德勤-风险管理流程培训-03 人力资源业务流程(P79)-2014

八大核心业务流程培训——人力资源流程分享德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）企业风险管理服务2014年8月目录人力资源流程梳理234人力资源流程专题探讨开篇案例分析1案例分享1234一、开篇案例分析.人力资源流程案例案例分析大业集团股份有限公司历经多年的持续发展，逐步成为以资本为纽带，实业为基础，业务涵盖制造业（LED）、药业、酒类经营、文化教育、健康产业、旅游业以及环保科技、园林绿化等多行业综合性民营企业集团。现有在册员工3000多人，其中具有各类中、高级技术职称人员占员工总数的30％，大专以上学历占60％。旗下设有：“*药业有限公司、*酒类经营有限公司、*文化教育有限公司、*园林绿化工程有限公司、*房地产开发有限公司”等多家子公司。集团成立以来，锐意进取，品牌效应日益提升。近三年来，集团每年目标增涨率30%以下，由于管理层人员大量流失，特别是入职二三年的管理者流失率高达30%，人力资源部一年三易其主，企业发展遇到了瓶颈，发展的脚步不得不慢下来？集团领导层由上向下开始思考，问题出在哪里呢？人力资源流程案例1、基于战略的“郁闷”

人资理念天上飘，机制体制地上爬，理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。

企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。

人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？2、基于系统效率的困惑

企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低。问题导向与系统构建的矛盾。人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症。人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？人力资源流程案例战略性人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程1234二、人力资源流程梳理.基本概念人力资源流程框架关键风险点和管控要点基本概念人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。培训管理人力资源规划招聘管理薪酬管理考核管理晋升管理人力资源管理七大模块调配管理人力资源流程框架人力资源流程框架如下所示：人力资源管理人力资源规划招聘管理调配管理考核管理晋升管理薪酬管理培训管理中长期人力资源规划员工招聘

内部调岗管理绩效考核政策设定晋升渠道管理薪酬政策制定

员工培训计划制定

年度人力资源配置计划

员工转正

员工轮岗管理绩效设定员工晋升日常考勤管理员工培训计划实施

合同续约管理员工内派绩效评估薪酬计算员工培训评估薪酬发放关键风险点及管控要点人力资源管理人力资源管理的主要风险点讨论：人力资源管理领域有何风险？关键风险点及管控要点人力资源管理的主要风险点人力资源管理制定中长期人力资源规划实施中长期人力资源规划评估中长期人力资源规划制定年度人力资源配置计划评估年度人力资源配置计划关键风险点及管控要点1人力资源规划234567主要控制活动重要关注点是否制定中长期人力资源规划人力资源管理是否制定年度人力资源配置计划，以指导公司年度人力资源招聘工作是否制定年度人力资源配置计划，以指导公司年度人力资源招聘工作关键风险点及管控要点12招聘管理34567主要控制活动重要关注点员工招聘申请与审批应聘人员背景调查员工选聘与审批员工转正合同续约管理未对应聘关键岗位的人员进行背景调查，可能因员工背景信息造假、对员工的信息了解不全面等，导致招聘到的员工不符合实际需要，浪费公司资源，对公司的利益造成损失人力资源管理内部调岗轮岗计划制定员工轮岗申请与审批员工外派申请与审批关键风险点及管控要点123调配管理4567主要控制活动重要关注点未对高风险业务岗位制定强制轮岗计划，可能导致关键岗位人员利用公司制度及流程管控盲区，造成潜在舞弊风险人力资源管理绩效考核政策设定与更新绩效目标设定绩效评估与考核关键风险点及管控要点1234考核管理567主要控制活动重要关注点未对绩效考核指标进行科学的设计，可能导致下属公司为满足绩效考核压力盲目追逐短期经济利润，忽视公司整体战略发展意图，不利于公司长期持续健康发展。人力资源管理晋升渠道设定与更新员工晋升申请与审批关键风险点及管控要点12345晋升管理67主要控制活动重要关注点公司晋升依据不合理，且晋升通道狭窄，导致专业技术人员发展遇到“天花板效应”，且无法有效调动年轻科技人员创造力，不利于企业人才流动与发展，导致潜在核心科技人员流失的风险。人力资源管理薪酬政策制定与更新休假、出差、加班申请与审批考勤情况统计薪酬计算薪酬发放薪酬调整关键风险点及管控要点123456薪酬管理7主要控制活动重要关注点未明确薪酬计算程序，且管理层对薪酬计算结果的复核不够细致，未能将事发当月薪酬计算结果与之前的计算结果进行对比分析，未对所有的薪酬变动情况进行细致的对比，导致造成内部舞弊。人力资源管理员工培训计划的编制及审批执行员工培训计划评估培训结果关键风险点及管控要点1234567培训管理主要控制活动重要关注点对相关人员进行专业知识培训，不利于其对财务知识的掌握，且无法对各行业最新发展趋势进行充分了解，导致相关投资人员在项目筛选及尽调环节无法把控风险，加大项目失败风险人力资源管理1234三、人力资源流程专题探讨.人力资源规划招聘与配置绩效管理薪酬福利管理人力资源规划.人力资源规划解析人力资源规划的一般程序与方法1234人力资源规划解析人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、人员补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等。我们关注：人力资源规划内容的全面性人力资源规划的程序和方法的科学性与合理性涵盖内容制订依据总体策略+各个重要模块的实施计划终极目标解决企业未来发展人力资源供需平衡的问题人力资源规划内外分析、全面核查企业发展的战略、目标制订方式人力资源规划内容示例总规划计划类别目标政策步骤预算总目标：（绩效、人力总量素质、职工满意度.）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排、如完善人力信息系统）总预算××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费人力资源规划的一般程序与方法1234招聘与配置.构建以岗位胜任力为核心的测评体系岗位管理岗位价值评估谈谈你的看法客户抱怨招聘到的人老是不好用业务部门抱怨HR带过来复试的人老是不符合要求你认为客户在招聘管理上可能存在什么样的问题？我们关注：招聘过程的测评方法及程序是否适当岗位管理是否完善构建以岗位胜任力为核心的测评体系岗位胜任力模型，是指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，包括胜任要素名称、胜任特征描述及对应的指标等级说明。岗位胜任力模型示例构建以岗位胜任力为核心的测评体系岗位胜任力模型构建的流程与方法1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立胜任力模型5验证胜任力模型6定义绩效标准管理风格客户满意度等一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定胜任力项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定岗位胜任力的过程确定绩效标准BEI：行为事件访谈法（BehaviorEventInterview）一种开放式的行为回顾探索技术。主要是通过访谈的方式，根据受访者回忆过去半年（或一年）在工作上遇到的具有成就感与挫败感的关键事例各3项，挖掘出影响目标岗位绩效的核心素质。构建以岗位胜任力为核心的测评体系测评测评，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等科学方法对人的价值观、性格特征、以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。常用于人力资源管理招聘面试中，以达到人才选拔的目的。目前常用的测评方法主要有：心理测评、情景模拟等构建以岗位胜任力为核心的测评体系测评—情景模拟情景模拟(simulation)是指根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。常见的情景模拟包括：结构化面试、公文筐测试、无领导小组讨论等。结构化面试公文筐测试标准化面试根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

文件处理测试将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且以书面或口头的方式解释说明处理的原则和理由。构建以岗位胜任力为核心的测评体系测评—心理测评指依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的能力、人格及心理健康等心理特性和行为确定出一种数量化的价值，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价。常见的心理测评方法有如下几种：艾森克人格问卷（EPQ）测评卡特尔16PF人格量表霍德兰职业兴趣测试量表构建以岗位胜任力为核心的测评体系胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法；两者结合才能做到“知人善任”，是企业人力资源管理的完整解决方案。以岗位胜任力为核心的测评体系在企业招聘过程中的应用：P：构建建立与岗位相匹配的胜任力模型明确能够对胜任力要素进行评价的测评工具D：运用在招聘的过程中，运用选定的测评方法对胜任力要素进行评价C：检查检查胜任力模型与测评工具的有效性A：优化优化改善胜任力模型与所选择的测评工具构建以岗位胜任力为核心的测评体系示例构建以岗位胜任力为核心的测评体系示例岗位管理以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。岗位设计新企业：确定企业的机构、岗位及工作流程；老企业：根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。岗位分析建立（关键岗位）岗位职责说明书，内容包括：岗位的基本情况，岗位设置的目的，岗位职责和任职资格条件四个部分，其中岗位职责是重点。岗位评价通过一种比较科学的方法评估出企业中各个岗位的相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，决定该岗位的薪酬等级和薪酬水平的。关键岗位：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对企业的绩效产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其他岗位替代，或是专业性较强、责任重大、技能要求高、难以招募到合适人才的岗位。岗位价值评估海氏（Hay）工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。风险责任解决问题能力技能水平岗位价值评估海氏（Hay）工作评价系统岗位价值评估海氏（Hay）工作评价系统岗位价值评估海氏（Hay）工作评价系统岗位价值评估注意：没有一套岗位价值评估体系是可以通用的！一个岗位的价值和它所在的组织有千丝万缕的联系，同样的工作，在不同的组织结构中，其工作难度和强度完全有可能是不一样的，因此，在设计公司的岗位机制评估体系时，应充分结合公司的实际情况。例如：某员工总人数在200人以下的互联网公司所设计的岗位价值评估体系，包含了七个评估要素，分别是：企业状况、下属管理、沟通情况、任职资格、职责范围、解决问题难度、对企业贡献度。岗位价值评估岗位价值评估体系要素量表--下属管理示例岗位价值评估岗位价值评估体系要素量表—沟通情况示例岗位价值评估岗位价值评估体系要素量表—任职资格示例岗位价值评估岗位价值评估体系要素量表—职责范围示例岗位价值评估岗位价值评估体系要素量表—解决问题难度示例岗位价值评估岗位价值评估体系要素量表—对企业贡献度示例岗位价值评估岗位价值评估体系要素综合得分等级表示例岗位价值评估岗位价值评估流程成立专家评估小组确定评估方式准备标杆岗位工作说明书对标杆岗位进行价值评分计算岗位得分排序分级我们关注：小组成员构成的合理性-公司内部与外部人员构成-评估小组成员的客观性与独立性我们关注：标杆岗位选择的合理性-够用、好用、中用-部门内极限价值岗位的选择我们关注：岗位说明书内容的完备性-5W1H我们关注:统计方法使用的科学性-平均分、离差、置信区间-异常值剔除1234绩效管理.基于平衡记分卡的绩效管理体系设计基于平衡记分卡的绩效管理体系设计绩效管理体系以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的各个环节，实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩。绩效管理目标设定绩效辅导绩效评估绩效激励绩效管理制度设计绩效管理组织与责任体系绩效目标体系公司愿景与战略目标公司关键绩效指标部门关键绩效指标员工关键绩效指标基于平衡记分卡的绩效管理体系设计绩效管理体系成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面。整合性的绩效管理体系企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系整合资源分配流程完备奖励机制，将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效策略面流程面组织文化面信息技术面基于平衡记分卡的绩效管理体系设计平衡记分卡我们的股东如何看待我们？企业愿景和战略平衡记分卡是目前绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标财务我们必须在什么方面有卓越表现？内部运营我们能够持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值学习成长我们的客户如何看待我们？客户基于平衡记分卡的绩效管理体系设计平衡记分卡以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现目标所必需满足的不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于成功要素，针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在该方面取得的进步。4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核与企业持续改进的基础。从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况基于平衡记分卡的绩效管理体系设计平衡记分卡以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利通过对过程性指标的分析与管理最终在财务指标得到反映明确客户最关心的方面，如：时间，质量，性能，服务和成本，树立清晰的目标将目标细化为具体的指标以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心明确公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，细化成具体指标传统绩效指标新增绩效指标三个主要范畴：1)员工的能力2)信息系统的能力3)激励、授权与配合度基于平衡记分卡的绩效管理体系设计平衡记分卡指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。基于平衡记分卡的绩效管理体系设计平衡记分卡从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保组织间的目标协调一致。由上而下的绩效目标建立企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）指标指标指标指标指标指标指标指标小组总经理部门经理公司副总/子公司负责人基于平衡记分卡的绩效管理体系设计平衡记分卡我们关注：关键绩效考核指标设计的合理性。长期和短期的数量型和质量型结果性的和行为性的团队的和个人的符合“二八原理”Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有时间性的关注指标结构的合理性关注具体指标设计的合理性基于平衡记分卡的绩效管理体系设计4.1提高整体劳动生产率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4提高员工满意度3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构“…成为国内赢利性最好的IT业上市公司”从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234示例：公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素基于平衡记分卡的绩效管理体系设计提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5示例这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。基于平衡记分卡的绩效管理体系设计财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图示例提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部核心指标一般指标基于平衡记分卡的绩效管理体系设计主要负责部门销售部门提高市场份额关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润贡献关键成功因素保留老客户发展新客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的销售额比例关键绩效指标新客户的数量销售部门业务拓展部门、平台派出人员销售部门核心指标一般指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图示例基于平衡记分卡的绩效管理体系设计内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图提高供应链管理水平提高销售预测的准确性加强供应商管理，确保采购任务的完成建立完善的质量标准体系3.33.3.13.3.23.3.3销售预测的准确率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门采购订单按时完成率采购质量检验合格率供应商档案资料完备率ISO9000质量体系认证结果提高库存管理水平，减少仓储损失3.3.4减少运输环节成本，减少物流损失加强销售订单的执行率3.3.53.3.6库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率FIFO达成率1年内过期的仓储产品金额运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率销售订单数量完成率销售订单时间完成率补货订单的执行时间合同管理差错率产品经理、销售计划产品管理中心产品管理中心平台管理中心战略规划体系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部核心指标一般指标示例基于平衡记分卡的绩效管理体系设计学习与成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司、各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划体系人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门核心指标一般指标示例1234薪酬福利管理.现代企业发展对人力资源管理提出新的要求宽带薪酬介绍宽带薪酬与传统窄带薪酬体系对比宽带薪酬设计流程现代企业发展对人力资源管理提出新的要求组织扁平化对复合型人才的需求现代企业为了提高对外部环境的反映能力和反映速度，采取了降低企业决策重心，提倡员工参与管理和决策等措施，缩短了企业和外借信息交换的时间，使得企业管理层次缩减，组织架构趋向扁平化。挑战岗位之间的差异开始缩小，众多价值相当的岗位和级别被整合在一起，有效激励难度大。挑战现代企业面临错综复杂的外部环境，对拥有多技能、有经验的复合型人才的需求急剧增加，要求在组织内开展切实可行的职位轮换。在职位轮换过程中要不断根据新的岗位改变调职人员的工资水平，管理难度大。我们关注：客户现行的薪酬体系是否符合企业未来发展的需要企业薪酬体系的设计过程与方法是否科学、合理现代企业发展对人力资源管理提出新的要求宽带薪酬介绍宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结果。指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄工资级别带来的工作见明显的等级差别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。其中，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。2000元2500元3000元3000元1700元1500元1000元1000元最低最高传统的薪酬结构宽带的薪酬结构3452宽带薪酬介绍宽带薪酬的核心思想是拉大带宽，缩小等级以价值为尺度对岗位进行归类归总，将不同职能部门的不同职务进行价值量化和同向比较，划分出价值等级，将价值相当的岗位全部放进同一个band中。宽带薪酬与传统窄带薪酬体系对比打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力推动工作绩效优势分析宽带薪酬与传统窄带薪酬体系对比劣势分析员工晋升困难人力成本上升适用范围限制在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。人力资源管理体系健全具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础一般适用于技术型、创新型的高科技企业、外贸企业，而劳动密集型企业应则并不一定适用。宽带薪酬设计流程第一步：确定宽带数量影响因素：公司组织架构、岗位粘合度、岗位数量HR领域业界共识：不管岗位多么复杂，宽带数量应该维持在5—13个之间，极端情况下可以低于5，但最好不要多于13。岗位粘合度较高，扁平结构的组织，宽带数量一般控制在5—7个之间；岗位粘合度较低，价值差异大，宽带数量应适当多一些。我们关注：宽带数量的设计是否合理宽带薪酬设计流程第二步：确定薪酬区间企业战略人力资源战略薪酬战略工作分析职位评估￥16000￥2000薪酬带划分根据市场行情确定薪资水平宽幅薪资结构一般岗位￥5000￥2000技术岗位￥8000￥2800管理岗