确定，组建创业小微海尔投入两百万孵化基金生产，用户交互与功能再定位需求发现——在海尔交互平台分享B轮融资估值2.5亿，吸引运营商投资海尔助推创客的三大动力：开放的组织充分实现用户交互与资源分配、与用户零距离，去中心而平台化5.3业务背景转型战略组织设计人员角色配套机制海尔案例评价：

在这种环境下，转型升级是海尔的必然选择海尔经营体赢：优化现有风险点与问题点，通过转型解决相关问题轻资产运作，从不良品维修的执行者变为接口资源的规则制订者，降低经营风险，模式创新提升收入、降低成本，通过引入外部资源，提升维修率和维修效率，进而实现收入的提升与成本降低小微公司员工赢：激励模式突破，小微骨干人员将通过新公司的灵活的利润分享机制设计获得更多收益技能与专业性提升，通过外部资源，提升管理人员水平与技术工人专业能力，提升小微公司管理者和员工个人竞争力业务模式转型升级是海尔发展的必然趋势，将带来海尔各大经营体和小微团队的双赢小微公司有存在的必要性：海尔电视对于不良品不良件的现有回收处理模式不发生重大变动，不会出现如现有白电所采取的整机报废的方式小微公司有存活的可能性：海尔电视对于不良品、不良件的回收处理规模不发生重大缩减，即小微公司的业务量在转型过渡期间有所保障转型升级所依存的关键预设前提海尔推行网状组织的实际作用与弊端实际作用网状组织带来的是利润单元的细化与拆分，推行之后，各小微自负盈亏，有效的减少了资源浪费，成本降低，企业总体成本大幅降低大量在册员工变为了在线创客，增强企业活力的同时减少了企业负担，生态圈还可以消纳当地就业，承担社会责任企业在把握用户需求，进行用户交互上做得更为彻底弊端：后台部门开展工作较为困难：例如后勤部门为了减少开支，无法有效的维持园区环境；培训部门组织培训活动的积极性降低，重要程度减弱人才问题：各小微各自为政，难以吸引一流人才。凝聚力：大量在册员工变为在线状态，与企业脱节，企业凝聚力降低（也没有了凝聚的必要），员工归属感降低，更加难以吸引候选人企业文化：原有的企业文化大幅削弱内部流程复杂化：不仅仅是前段销售，中后端研发、人力、运营、渠道等团队也自负盈亏，直接导致内部定价核算困难，出现了大量内部扯皮的情况。经营体长每天会花费大量时间用于与其他部门沟通定价等问题，阻碍其对用户交互及生产的指导目录分布式管理的业务背景与管理诉求海尔的转型实践：前台+平台/对缝盛大的转型困局：追求效率的顾此失彼分布式管理的模式总结与应用前提可比性分析

面临相似的业务情景盛大面临的业务情景：1）网游业务达到巅峰。2009年的盛大是中国最大的网游运营商，拥有近1000万活跃用户，上市成功后的盛大游戏，成为当年美国市场规模最大的IPO，一时风头无两2）择机拓展业务版图。盛大必定会将业务线扩展到整个娱乐领域，甚至是将盛大转型为互联网公司。盛大游戏一骑绝尘，管理层希望在其他领域有所拓展。盛大面临的痛点：客观原因：网游业务巅峰后渐行衰败。当网游的业绩不能满足其要求时，集团会立刻对其进行调整，集团对于游戏的耐性会非常低，这就导致董事会对职业经理人的忍耐会非常非常低。盛大创新院成立时的业务情景与痛点海尔小微成立时的业务情景与痛点行业饱和：原有业务所在的白色家电行业市场增长空间有限，且海尔当时的市场占有率已高达30%，再实现小幅增长都很困难，企业亟需寻找新的出路。企业状况：2000年后，海尔员工数量已达十万量级，而总体产出仅与全球最先进的同类企业相当，国际领先的企业人数远远少于海尔。这种现状促使海尔的管理者正视冗员问题，并加以解决。但当地政府并不允许出现员工大规模同时下岗的情况，因此需要海尔进行组织变革与创新，在把企业做“轻”的同时，也解决一定的社会问题。企业定位：纯生产制造所带来的利润逐步减少，同质化竞争十分剧烈。因此海尔更多的想往微笑曲线两端发展，逐渐有了将厂房外包、剥离重资产的想法。自己仅负责产生利润较高、价值较高的用户交互。可比性分析

为承接战略转型，两家都尝试组织与机制创新两家对比企业的相似处相同的背景：战略转型相同的目的：为了拓宽产业线布局，实现产品升级与创新两家对比企业的不同之处，为了承接战略转型，两家都试图通过组织、机制创新来支撑战略转型授权前线的程度不同海尔小微：领导决策“小微公司”是否建立，至于建立后的运作效果则由“小微公司”（自主经营体）自负盈亏，且通过过程考核，实现自我管理与自我约束盛大创新院：领导决策创新项目是否合格和具有投入运营的价值。名义上的创新工场+产品孵化器，创新的过程自主，但结果不自主。最终能否投入运营决策权在领导海尔小微和盛大创新院承担的角色不同海尔小微：“小微公司”是自主经营体，负责了产品的交互（调研）、产品设计、供应、市场等核心环节盛大创新院：创新院的设置有战略意义，只要负责策划、研发、试运营的过程。而真正的运营则剥离研究院流程运转的效率不同海尔小微：以“小前台，大中台”形式提升效率，各小前台重点聚焦产品研发与销售、市场，中后台（制造环节）则从中剥离，提升前台效率，实现成本最优盛大创新院：创新院主要负责孵化新产品，在产品成熟后的运营则剥离创新院，且产品的调研环节与市场联系少，产品的运营又无法与产品的孵化初衷所契合盛大公司发展简史

业务线过多，利润过低，从辉煌到失败向往“平台化”，却缺乏核心产品。早年间率先推出18基金，去年开始准备退市，都可以看做是平台化的努力。板块歌城体系，没有有效整合，无统领全局性产品，同时内部斗争明显顺“市”而上，不断试错，自主研发意识不够。“投机化”产品运营模式。由于游戏市场难以看准，故采用推一把，不行再改的策略，导致人力物力精力倾注过多，而忽视了靠研发带动创新，相应的研发队伍的组建、定位存在问题民企管理通病，家族式企业难以实现放权或民主。在实际运行中会影响问题的执行效率，创新的自由氛围1业务崛起游戏领域崛起，衍生多元战略游戏起家，抢占先机。盛大抓住了当时市场机遇，抢占了页游市场，造就业界“传奇”2003年，公测自主研发网游传奇世界，并获得不俗的战绩2004年，盛大游戏在纳斯达克上市阶段评价：顺应市场，抓住机遇，页游业务持续发力业务扩张平台化战略，希望各实业聚合发力依托游戏平台，衍生产业链，推进平台化战略。智能硬件“盒子计划+互娱帝国“网络迪士尼”阶段特点：两次业务转型。第一次：核心业务由代理转型为自主研发，评价：转型成功，迅速获得资本累积，却无法摆脱网游公司的影子；第二次：由网游公司转型为网上迪斯尼阶段评价：转型失败，尝试探索从实业转投资之路帝国衰败实业转投机，业务逐渐落败从实业公司踏上投资控股之路，经历第三次转型。盛大由实业公司转变为投资控股集团具体表现：2012年，盛大网络私有化2014年初，出售酷6股权2014年末，出售盛大文学2014年底，退股盛大游戏阶段评价：难以东山再起发展评价盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介盛大创新院

从建立到解散3年间，集团的战略及业务背景2009年，盛大集团“三驾马车”盛大游戏盛大文学盛大在线2012年，盛大集团“三纵一横”盛大文学盛大视频盛大游戏拆分后的盛大在线支付公司盛付通云计算公司盛大盛大广告2009年，盛大已经逐步形成了盛大游戏、盛大在线、盛大文学三驾马车的局面2009年末，盛大帝国变形已内部确定转型投资控股公司2012年，盛大想成为一个平台，盛大内容三驾马车（文学、视频、游戏）与拆分后的盛大在线（支付公司盛付通、云计算公司盛大云、盛大广告）一起，构建起盛大“三横三纵”架构。2012年是盛大转型的节点，盛大将非核心的业务逐渐出售，如将边锋和浩方卖给浙报传媒，又将吉胜科技以8000万元卖给顺网科技等。至此，横跨文学、游戏、音乐、旅游、影视、视频等多个领域的全产业链架构已经不复完整。在盛大庞杂的业务图谱中，能盈利的仅有盛大游戏、盛大在线和微利的盛大文学三块研究院建立时的业务布局，盛大游戏一枝独秀，面临战略调整2盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介盛大创新院

定位及发展历程核心管理者：陈大年、郭忠详、许式伟建立目的：新业务创新孵化器，实为成本中心模式原型：模仿普林斯顿大学高级研究院和AT&T公司帕洛阿图研究中心的模式，吸引人才并给予研究自由人员规模：从最初200多人发展到500多人人员类型：聚集了一批业界内执牛耳研究员/程序员/工程师氛围：硬件水平一流，薪酬一流中期动态调整：从一个大院到四个分院（搜索、语音、多媒体、云计算），各分院有明确的方向，明确的任务，行政上相对独立；继续自由立项制的同时要求团队承担部分集团业务的研发，工程师的自由度越来越受限2成立背景：网游业务达到顶点，管理层希望拓展业务，提升自主研发能力成立宗旨：保证盛大未来10年优势成立中期：加大资金扶持与组织不断调整。投入超过2亿元而收入尚无分文设立分院整体上向集团业务靠拢，定位从创新转为业务研发经费缩减，部门关闭：因费用过高，孵化项目大清洗，只保留麦库记事本作为重点扶持对象，其他10余个项目拆分独立运营，自筹资金，分崩离析20092010-20112012创新院简介盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介项目评审小组组织及团队

发展与实际运作情况项目回顾：立项不少于50个运营成功的项目：Bambook电子书、盛大手机、麦库、果壳电子、万能钥匙；运营失败的项目包括Everbox网盘、WebOS、PhoneGap、乐众ROM、微酷、奇遇、18卫士、云路由器创新院内部工作模式：各项目单元彼此独立，缺少联动。每个项目都标新立异，概念前沿，技术先进。Everbox是市面上最早做网络存储的前三家公司之一；麦库笔记、WebOS、万能钥匙都抓住了未来几年的市场需求。但是，这些产品之间可能没有任何关系，即便有联系也是“碰巧”的；也没有人去分析如何将这些产品组合起来形成一个拳头人员角色：一群技术高手、研发人才队伍。几百个技术高手，每个人都能够独挡一面，对技术和创新有着执着的追求创新院公司内部，集团外部的合作：仅有项目分享会，作为沟通机制中的一种，并未对研发后与运营之间的合作机制有成文性的规定与云计算研究院语言研究院多媒体研究院搜索研究院公司高层+各研究院院长3组织运作模式及特点盛大内部，创新院以外的机构盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介组织及团队

创新院管理模式：扁平化管理+游戏式管理极其扁平化管理在创新氛围中自由立项模式类似于“创新工场”，每个人可以自由立项，可以在创新院内部、三五成群、自由组织团队。09年~10年的创新院，弥漫着一种创业的氛围，我们在一起聊得最多的，是新技术、新模式、新应用、新机会。几个投缘的朋友，聊得深入透彻之后，就开始准备材料，去上计委会，看看能不能获得立项的机会。领导亲自审核项目孵化结果。陈大年每周亲自去开项目评审会游戏式管理创新院也用盛大的游戏式管理。这种管理方式也挺创新的，员工级别和薪酬都是按照经验值来的，可以做各种事情来换经验值。经验值等于级别，级别等于工资3盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介运行效果评价：沿用盛大集团的行政管理体制，如行政管理会在各种地方破坏节奏和速度。老郭那时候每天要回复900多封邮件，还不算处理各种其他事务，非常辛苦项目组类似创业公司，对于资源总投入和消耗并不清晰。对于有多次创业经验的人还好，对于没有创业经验的人非常容易忽略投入规模和产出的关系，这是个潜在问题。组织及团队

创新院文化：自治文化，激发创新灵感崇尚基于信任基础的自治文化为科研人员提供一个宽松的环境和一个自由而能任意驰骋遨游的舞台，实现自我的梦想每一个创新院的成员都可以选择做自己喜欢的项目，在创新院完成立项和核心团队组建的过程，在院内完成策划、研发、试运营的过程，成熟后则由机构注资并剥离成独立子公司关注正在成长的创新型创业团队除了提供必备的良好环境外，我们也会为您们配备相应的保障机制，辅助您尽快达成您的梦想。如果您有一个好的创业项目，可以通过这里联系我们在这里，您并不孤独；在这里，有一群乐于分享并具有创造力的同伴在等待着您……每周三的下午，我们将会在内部的交流分享会中，分享自己的创意、想法，项目中碰到的问题。我们相信通过这样的分享交流，可以迸发出更多创意创新的火花理想的实现效果专门的“创新工场”，任务清晰、目标明确，所有人可专注创新，且在方式与手段上实现自治，在一定程度上，确实营造了创新氛围3创新院试图营造自治文化，营造创新氛围，迸发创新火花盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介组织及团队

保障机制：资金支持、激励及考核机制、交流分享会等财务支持：强大的财务支持，为研发人员提供专注创新的平台配套机制支持：激励机制：项目成员获得包括奖金、利润分成、股份期权等回报。“通通免费电话”、“麦库”等所有移动项目都集体进入新建的移动创新院被孵化，项目核心成员可能获得最高80%以上股权激励考核机制：弱化考核，为成员营造压力较小的创新氛围交流分享会（非强制性）：创新院分享会共组织了近百场场的主题交流分享，参与人员从创新院内部逐渐扩大的集团范围内，成为一个创新基因探讨的平台。交流分享从创新院内部逐渐面向集团，分享内容覆盖技术、商业模式等各方面，集团内人员越来越多的参与的分享会中盛大创新院是一个开放的平台，我们每周都会有一场自发组织的交流分享会，任何创新院或者盛大集团内部的员工都可以到交流分享会来分享自己的想法、经验、观点或者对于商业模式的想法，上面就是创新院成立以来部分的交流分享会的照片运行早期的效果早些年，团队创新氛围很好，压力较小，专注于研发和项目创新项目分享会可一定程度上促进组织内部各部门的信息互通、尤其是将产品研发与产品运营联系起来，但是没有强制的机制能保证分享会的效果和跟进机制，不一定能有效实现预期效果3公司战略支持，确保了创新院在一个良好的低压力的氛围中达到创新效果盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介组织及团队

保障机制：严格项目管理，领导决策为主项目评审会，严格评审参加人员：由几个评审委员组成，刚开始是陈大年，郭忠详，许式伟等人；后来成立了云计算创新院，语音创新院，多媒体创新院，搜索创新院，这四个院的院长也作为评审会成员；评审结果：受到影响项目的部分员工会在盛大集团内部重新找到新的工作岗位，而另一部分则会解除合同

运行过程中逐渐暴露的问题：自由立项，却无法解决自主运营、独立运营的问题研发不懂运营，商业化缺乏；运营不懂研发，做不好有效推广3研究院在运作过程中实现了创新效果，但创新结果受制较多盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介最终结果

历经三年，创新院逐渐分崩离析，最终全面瓦解4失败节点：到了2012年，尽管创新研究院进行战略重组，调整运营策略，将多个项目拆分独立运营，自筹资金，自负盈亏；拆分出的产品也名存实亡，最后全面瓦解最终结果：新产品没有真正孵化出来，只是个别项目孵化成功，投资回报率太低。1）拆分出去的产品真正成功的不多，且大多已名存实亡2）好的产品越来越难孵化出团队的稳定性持续遭受重创。人员的高流动性（包括自主与非自主）研发与市场、用户、盈利模式脱节，难以支持业务的良性发展失败节点及最终结果盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介失败原因分析(1/2)

定位与管理失衡，导致最终失败研发无法结合市场需求研发环节：重研发，轻调研创新院在研发环节是一种纯粹的研发视角的创新机构，不特别看重产品的运营结果与市场效果，研发与市场的断层创新院中各项目的成败最终决策权在于领导决策，各项目的研发人员大多会视角局限，难以从研发跳出到运营，对产品的商业视角考虑不够4运营无法突出不同类型产品特性运营环节：缺乏个性化、定制化的运营方式。项目推广运营阶段，运营策略没有体现该产品的运营特性，而是强调“经验主义”，即用运营游戏的策略运营孵化后的产品。尽管盛大的游戏运营做的好，但不代表新业务的运营完全可以照搬游戏的运营模式，并没有结合单个产品亮点运营人员对单个产品的个性、认知不够深，造成运营不到位在项目的上线策略上，往往采取产品先上线，后迭代改善的方式，没有一个详细整体的规划关键问题：名存实亡的创新工场。给予团队自由，但项目的成立、大小最终决定权在公司层面。领导、领袖意志决定了项目生死存亡。盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介失败原因分析(2/2)

定位与管理失衡，导致最终失败管理权限问题：权利没有真正下放，实际运作中管理层事无巨细，全权管理公司人员的层级设置比较冗繁，每个层级会有很多副职，因此反应效率较慢。而互联网团队更多需要的是轻巧和快速。同时，太过于相信空降兵，导致自己骨干员工流失比较严重创新院战略及组织频繁调整，不利于稳定军心，造成人事动荡。名存实亡的创新工场。给予团队自由，但项目的成立、大小最终决定权在公司层面。领导、领袖意志决定了项目生死存亡战略定位问题：战略主导财务支持，与业绩捆绑困难目前创新院的模式并不能维持自身的运转，必须依赖盛大集团的投资。每年的薪水、软硬件环境等不少于1.5个亿。客观上导致了没有投入，没有投入导致更没有收入，直到一个个团队分崩离析国内创新氛围客观原因：创新的氛围没有真正营造起来国内创新孵化还是非常新的事物，环境比较差，也无成功的先例可循，所以不可避免的会走一些弯路，碰到一些问题，比如初期的重技术轻运营，比如产品定位的准确性，比如不同风格团队的文化碰撞等等4盛大简介组织及团队成败分析经验总结创新院简介经验总结

通过战略、管理、机制、财务等多维支持，为企业发展蓄力盛大简介组织及团队成败分析经验总结需提供管理支持：适度分权公司领导层分权，让各产品团队有更多话语权，让他们与产品“共存亡”。但同时需考虑的风险点有：更大的风险。方向的选择给予了每个人相当的自主权，这当然比让有成功经验的老板们去决策要承受更大的风险，但这也是为了团队的提升，为孵化出真正具有强大创新和创业实力的团队所必须付出的代价，毕竟研究院的最终定位是孵化创新产品，而非新产品“试错”场所。需厘清定位：研发运营相结合产品运营两手抓，重视产品运营，构建多个链条化的产品研发至运营链条。让产品从研发走向运营，全程主导。对开始负责，更对结果负责。让团队倾注心血开发，促成产品的开花，看到产品的结果需提供财务支持：资金充裕健全资金链条，主推产品创新。创新院本身的模式也是一种试探。盛大其实有资金可以通过并购或者入股某一家中型“管道”公司，通过这个管道，快速的积累起自己的管道，将其手上优质的数字内容变现，也为创新院的众多产品提供助推器。打造人才发展平台。通过财务支持、管理支持、战略支持等，促使企业能吸纳集团外部人才，同时也能整合集团内部人才，同时确保创新能与产品运营（渠道、销售等）有衔接与配套，确保产品周期的连贯性与完整性需要时间积淀：允许等待期与观察期成功需要有效过渡。需要及时调整战略、协同处理好组织、人才等对战略的承接；确实需要一定的时间积淀。从产品创新思维、产品创新团队、产品创新孵化机制上来布局成功需要等待期。一年看不出成绩，二年看不出效果，未来或许会成功5创新院简介目录分布式管理的业务背景与管理诉求海尔的转型实践：前台+平台/对缝盛大的转型困局：追求效率的顾此失彼分布式管理的模式总结与应用前提海尔与盛大成败的对比分析

客观因素：不同的行业领域、业务结构及业务定位不同的行业特点海尔所处的行业及其业务覆盖面为围绕着大众的刚性需求而布局的产业，故产品较少出现颠覆性的创新，产品迭代的成本较低盛大所处的互联网行业竞争激烈，且来自市场的需求是弹性的，客户的诉求是难以捉摸的，故产品迭代，对业务定位、产品结构的定位相对较难不同的业务布局海尔有核心业务，其业务特点决定了其可实现平台整合与资源共享、管理有序盛大的业务布局非常散，缺乏核心业务，后台没有办法进行统一化的资源整合，效率最大化的难度较高对业务定义的深度及广度不同海尔小微是围绕小家电细不同的用户群盛大研究院则围绕几类型产品进行创新孵化，太泛，对单个创新院的用户分析做的不透彻，没有做细做扎实，一旦失败也无回旋之力把握市场机遇的难易度不同海尔则有更高的自主性，源于其行业的刚需特点，有其允许失败的特点，可及时转型，迎合另一消费群体盛大则不同，尤其是游戏行业的市场把握难度大，一旦失败，则再投入再上线耗费大量人力财力海尔与盛大成败的对比分析

管理差异：两大企业的管理理念、管理机制有所差异小团队的使用范围管理者的推行决心配套机制的健全程度对行业的把握能力海尔与盛大在同一时代背景下推行了进行了组织创新与变革，却得到了截然不同的结果。安永认为，其主要根源可以分为以下四个方面。即，海尔在小团队的使用范围、管理者的推行决心、配套机制的健全程度以及对行业的把握能力上，都优于盛大创新院。海尔盛大在企业中全面推行小微，将所有在册员工转换为在线的“创客”，企业管理者变为平台主，小微直接对接用户与市场，转型更加彻底在盛大研究院中推广，作为新项目的孵化器，在公司内部运作张瑞敏是小微模式的坚定推行者，在转型的阵痛期利用自身影响力，很大程度上保障了组织变革的执行制度确定之后，随即给予小微最大程度的自主权作为成本中心，创新院新项目的立项意味着集团资源的倾斜，通常需要层层审批，财务与管理层都会施加压力在企业内部建立投资支持机制，以及员工自我赋薪机制，每个小微都是独立的利润单元，自负盈亏，激发员工创造力缺乏有效的配套机制，项目立项之后，也缺乏后续的运营平台加以支撑，尤其是非游戏类项目的中后台支持，盛大缺乏相应的经验领导层敏锐的把握到白色家电行业即将进入个性化、用户为王的时代，竞争者将来自互联网行业而非传统行业，企业需要从内部进行互联网式变革盛大研究院成立的时候，传统的页游市场正在遭受第一波冲击平台型企业组织模式的关键点分析平台型企业的理想效果：紧跟用户需求、突出单个团队的产品特性，不断提升创新能力平台型企业的风险点：对管理者的决心与一线员工创造力都提出了更高要求追求的业务特色：“自主研发+聚焦用户”双重驱动。在平台上，每个小团队都有自身特有的用户群体，可以通过全方位的服务增强用户黏性、即时回应用户需求，实现用户的再开发。同时，随着服务时间增加，小团队对负责区域内的用户会比企业上传下达时代更为了解。追求的组织特点：自我驱动，提升员工积极性。通过授权与变革，一线员工有了更多的自主权与话语权；通过一系列配套机制，在前端形成一个个利润单元、自负盈亏，彻底激发企业活力实现的理想效果：既不被客户牵着鼻子走，又不丧失自己的研发创新能力若没有通过机制对前端团队进行约束，则这些小团队很有可能变为一个个成本中心，消耗大量企业资源，而且由于是创业团队，传统企业内也缺乏有效的考核措施放权一线固然可以激发员工创造力，但是也对员工的技术水平、判断能力提出了更高的要求，需要在招聘和培训阶段就加以重视对于中后台，有可能因为激励不到位，对小团队需求不予以配合，或是企业流程所限，响应缓慢，错失商机平台型组织的构建过程中的难点平台型的组织与传统组织在多个方面存在差异，包括信息流、决策流、文化氛围、管理逻辑等；聚焦客户价值的平台型企业更加需要从以下方面有所突破——聚焦用户，提高用户参与度职能部门效率有限完全以用户增值为前提来开展产品开发，例如邀请用户参与研发以用户增值为中心，同时将所有的动作并联在一起，采用迭代式研发，使的客户体验从一次性交易转变成全流程最佳体验打造共创共赢平台，实现资源的信息化与共享，使得平台上的各方都有所得职能变成两个平台：一个叫共享平台，一个叫驱动平台共享平台要做到“活而不乱”，驱动平台的目标是“事先算赢”通过信息化全面提高职能部门的效率员工的权责利转变员工的角色员工薪酬的来源员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有决策权、用人权、分配权的“三权”的创业者从被雇佣者转变成动态合伙人动态合伙人是和小微的市场表现交织在一起的，提高员工对于业绩创造的主人公精神企业不再给员工薪酬，薪酬从员工创造的用户价值当中得到如果团队在一段时间内都无法创造客户价值，则由平台主负担薪酬企业端员工端什么样的组织适合平台化运作？（1/2）

对公司业务定位、企业文化、领导层有一定要求什么样的组织适合平台化运作？用户驱动型的大型公司创建平台型企业的最终目的是开发并满足用户需求。尤其适用于用户群体差异大、需求差异大，需要个性化定制的企业公司已发展至一定规模，需要在前端进行划分多元化的业务之间也有一定联系，并非重新进入某一全新行业对公司业务定位的要求：宣扬创新的企业文化员工与与企业文化、价值观保持一致，有意识进行主动创新企业内部有支持全员创新的土壤，有不同的组织与配套机制，保障员工的创新实践可以落地对企业文化的要求：实现分权真正营造创新氛围明确表示愿意将实际运行中的自主权赋予基层，让员工在小团队中进行自我决策明确自身定位，有决心转换角色，由公司的管理者转变为平台支持者，为前端团队提供资源与服务在转型过程中，势必会产生“阵痛”，要求企业领导有决心将新的政策推行到底，而不是半途而废对公司领导层的要求：什么样的组织适合平台化运作？(2/2)

对业务特点、组织及人员特点有一定要求什么样的组织适合平台化运作？产品结构易于实现资源整合产品结构越清晰，越适合平台型企业。产品结构相关性高、产业链布局越清晰，前台与后台流程越容易切割，则越易于实现资源整合，实现规模效应，从而降低运营成本，但同时也需兼顾前台灵活化对业务特点的要求：对组织及人员特点的要求：具有部门团队化的基础且人才综合素质高企业组织需要有强大的执行力，才能在传统型组织向平台型组织转型的过程中减少阻力平台化运作的企业中，员工的综合素质、短时间内适应能力、创新能力、用户开发能力以及抗压能力等，都应该具有较高水平。“有机原生型”组织模式案例分析——以Facebook为例目录有机原生型企业的业务特性该类业务所需的管理支持组织特点与配套机制的创新做法：以Facebook为例具体案例与典型场景有机原生型企业组织模式的优劣势分析有机原生型企业的业务特征：在快速演进的行业中发展到一定规模，且有较为成型的机制或惯例企业特点一致性企业所处的行业特点：行业发展变化较快，非传统稳定型行业。举例：互联网、通信工程、生物工程、文化传媒等行业；行业内创业公司、竞争对手层出不穷，进入壁垒比较低；所处行业对技术创新、管理模式创新都有很高要求，也有代表型企业进行管理变革的历史。企业的规模特点：企业已发展至一定量级，有数量庞大、规模稳定的用户群体社会已接受企业主打产品的大致定位，如是社交平台、还是计算机硬件生产商、抑或是搜索引擎对外具有一致性：由于主要产品已经成型、并为广大用户所接受，因此，公司在产品风格、产品类型上已经有所统一，不会在短时间内有颠覆性的变化通常公司高层会通过广告、发布会等方式，对外宣传自己的产品，在客户圈中加深企业形象对内管理具有一致性：由于产品已经经历了一定的发布与迭代，公司在产品开发运作时已有比较统一的规则例如，公司内通用同一类型的代码、相同的代码开发软件与工具、以及其他配套工具同等复杂程度与服务用户数量的产品，通常配备数量与比例较为类似的人员与团队有机原生型企业的业务特征：同时，企业一线团队拥有较大的自主权，也有责任跟踪市场、灵活响应紧跟市场，频繁更新：行业：企业所处行业变化较快，如果不紧跟市场变化，则很容易遭到市场的淘汰用户：产品的用户需求变化极快，若仅依靠自上而下的指令，则有可能因为信息传达上传下达、企业繁琐的审批流程等因素产生滞后因此各团队需要自己去了解用户的使用体验，研究如何增加产品的使用数量、进行有效的市场推广。一线有必要灵活响应一线有能力进行灵活响应有能力自主决策：团队设置：一线团队人员配置较为齐全，有专门的市场与用户研究类人员，及时告知团队市场状况上层授权：企业高层通过各种宣传途径，明确表示授予一线团队自主权，一线团队可根据市场反应进行自主优化与更新，遇到项目启动或关闭等重大事项，则需要报批企业高层人才保障：在人员招募时，招募价值观一致的人员，愿意承担责任并采