人力资源发展规划

人力资源部人力资源七三规划目录理想场景战略目标市场洞察业务设计关键任务执行支撑1.1七三：理想的人才场景管理专家队伍销售专家队伍营销专家队伍业务专家队伍产品专家队伍技术专家队伍贴近用户的运营体系高效的产品开发和稳健的技术平台良好的客户关系和服务客户用户深入的行业洞察和用户理解以不断涌现的高潜人才为梯队以能挑大梁的关键人才为牵引以企业家和具有企业家精神的合伙人团队为基石以组织内外部人才协同为生态在七三期间初步建立以用户为中心的理想人才场景，打造精兵强将人才环境。合作共赢的外部人才生态圈1.2支撑理想人才场景的管理体系奋斗者培养发展体系适应变化的职位能力体系动态流动的人才正式/非正式组织评价、激励体系文化氛围以人为本，天人合一的人才体系1.2支撑理想人才场景的管理体系人力资源转型HRT人才管理HRM转型项目战略HRE-HR招聘与配置岗位绩效管理薪酬激励C&B员工关系组织发展OD人才发展TD学习发展文化OC人力资源转型规划变革管理制定和管理HR战略规划开发HR管理政策和流程管理控制HR职能和绩效合作伙伴管理并购和改制外部关系管理方案和项目管理法律法规管理E-HR应用策略数据质量管理业务规则管理E-HR架构设计基础数据变更员工桌面经理桌面数据分析管理招聘配置策略和规划绩效管理策略/理念绩效管理方法/工具劳动争议处理员工健康和安全策略收集招聘需求内部人才市场管理执行员工关怀EAP执行招聘入转调离合同档案执行绩效回顾评估提供员工咨询绩效评估及跟踪管理价值分配顶层设计年度员工C&B策略组织（重新）设计薪酬体系本体化C&B策略落地特定激励项目落地福利执行工资发放文化体系建设落地核心价值观荣誉体系荣誉体系评选文化活动实施职业发展管理职位管理任职资格管理人才发展工具/方法关键群体学习发展项目学习与知识管理策略课程/讲师体系培训项目实施培训平台和数据管理雇主品牌建设招聘平台/流程/渠道建设招聘流程管理特定激励项目社保服务劳动争议处理规则用工管理规则本业务的组织效率改进任职资格认证实施组织效率人才发展策略IDP发展计划跟踪实施实施人才盘点干部管理关键群体发展计划升迁执行专业能力的学习发展公司级文化活动文化活动实施执行员工关怀战略规划管理、监督、跟踪执行和操作员工帮助热线E-HR数据标准产品运营COEHRBPSSC离职管理1.2支撑理想人才场景的管理体系-六三差距人力资源转型HRT人才管理HRM转型项目战略HRE-HR招聘与配置岗位绩效管理薪酬激励C&B员工关系组织发展OD人才发展TD学习发展文化OC人力资源转型规划变革管理制定和管理HR战略规划开发HR管理政策和流程管理控制HR职能和绩效合作伙伴管理并购和改制外部关系管理方案和项目管理法律法规管理E-HR应用策略数据质量管理业务规则管理E-HR架构设计基础数据变更员工桌面经理桌面数据分析管理招聘配置策略和规划绩效管理策略/理念绩效管理方法/工具劳动争议处理员工健康和安全策略收集招聘需求内部人才市场管理执行员工关怀EAP执行招聘入转调离合同档案执行绩效回顾评估提供员工咨询绩效评估及跟踪管理价值分配顶层设计年度员工C&B策略组织（重新）设计薪酬体系本体化C&B策略落地特定激励项目落地福利执行工资发放文化体系建设落地核心价值观荣誉体系荣誉体系评选文化活动实施职业发展管理职位管理任职资格管理人才发展工具/方法关键群体学习发展项目学习与知识管理策略课程/讲师体系培训项目实施培训平台和数据管理雇主品牌建设招聘平台/流程/渠道建设招聘流程管理特定激励项目社保服务劳动争议处理规则用工管理规则本业务的组织效率改进任职资格认证实施组织效率人才发展策略IDP发展计划跟踪实施实施人才盘点干部管理关键群体发展计划升迁执行专业能力的学习发展公司级文化活动文化活动实施执行员工关怀战略规划管理、监督、跟踪执行和操作员工帮助热线E-HR数据标准产品运营COEHRBPSSC离职管理差优一般1.2支撑理想人才场景的管理体系经理员工提高事务性工作执行效率和质量海外、区域运营中心建设优化人力资源整体战略和跨部门流程设计与外部咨询顾问密切合作高效交付HRSSC战略领导HRCOEE-HR人力资源系统设计方案Design交付/执行Deliver发现问题Discover协助业务部门制定人才战略并执行各业务领域和人才维度细分下的专业能力业务协同HRBP2P业务BP2B业务BP2C业务BP……销售BP研发BP服务BP1.2支撑理想人才场景的管理体系：数字HR数据决策数据经营数据沉淀E-HR架构候选人档案业务体系融入状态数据发展通道数据分析模型招聘体系入职薪酬体系任职资格人才盘点绩效体系人才层级结构职位体系离职管理任用/升迁学习发展EAP面试过程数据面试官数据薪酬/激励数据能力数据潜力数据内部任职经历业绩数据组织变更数据学习记录健康数据离职人才数据人才流向数据人员效能继任者计划干部信用体系荣誉数据荣誉体系招聘效率人才保留人才发展计划IDP价值链结构员工关爱人才规划人才地图人才梯队用数据支撑公司人才源源不断的涌现招聘系统培训系统人力流程APP人力资源主系统1.3七三目标总量不变，结构优化坚守精兵强将策略，保持员工总数基本不变不断提升四类专家人数占比和高潜人员储备、4级以上人员占比，提升公司人才厚度提升HR队伍专业能力业务理解能力HR专业能力以客户为中心服务能力落实HR三支柱运营模式文化建设，氛围形成不断完善和落地奋斗者为本的领导力&文化体系01020304完善体系，打通机制完善职位体系打通岗位

薪酬

发展/培养人才机制现状目标和未来突破：关键人才引进奋斗者为本激励机制奋斗者的识别和发展基础：优化管理评价体系突破：核心岗位的人才梯队不断提升人才厚度突破：HR数据分析应用基础：组织规划建设能力体系建设体系持续优化社交化、无边界组织、数据化方向发展201720182019强文化，建能力基础：完善岗位体系完善任职资格专业能力业务能力服务效率专业水平业务能力服务能力HRBPCOEHRSSC1.4七三目标实现路径1.5HR管理的不变VS变化HR管理本质运营模式转变HR角色不断转变理想场景实现路径动态变化理想场景实现节奏动态变化组织设置逐渐演进不变根基不断优化一切以用户为中心理念不变以人为本，天人合一的管理体系不变打造核心的能力不变业务理解能力、HR专业能力、服务能力目录理想场景战略目标市场洞察业务设计关键任务执行支撑2.1我们的使命和愿景使命：引领组织能力建设，促进人力资本增值，建立人才竞争优势愿景：成为公司信赖的战略合作伙伴，助力转型成功使命解读从被动到主动，发扬持续学习精神，赏识创新的解决方案，成为推动变革的代表以合理的管控流程保证人力资源服务的专业性和高效率致力于人才理念从“人力成本向人力资本”的真正落地，促进集团人力资本增值建设以奋斗者为本的内部管理机制，激活组织活力，增强组织能力愿景解读2.2七三目标总量不变，结构优化坚守精兵强将策略，保持员工总数基本不变提升不断提升四类专家人数占比和高潜人员储备、4级以上人员占比，提升公司人才厚度提升HR队伍专业能力业务理解能力HR专业能力以客户为中心服务能力落实HR三支柱运营模式文化建设，氛围形成不断完善和落地奋斗者为本的领导力&文化体系01020304完善体系，打通机制完善职位体系打通岗位

薪酬

发展/培养人才机制2.3编制、人力成本总量、人均效益目标说明：1.总人数（正式+派遣）规模保持稳步小增长，总规模预计在5000人左右2.人力成本增幅低于营收增幅/单产增幅3.在收入稳定的增长前提下：年度人力成本占毛利比应逐年下降

单位：万2016年2017年2018年2019年营业收人200000230000280000350000总人数4652475048505000人力成本/毛利59%61%58%53%人力成本109800130907151032172515人均成本24283135单产43485870单产/人均成本1.821.761.852.03营收增幅

15%22%25%单产增幅

13%19%21%人力成本增幅

19%15%14%2.3人才其他指标目标2016年2017年2018年2019年缺失的关键人才到位率79%（截止11月9日）≥90%≥90%≥90%奋斗者比例18%≥25%≥30%≥35%奋斗者的职业幸福度22.27%（2016年全公司）≥25%≥30%≥35%2.3三年目标-人才结构目标说明：1.理想结构：一级:二级:三级:四级以上基本符合20:40:30:102.2016年引进4级42人（其中75%为研发人员），内部晋升26人、离职28人，净增40人，引进5级及以上5人，内部晋升5人，离职5人，净增5人，未来三年高级别人员引进参照此规模推算。3.过程中：由于校招的存在每年一级人员新增相对稳定，因为未来主要减少在职一级、二级；增加三级、四级以上人员（重点增加技术/业务专家、研发人员）正式+派遣2016年2017年2018年2019年人数占比人数占比人数占比人数占比一级109923.6%94020.0%96020.0%100020.0%二级212945.8%206844.0%201642.0%200040.0%三级106322.9%126927.0%134428.0%150030.0%四级2946.3%3387.4%3848.3%4258.2%五级及以上671.4%751.6%81.61.7%901.8%合计4652100%4700100%4800100%5000100%目录理想场景战略目标市场洞察业务设计关键任务执行支撑3.1衡外情：洞察市场行情政策环境：用工环境更加规范，劳动保证政策变严格。政策更倾向于保护劳动者，关注特殊群体，不合规的风险成本大大增加。经济环境：互联网资本热潮逐渐冷却，社会人才竞争逐渐向合理方向发展，但仍旧激烈优秀企业逐渐涌现，加剧人才竞争，如何吸引高质量人才？社会环境：90后成为主体，粉丝经济使得他们在择业的时候更注重企业内部偶像、雇主口碑等同时，他们对管理风格、激励机制、工作文化氛围等提出新的要求，管控已经不受宠，需要激发员工法律意识逐渐加强，维权意识逐渐加强互联网经济带来的市场人才浮躁仍然存在，企业要关注解决员工的不安、浮躁、焦虑等问题技术环境：互联网新兴技术，让组织更加无边界，员工工作习惯、思维模式等都快速发生变化，这对组织设计、工作模式、用工方式等都已经发生重大的挑战技术演变带来的社交化趋势、大数据在人力资源管理领域的应用趋势都更加明显3.1衡外情：洞察市场行情启示：公司用工及人力政策要符合法律法规的要求（社保合规、残疾人雇佣等）工作社交化，让人性化的软福利更加重要：舒适的工作环境、企业偶像人物、弹性的工作时间、善于激发人的领导者、手机端的日常服务等人力资源要善于利用各种技术手段积累数据，分析数据，用数据去洞察用机制去管理，用文化去凝聚人心，不能用人“砍”政策环境经济环境社会环境技术环境3.2衡外情：集团的输入国际化建立海外运营中心不同背景文化风格的融入挑战集团化业务性质更多元，有改制与不改制区分，管理更加混序遵守公司治理体系合伙人机制的落地大事业体系的落地其他输入人才重点精兵强将技术商人关键人才的接班人计划高潜人才的发展通道运营人才的培养与发展以奋斗者为本对我们的挑战：新课题更多更加专业化、更加体系要求工作方法改变：1）被动到主动，2）要具备前瞻性，不能等靠要；3）要有战略高度，能够系统思考，分步落实3.3量己力：战略伙伴的10个关键行为——我们的践行情况☹️基于战略人力资源规划的制订与实施K从人力资源管理的角度提高公司绩效☹️基于战略领导力的开发与接班人的计划☹️基于战略的人才储备与开发☹️前瞻性的人力资源并购、充足的整合规划K基于战略业务发展的培养解决方案J基于战略的全面薪酬与激励体系设计K基于价值创造极端化的人力资源管控模式☹️基于整个企业的战略转型及组织变革，提供相应的人力资源变革方案J基于企业经营，提供增值服务和系统的HR解决方案3.3量己力：基于CBM的差距分析人力资源转型HRT人才管理HRM转型项目战略HRE-HR招聘与配置岗位绩效管理薪酬激励C&B员工关系组织发展OD人才发展TD学习发展文化OC人力资源转型规划变革管理制定和管理HR战略规划开发HR管理政策和流程管理控制HR职能/绩效合作伙伴管理并购和改制外部关系管理方案和项目管理法律法规管理E-HR应用策略数据质量管理业务规则管理E-HR架构设计基础数据变更员工桌面经理桌面数据分析管理招聘配置策略和规划绩效管理策略/理念绩效管理方法/工具劳动争议处理员工健康和安全策略收集招聘需求内部人才市场管理执行员工关怀EAP执行招聘入转调离合同档案执行绩效回顾评估提供员工咨询绩效评估及跟踪管理价值分配顶层设计年度员工C&B策略组织（重新）设计薪酬体系本体化C&B策略落地特定激励项目落地福利执行工资发放文化体系建设落地核心价值观荣誉体系荣誉体系评选文化活动实施职业发展管理职位管理任职资格管理人才发展工具/方法关键群体学习发展项目学习与知识管理策略课程/讲师体系培训项目实施培训平台和数据管理雇主品牌建设招聘平台/流程/渠道建设招聘流程管理特定激励项目社保服务劳动争议处理规则用工管理规则本业务的组织效率改进任职资格认证实施组织效率人才发展策略IDP发展计划跟踪实施实施人才盘点干部管理关键群体发展计划升迁执行专业能力的学习发展公司级文化活动文化活动实施执行员工关怀战略规划管理、监督、跟踪执行和操作员工帮助热线E-HR数据标准产品运营COEHRBPSSC离职管理3.3量己力：基于CBM的差距分析人力资源转型HRT人才管理HRM转型项目战略HRE-HR招聘与配置岗位绩效管理薪酬激励C&B员工关系组织发展OD人才发展TD学习发展文化OC人力资源转型规划变革管理制定和管理HR战略规划开发HR管理政策和流程管理并控制HR职能/绩效合作伙伴管理并购和改制外部关系管理方案和项目管理法律法规管理E-HR应用策略数据质量管理业务规则管理E-HR架构设计基础数据变更员工桌面经理桌面数据分析管理招聘配置策略和规划绩效管理策略/理念绩效管理方法/工具劳动争议处理员工健康和安全策略收集招聘需求内部人才市场管理执行员工关怀EAP执行招聘入转调离合同档案执行绩效回顾评估提供员工咨询绩效评估及跟踪管理价值分配顶层设计年度员工C&B策略组织（重新）设计薪酬体系本体化C&B策略落地特定激励项目落地福利执行工资发放文化体系建设落地核心价值观荣誉体系荣誉体系评选文化活动实施职业发展管理职位管理任职资格管理人才发展工具/方法关键群体学习发展项目学习与知识管理策略课程/讲师体系培训项目实施培训平台和数据管理雇主品牌建设招聘平台/流程/渠道建设招聘流程管理特定激励项目社保服务劳动争议处理规则用工管理规则本业务的组织效率改进任职资格认证实施组织效率人才发展策略IDP发展计划跟踪实施实施人才盘点干部管理关键群体发展计划升迁执行专业能力的学习发展公司级文化活动文化活动实施执行员工关怀战略规划管理、监督、跟踪执行和操作员工帮助热线E-HR数据标准产品运营COEHRBPSSC离职管理空缺/差距大有差距良好3.3差距01服务性、执行性工作做的相对较好，战略性、变革性的HR工作较少。03基础体系性工作相对薄弱，如职位与任职资格体系、岗位绩效管理、学习发展体系、人才招聘选拔体系等，短期项目效果好，体系性建设差。04由于体系化薄弱，导致信息化系统薄弱。02在薪酬激励、文化、员工关系等方面相对工作做得多，执行好，围绕人才发展的系统性工作基本缺位。3.4差距的原因分析专项费用在一定程度上成为项目瓶颈，影响项目进度公司高层的认知与支持不足：1）信任度2）授权3）给予时间4）关键项目支持16年改善较大COE和HRBP被事务性工作占掉了很大的精力，难以聚焦到该做的事情上；SSC刚刚起步，业务成长中，目前效率不高业务成熟度不足，信息系统也未有效整合人力体系从业人员专业能力不足人力体系从业人员对业务理解水平参差不齐六三期间一些核心工作断档严重，没有人做或力量非常薄弱人力编制和成本资源不足，部分工作无法启动或持续进行能力不足资源不整合资源不充足数据分析与挖掘能力战略理解和政策洞察能力应对集团化、国际化的能力HR团队体系分散，能力欠缺：全公司从事HR相关工作的100人上下，服务比已经达到50:1，但分散在各个部门未形成合力，更不是精兵强将，服务效果差3.5七三工作启示A突重点B做产品C建体系D夯基础一阶段一重点，润物细无声，以价值换信任目录理想场景战略目标市场洞察业务设计关键任务执行支撑精兵强将具备企业家精神的领军4.1客户细分—人才体系所有员工高潜人才关键人才重叠合伙人奋斗者劳动者兢兢业业的做好本职工作，获取稳定的收入，收获劳动者的幸福为实现公司使命，持续奋斗并不断取得成果，享受奋斗过程的精神幸福，分享奋斗成功的物质幸福。从”事业认可、意愿、能力/结果、潜力“四个维度识别。研发产品运营服务职能投资业务Leader市场销售干部全球化4.2高潜人才（精兵）分析及产品设计高潜人才：对公司/业务事业高度认可，强烈的自我发展意愿，在本职岗位表现优异，且具备超强的自我驱动力，具备承担更大责任的潜力的各条线2-4级员工。特点：看重发展高于物质，需要提供快速的发展通道。选1.四维选拔标准：事业认可，核心价值观的认可能力：现岗结果好潜力：OPQ/主观判断发展意愿（自我驱动力-MQ）2.选拔流程：盘点会/MTL用快速发展项目挑战性任务打破常规组织的项目工作隔级导师制高管助理育3E培养模式：Experience：经历，工作历练Education：培训加速知识储备Exposer：关键时刻曝光，提升视野留发展：任职体系/发展通道/提升领导力满足高潜的诉求情感：志同道合的朋友/部落/小团队；物质：偏长期的保留激励手段汰退出机制：意愿不足结果差晋升到4级以上产品——实习生计划、TOT项目、GMT项目、高潜人才盘点项目、高潜人才培养项目示例-造价渠道高潜识别4.3关键人才（强将）分析及产品设计关键人才：能够做出杰出贡献，是公司不可或缺（对公司战略、经营等有重大影响的）的人才。建议：4级以上为主、占比20%特点：已经进入高产阶段，承担关键职责，往往处于生活压力较大的阶段，需要给予有竞争力的回报。除回报之外，各条线还有差异化的诉求，如“研发要脸，销售要钱、职能要理想”。选用育留汰外部引进：提升引进牛刀的比例内部选拔：盘点识别，四维标准：价值观、结果、能力、潜力。有明确的任用规则（尤其是干部的任用规则）知人善用项目（扬长避短）leader关怀与认可接班人计划IDP计划（基于人才盘点的发展）专项能力提升计划领导力提升计划倾向性的激励方案定期沟通机制（圆桌会、隔级沟通）针对家庭的福利关怀不符合公司价值观拒绝老好人，防止“兔子窝”产品—接班人计划、IDP发展、人才盘点、专项能力提升计划、激励项目、各类人才保留与发展项目4.4合伙人分析及产品设计合伙人层级定义人员构成角色定位广系合伙人全面负责未来广系大事业的战略方向的核心人员影响“广系”未来发展的创始股东以及其他核心人员各经营实体的“控制者”，最终实现广系大事业广股高级合伙人全面负责当前广联达股份及下属子业务战略方向及目标达成、推动广联达大事业的核心人员部分广联达股份高管（主要为总裁、高级副总裁、副总裁）及同等级别的人员广股实体的“经营者”同时也是子业务实体的“控制者”和“协同者”广股职能合伙人在各自负责领域或主体中，支持广联达股份战略目标的达成部分广联达股份职能部门负责人广股及各子业务的“支持者”广股业务合伙人部分非改制/改制子业务的经营管理团队（总经理、副总经理）及核心技术、业务骨干子业务实体的“经营者”广系合伙人广股高级

合伙人晋升通道¹广股职能

合伙人广股业务

合伙人（改制、非改制）广股合伙人²注1：下级合伙人在符合上层合伙人标准，且个人愿意时，可以晋升为上级合伙人，具体运行机制见后文注2：广股合伙人分为高级与初级两个层级，其中初级合伙人分为职能合伙人、改制子业务合伙人、非改制子业务合伙人等类别；未来平行企业合伙人的分层、角色定位、利益来源等可参考广股合伙人机制设计合伙人：分层设置，目的是让具备企业家精神的人能够与公司/业务一起共创共担共享，带领/推动业务发展。具体策略由合伙人项目设计，不再赘述。4.5各条线的人才特征及产品设计研发产品运营市场销售职能投资关键群体技术专家（含：架构师、核心技术开发）研发管理产品经理用户体验（UX）需求-业务架构运营经理业务专家（建筑行业的业务专家）品牌市场营销专家渠道经理管理专家：变革管理、战略管理、HR、IT、财务投资人才特征外部竞争激烈“要脸”，欣赏比批评更有效果1.外部市场人才缺少对业务的深入理解2.“追求完美”，渴望做出真正满足用户需求的产品，给空间比管控更重要外部市场人才难寻，市场人才2C多于2B；“创新”探索新的模式与领域，给机会比给要求更有效业务专家：1）引进，内部要有好的环境2）合作，建立人才生态圈品牌和市场营销人才要“理念”，被重视与资源支持是核心1.以内部人才供给为主；2.渠道经理要“转型”组织变革，产品升级，要求渠道经理能力快速提升，以满足新形势要求外部人才竞争激烈职能要“理想”，推动组织变革成功，战略解码落地，信任和坚持是基础要“专业”，需要整合内外部人才资源产品精兵强将计划（激励与发展）技术商人计划引导领导力转变：关注人、欣赏人加强组织建设能力标准建设职业发展通道技术商人计划能力标准建设职业发展通道核心人才引进计划核心人才外部合作计划加强组织建设人才盘点IDP计划Coach加强组织建设核心人才引进计划职能精兵强将计划（激励与发展）核心人才引进计划核心人才外部合作计划合作研发服务部产品管理部运营管理部战略营销与创新中心各业务部门各职能部门投资管理部4.6特定人才群体的分析及产品设计-干部管理理念转变：从“从组织层级为基准的干部管理”向“以领导梯队为基准的干部管理”转变一级部门经理二级部门经理三级部门经理三线经理二线经理一线经理组织层级领导梯队管理事业部管理员工管理经理4.6特定人才群体的分析及产品设计-干部管理分层级管理与培养领导力标准转型期的干部领导力是什么样的？（Networkleadership、PeopleManagement更关注人，更关注网络连接力）领导力发展计划制定干部的培养与发展计划，重点培养干部“培养团队、带人”的能力（

IDP+接班人计划+Coach+学习项目

）干部盘点现在的干部与岗位是否是匹配的？是否具备转型期领导力？哪些岗位是我们暂时能容忍亮红灯的？（盘点、照镜子）干部任用机制如何把对的人放在对的位置？把跟不上的人置换/淘汰出去（任用、升迁、考核、激励）干部盘点示例（区域经理）：4.6特定人才群体的分析及产品设计-子业务leader善定方向：从经营的角度，做出高质量的经营决策，提升利润，提高投资回报有内驱力：坚持不懈，有激情，不用扬鞭自奋蹄经营客户：开拓和维系战略伙伴，创造可持续的价值经营团队：能力强，敬业度高，结构合理，持续涌现，支撑业务子业务leader：有内驱力、经营事、经营团队，结合领导力的转变，增加子业务leader对团队的经营，对人才的关注和发展，纳入子业务leader发展计划。提升变革时期的领导力。4.6特定人才群体的分析及产品设计-全球化人才由国内到全球国际化人才的流动机制建设覆盖全球的国际运营中心文化输出项目：企业文化国际版、DOD国际版全球化视野和能力探索支撑各业务全球化发展的人才体系全球人才互动机制多元文化融合4.7业务设计小结精兵强将具备企业家精神的领军所有员工高潜人才关键人才重叠合伙人研发产品运营服务职能投资业务Leader市场销售干部全球化关键人才引进与合作计划关键人才引进与合作计划任职资格建设技术商人干部领导力发展计划合伙人项目高潜识别项目产品经理发展渠道经理发展高管/子业务leader接班人计划子业务leader培养项目海外运营中心建设国际化人才流动机制目录理想场景战略目标市场洞察业务设计关键任务执行支撑5.1关键任务整理-基于业务设计和组件分析关键群体发展计划高潜人才识别高管/子业务leader接班人计划国际化人才流动机制任职资格管理运营系列任职资格UX系列任职资格关键人才引进与合作计划招聘配置策略与规划关键群体学习发展项目领导力发展项目产品经理发展渠道经理发展技术商人培养与发展子业务leader培养项目合伙人项目国际运营中心建设方案和项目管理E-HRE-HR持续建设，打造数字HR价值分配建设相对稳定的以奋斗者为本的价值分配体系价值评价建设责任结果导向的价值评价体系文化建设建立以奋斗者为本的领导力和文化体系5.2关键任务列表积累人才厚度，建立快速有效的内外部人才引进与配置机制建设责任结果导向的价值评价体系，以奋斗者为本的价值分配体系聚焦关键群体，建立科学合理的内部人才识别、任用、发展机制以奋斗者为本的文化体系建设建立一套以数据沉淀、数据经营、数据决策为主线的EHR系统，用数据支撑公司人才源源不断的涌现组织与人员能力提升五六三四二一5.3关键任务分解及三年节奏-1序号关键任务关键举措项目2017年2018年2019年1积累人才厚度，建立快速有效的内外部人才引进与配置机制1.持续加强雇主品牌建设，加强对人才吸引力。建设校园雇主品牌加大校企合作持续建设持续建设2.持续加强公司级高潜人才和关键人才引进，积累人才厚度。关键人才引进与合作项目项目方式启动常规化常规化高潜人才识别项目——校园招聘项目（高潜实习生、TOT、GMT）高潜实习生计划启动持续优化持续优化2建设责任结果导向的价值评价体系，以奋斗者为本的价值分配体系；1.建设责任结果导向的价值评价体系，切实落实以用户为中心的核心价值观，保障组织成功。人才综合评价项目试点推广固化2.建立以奋斗者为本的相对长效、稳定的价值分配体系，激励奋斗者持续奋斗、持续贡献。价值分配优化落地项目

（公司级、子业务级、员工级）持续建设持续建设持续建设补充完善福利体系

启动持续优化奋斗者的退休机制

启动5.3关键任务分解及三年节奏-2序号关键任务关键举措项目2017年2018年2019年3聚焦关键群体，建立科学合理的内部人才识别、任用、发展机制1.通人才盘点项目识别高潜人才，建立快速的人才发展通道，促进人才的持续涌现，落实“精兵策略”。高潜人才识别项目识别关键岗位长板凳计划持续优化2.通过人才盘点、IDP计划、接班人计划等项目，识别、保留和发展关键人才，落实“强将策略"。UX系列/运营经理任职资格建设启动并完成标准持续优化持续优化产品经理/渠道经理人才发展项目盘点全覆盖

部分业务线启动发展持续推进持续推进技术商人/技术专家/业务专家发展项目启动技术专家启动技术商人启动业务专家全球人才流动机制国际化人才流动机制全球化探索全球化探索3.建设转型期的领导力标准，提升现有干部的领导力，明确核心干部的接班人计划，支撑业务转型成功。公司高管/业务leader/关键职能leader接班人计划高管接班人计划

子业务leader接班人计划关键职能leader接班人计划持续推动子业务Leader培养项目持续推进持续推进持续推进领导力发展项目标准建设与评估持续推进持续推进4.落地并持续优化两级合伙人机制，让具备企业家精神的人与公司/业务一起共创、共担、共享。合伙人项目选拔与共享机制落地日常运营日常运营5.3关键任务分解及三年节奏-3序号关键任务关键举措项目2017年2018年2019年4以奋斗者为本的文化体系建设1.持续优化以文化体系。

2.价值观纳入干部、员工的发展体系，让符合核心价值观的奋斗者脱颖而出。文化项目价值观评价纳入干部发展文化与核心价值观持续梳理持续优化5建立一套以数据沉淀、数据经营、数据决策为主线的EHR系统，用数据支撑公司人才源源不断的涌现1.持续优化E-HR业务架构和数据架构，加强数据沉淀，夯实基础数据。基础数据优化项目招聘系统

基础人事流程优化

算薪

任职资格数据荣誉体系数据

离职数据

年度调薪系统员工健康数据2.用系统和流程去推动业务的规范和成熟，让每个HR业务都有数据经营的理念和数据指标体系，有效支持人力大数据运营。业务数据优化项目人才盘点流程

培训管理

薪酬与激励绩效管理能力体系数据3.逐步搭建HR数据分析模型，为公司/业务单元提供人才方面的数据决策分析。HR数据经营建设项目人才结构模型继任者计划员工发展通道

人才流向数据

人才地图联合社基础人事流程试点招聘流程试点员工主观能动性数据收集体系5.3关键任务分解及三年节奏-4序号关键任务关键举措项目2017年2018年2019年6组织与人员能力提升1.建立结构稳定、职责清晰、完整统一的HR组织架构，落实三支柱组织形态，更高效的支撑公司转型和业务发展。启动持续优化持续优化2.全面提升人力资源队伍的专业能力、理解业务的能力和服务能力。1.COE的能力提升项目

2.HRBP的能力提升项目

3.SSC的服务效率及覆盖度提升项目同步开展侧重HRBP同步开展侧重COE同步开展侧重SSC效率提升目录理想场景战略目标市场洞察业务设计关键任务执行支撑6.1人力资源体系组织目标组织设计原则：专业化、业务化、服务化、信息化打造一支组织体系完整的人力资源队伍落实COE、HRBP、SSC的三支柱组织形态解决好HRBP、SSC、区域中心的矩阵型组织协同6.2人力资源体系人力资源体系COEHRBPSSC招聘与配置组织与人才发展学习发展薪酬福利企业文化员工关系研发HRBP非改制子业务HRBP子公司HRBP人才服务中心区域中心招聘队伍集中化；非改制子业务HRBP编制归总部人力资源，改制子业务HRBP编制归子公司；分公司人事专员编制归总部人力资源，由分支HRBP管理；员工服务中心的COE部分，与EHR组织合并；E-HR业务部门管培生合伙人6.3

HRBP体系矩阵型组织设计各平台HRBP研发中心HRBP人力资源体系研发HRBP造价BGHRBP造价产品HRBP造价渠道HRBP其他非改制板块HRBP改制子公司HRBP改制子公司非改制板块研发板块实线汇报虚线汇报研发条线汇报COESSCHRBP6.4组织结构图人力资源部经理招聘与配置组织与人才发展学习发展薪酬福利企业文化管培生人才服务中心研发HRBP造价渠道HRBP造价产品HRBP工程信息HRBP工程施工HRBP教育培训HRBP国际事业部HRBP广梦HRBP广正HRBP协同HRBPBIMHRBP