安永-中国通信服务安徽公司人力资源体系建设与优化项目内部诊断报告(P89)-2016

安徽通服人力资源管理体系建设与优化项目

诊断报告

安永咨询|2016年2月目录项目目标目标确认项目总体评价几点思考调研诊断的方法问题发现与原因分析解决思路实施步骤确认、聚焦、共识人力资源管控设计

明确省公司的定位，划清与专业公司职责界面,识别业务差异，制定差异化管控模式，落实人资管理顶层设计组织与共享服务分析共享服务利与弊，明确共享服务职责和工作流程，精确还原人工成本，优化组织架构，实现管控与战略发展目的制定统一政策体系优化各项省公司层面的规章制度，优化各项管理机制，完善统一的制度管理，规范日常性工作，提高专业化程度优化绩效考核与应用建立多元化考核指标体系，打通晋升通道，体现岗位价值，激发员工工作动力优化激励与分配机制根据三划小的管理思想，探索BU、PAU、员工个人的激励机制，优化绩效奖金分配机制，激发工作积极性优化绩效考核与结果应用

三个举措五个发力点变革管理与氛围营造营造“以奋斗者为本”建立“One-ACS”的文化氛围，树立工匠精神，通过多样化的沟通与交流活动，使变革的成果能够有效而长久的执行在各基层建立管控一体化政策平台完善人力资源管理各项机制，在统一的管理体系下，设计管控模式和共享服务，建立规范化人资管理规则、制度政策，实现统一性、指导性、业务符合性

技能培训与人才培养建立人才胜任力模型（项目经理及人资条线），对相应条线人才进行能力盘点，找出差距，并提供培训与赋能训练，提高管理专业水平，实现知识和能力转移

一个目标协助安徽通服建立一套统一的、成熟的、满足业务发展需要的人力资源管理体系传统的人事管理专注合规及事务性的工作压缩成本基础的人力资源管理开始建立专业的HR职能，由人事管理向现代人力资源管理转变效益的提升

(战略性的人力资源解决方案完善)效率的提升(技术使能的人力资源运作体系的完善)优化的人力资源管理完善流程和制度，专注于提高效率主动的服务，开始介入战略性的人力资源管理工作人才策略，弱化成本战略性的人力资源管理战略性的人力资源管理解决方案专注于员工及业务绩效的提升人力为第一资源阶段1阶段2阶段3阶段4人力资源需要发挥战略作用，解决业务所面临的人才短缺挑战：快速变化的市场和业务方向，需要快速应对的组织和人才管理快速成长的业务，需要大量的人才人力资源优化目标安徽通服现状项目总体评价总体评价评价说明积极参与项目组与省公司、专业、分公司积极参与各项调研工作，与项目组配合紧密，高效、诚恳、务实主动沟通省公司、专业、分公司能够主动的与项目组沟通，分享问题，思考解决思路，坦诚而开放的沟通现实期望我们认为本次项目需求是明确的、符合实际的，能够体现优化价值的，咨询团队能够准确的把握这种需求落地决心省公司领导、专业公司的班子成员是有信心和决心去进行变革，全集团有共同的变革目标进度可测时间节点较为清晰，工作范围适当，进展有条不紊，下一步试点与推广工作需要大力支持与紧密配合风险化解我们关注风险评估各项工作，如文化差异、利益平衡、传统思维、历史包袱、人员能力，通过变革管理预防、化解各项影响目标的风险表示满意表示有待提升表示不满意（一）强大的技术创新能力截止目前，华为公司从事产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名，占公司总人数的44%，并在德国、瑞典、等地设立了23个研究所，还与领先运营商成立34

个联合创新中心，形成了强大统一的技术研发平台。（二）坚持不懈地走国际化道路一是确立了“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的发展思路，进行了长期的技术储备和力量积蓄。二是正确选择目标市场。在前期开拓海外市场时，华为公司重点选择发展空间较大的俄罗斯、巴西、泰国、南非等发展中国家作为目标市场，在此基础上，进一步有重点地以高端产品进入发达国家市场。三是锲而不舍的努力。（三）持续不断的管理创新华为公司先后走过了以“产品开发、企业管理、客户终端管理”等为重点变革项目的发展历程。同时通过聘请IBM、HayGroup、埃森哲公司作为咨询公司，对产品开发业务流程进行梳理、优化和固化，提高了公司决策、研发、管理能力，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。案例分享1：华为科技企业转型的启示

坚持不断的技术、管理创新和国际化道路选择

（四）“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化华为文化的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”。对外，华为强调“以客户为中心”，一切活动围绕客户，通过持续的技术创新不断满足客户的需求，向客户提供满意的产品和服务，为客户创造长期价值，并且通过流程固化、组织变革和绩效考核。对内，华为强调“以奋斗者为本”，坚持只有奋斗者才是企业的真正财富，公司政策、人力资源和干部管理制度都紧紧围绕奋斗者，聚焦在奋斗者群体上，从薪酬、职位、福利等方面予以倾斜，营造了尊重奋斗者、鼓励奋斗者、关爱奋斗者的良好氛围，引导全体员工艰苦奋斗，为客户创造价值、为企业创造财富、为个人创造未来。

（五）信息化建设快速发展的有力支撑华为作为信息和通信领域设备与解决方案供应商，借助自身优势，通过信息技术的不断发展，有力促进了业务的快速发展。其信息化建设经历了三个发展阶段：支撑业务运作阶段，建成了世界一流的数据中心和基础网络；支撑全球化战略布局阶段，搭建了覆盖全球的网络，实现全球技术支持中心、代表处技术服务工程师、总部技术专家协同配合；全球配置资源、精益经营阶段，建设基于云计算的数据中心，为支撑全球化运作提供了物理保障。经过三阶段的发展，华为的信息化建设已经从最初的临时满足客户需求逐渐转为支撑公司发展战略，为全球市场、客户、员工、供应链提供服务。案例分享1：华为科技企业转型的启示

以奋斗者为本的企业文化与信息化，推动HR转型并不断优化

案例分享1：华为科技企业转型的启示

华为人资管理体系是在战略指引下，支撑业务发展的架构公司愿景和使命企业业务目标

及关键领域业务策略主要绩效指标

KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线岗位评估与职级结构岗位分析

核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位任职资格考察人力资源管理范围案例分享2：海尔集团的网状组织管控模式

互联网经济环境下，对制造业传统业务管理的挑战19841991199820052012名牌战略多元化战略国际化战略全球化品牌战略网络化战略第一阶段做大品牌第二阶段多元发展第三阶段国际性&时代性第四阶段拥抱全球经济第五阶段迈向互联网阶段国际性和时代性的企业：“海”之于张瑞敏、之于海尔有两重含义：国际性和时代性。“一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标”海尔的五个发展阶段，都在引领时代的发展：从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段、网络化战略发展阶段。案例分享2：海尔集团的网状组织管控模式

匹配海尔业务变革的组织转型组织

模式行政性组织组织

形态特点客户导向型组织节点闭环、动态协同至上而下，执行力强，未以客户为中心以客户为中心，以用户需求倒逼内外高效协同，用户、客户、企业共赢高层管理者中层管理者底层管理者基层员工层层上报汇总层层下达指令创造价值资源平台研发制造营销一级经营体二级经营体三级经营体一流设计资源一流虚实营销资源正三角倒三角网状组织企业无边界：平台型团队，按单聚散管理无领导：动态优化的人单自推动供应链无尺度：大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送全新组织的特点一流模块供应商资源案例分享2：海尔集团的网状组织管控模式

业务变革及组织运作模式变化，对组织/人才的全新挑战影响：变化：从：到：角色风格行为流程职责价值观能力在动态企业和网状组织环境下，如何应对不确定性？如何提升开放创新及引领变革能力，以创新驱动绩效？如何有效管理新一代的团队，进一步发挥团队潜能？如何提升互联网环境下的组织影响力，整合/杠杆资源的能力？挑战：管理业务经营自我单一执行战略思考“鞭策个人”推动组织“带队冲锋”构建平台案例分享3：平安集团分工明确的组织建设

以竞争、奋进和价值创造为导向的企业文化促进职能专业化企业文化国际化标准，本土化优势有效采用国际惯例建立强大的本土化优势以价值为导向将利润率作为衡量公司表现的关键指标以“竞争、报酬、激励”为原则的人才管理对股东、客户、员工和社会负责以利润为导向参照国际惯例，专业化管理强烈的变革意识，不断创新吸引、发展、保留最好的人才有远见的强大的领导层·职能专业化

战略方向盘：制定统一的战略远景和抱负，并引领集团各职能和业务单元向战略目标前进经营红绿灯：制定清晰、透明的政策、标准和制度，并有效推动和监控业务运营，以确保集团日常运营符合战略目标业务加油站：根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，协助专业公司达成业务目标定位职能

有所为，有所不为建立整体协同，提升公司价值案例分享3：平安集团分工明确的组织建设

以鲜明的角色定位明确职能层次双因素组织优化金融控股平台若想降低经营成本，提高经营效率，则必须明确集团内部分工、整合集团资源。首先，各子公司应明确任务分工，充分发挥自身的经营特点。然后在集团的整体战略指导下，充分利用集团的资源优势和品牌优势，使集团资源达到最优配置，实现集团全方位、多层次的协作，以获取集团综合经营的优势。明确分工，专业提升，团队协同作战平安充分发挥自身银行网点的销售优势，同时培养具有一定保险知识的银行系统人才，进行简单的银保产品销售，同时更加专业的保险人才则可以节省精力，去销售更加专业的保险产品。此外，利用平安的品牌优势，对平安的客户提供全方位的理财服务，包括银行、保险、证券等，实现全方位的交叉销售，迅速扩大市场占有量。案例分享3：平安集团分工明确的组织建设

明确内部分工，整合集团资源，提高经营效率目录项目目标调研诊断的方法访谈调研问卷调研资料研读问题发现与原因分析解决思路实施步骤现状诊断分析过程从战略的角度从业务的角度从员工的角度从市场的角度诊断设计信息获取问题分析咨询分析方法诊断结论现存问题诊断改进方向及优先级建议高层访谈现有人力资源资料研读员工问卷调查市场实践研究中层人员访谈从专业的角度岗位招聘培训绩效薪酬能力人力资源人力资源维度分析模型调研1月4日1月8日1月25日2月1日问卷调研法30%资料分析20%资料分析

以成熟企业为标杆，以上市公司规章为标准，收集安徽通服的制度性文件及执行情况数据，对现有资料进行盘点分析，发现缺失的内容，并根据重要性、紧迫性，提供优化建议访谈调研

借助调研访谈提纲，通过同公司领导、高管及各专业/分负责人面对面的交流，加深对各模块问题现状的了解，并进一步获知其感受及价值判断。具体做法包括个人访谈、群体座谈以及同岗位人员访谈信息的对比分析等问卷调研针对安徽通服可能存在的问题和工作挑战，对问卷进行了设计，自下而上地获取管理层/员工对公司人力资源管理现状的看法，并总结提炼形成公司管理所面临的主要问题针对安徽通服现状，综合运用三种方式进行调研诊断，力求最大限度的保证调研所搜集资料的真实、客观和全面，以及在此基础上形成的专业判断的合理性与准确性合同制全员问卷调研了解广大员工普遍的认知，倾听最广大的员工之声，了解员工们在关注什么省\专\分公司中高层管理人员一对一访谈在普遍调研的基础上，进一步了解管理人员对相关问题的反馈顾问团队研读资料收集资料基础上，通过顾问团队内部研讨，形成对制度评价达成共识及初步的优化建议现状诊断方法访谈调研法50%公司名称职能部门职能部门PAU个数BU个数分类方式BU下设PAU个数分类方式平均PAU个数1省公司5------------2工程公司6--21业务、区域98类型、区域、客户业务4.93设计公司5220业务25业务、客户线、专业、区域54博达公司4--8业务、区域29业务收入、区域7.255和信科技7--8业务10业务类型3.336国信公司4--22业务、区域74业务类型、规模、区域3.527国瑞公司224业务18业务类型4.58器贸公司5--5业务16业务类型49培训公司5--2业务3业务、产品、客户1.510国脉公司1--2业务----11终端公司322业务15业务、区域7.5合计942884.43现状诊断范围调研工作情况数据统计内容已完成计划完成进度访谈人数53人（10家专业公司负责人+省公司领导+各公司人资管理负责人）100%访谈记录整理12.5万字（不含汇总）100%问卷调研1926份问卷回收并数据处理100%资料收集1190份材料收集整理100%公司基础信息收集94个BU、288个PAU情况的统计，业务与人员基本情况、行业细分100%人才盘点对象信息收集42人（人资条线盘点对象）名单确定，完成履历及基本信息收集100%管理层访谈核心内容省公司及各专业公司管理层、业务部门负责人、职能部门负责人在安徽通服的工作经历以及各公司整体情况介绍。管理层及业务部门、职能部门负责人对公司目前人力资源管控及组织架构现状如何评价？省公司及各专业公司岗位管理、绩效管理薪酬管理现状如何？省公司及各专业公司人才发展现状如何？对项目整体的期望与建议？访谈内容访谈关注点针对不同岗位的访谈提纲针对安徽通服领导层、职能部门和业务部门负责人设计了针对性访谈提纲通过访谈过程中对被访谈对象所提供的关键信息的深度挖掘，进一步了解被访谈对象对相关问题的认知与解读整合整体访谈结果，通过对比分析，验证分析等方式，了解管理者对整体问题的理解明确人力资源体系现存管理问题人力资源管控现状岗位绩效薪酬管理职能部门人员配置其他人才发展组织架构访谈调研工作回顾1月8日至1月22日，安永项目组对省公司及10家专业公司管理层及职能部门负责人，共开展53场访谈，包含16位专业公司一把手及省公司职能部门负责人、12位BU负责人、

25位专业公司职能部门负责人及省公司职能部门员工。整理访谈纪要字数12万5千字。姓名现工作部门及现任职务姓名现工作部门及现任职务姓名现工作部门及现任职务周庆省公司人力资源部主任夏波电信工程公司总经理张铭规划设计公司院部总经理朱振南省公司人力资源部主任助理吴大海电信工程第一分公司副总陈明规划设计公司总工办主任陈良省公司综合部主任钱超电信工程维护服务公司副总徐亮规划设计公司信息化院院长苏光友省公司财务部主任李显红电信工程公司人力资源部主任贾宏星规划设计公司人资部主任陈猛省公司市场部主任张军电信工程公司运营管理部主任李灿规划设计公司网络院院长程幽兰省公司风险管理部主任郑海峰电信工程公司国际业务部总经理王亚飞规划设计公司通信院院长陈荣欣省公司财务共享中心负责人何泽清电信工程公司市场部总监王跃规划设计公司院部总经理助理冯燕省公司人资部薪酬绩效成本主管王立功博达通信公司总经理廖厚为终端分公司总经理叶林珍省公司人资部保险公积金年金主管程皖生博达通信工程公司副总钱琨终端分公司综合部副经理郝静省公司人资部人事、培训主管王强博达通信工程公司综合部主任程文胜终端分公司副总经理夏武琦国脉商旅公司总经理米标器贸分公司总经理李江终端分公司渠道中心总监杨润国脉商旅公司人资部主任马琪器贸分公司人资部主任李广富国信分公司工程二公司负责人张浩和信科技公司总经理任勇器贸分公司副总郭勇国信分公司总经理助理王建军和信科技公司副总刘宗信器贸分公司市场部总监马文胜国信分公司总经理杨余和信科技系统集成事业部经理吕凌虹器贸分公司综合管理部主任金霞国信分公司物业三公司总经理王勉和信科技公司人资部经理助理陈小平国瑞分公司总经理韩瑜国信分公司综合管理部副主任俞肖军和信软件开发与IT维护支撑部负责人孙超国瑞分公司综合部主任黄兴中培训分公司总经理胡善斌国瑞通信工程建设分公司负责人朱佳文培训分公司人资部主任客制化调研问卷设计深入分析归因终极问题：如果从0-10打分，您会毫不犹豫地向您的亲属朋友推荐来安徽通服就业的可能性有多大？特别说明：次级问题是基于企业管理逻辑，通过列举影响终极问题的所有因素，获得被调研者的答案；针对安徽通服的实际需求，此次调研的次级问题设置涵盖6个因素，16个子因素。次级问题：请指出影响您给出终极问题得分的因素。自下而上问诊按照自下而上的方式，从员工真实需求出发，了解公司存在的深层问题。以终为始通过发现员工的真实想法，提高员工满意度，进而提升员工业绩，以实现企业管理的提升。利用专业调研诊断工具，通过“点面结合”的方法深入挖掘被调研者的真实想法，并据此提供管理启示部门职责划分岗位职责划分职业发展路径外部竞争性内部公平性奖惩机制团队氛围绩效管理组织发展薪酬管理企业文化战略目标清晰战略实施有效性绩效目标明确绩效结果反馈绩效结果应用绩效评价人才培养学习意愿学习与发展政策/制度完备性HR规划/治理绩效管理组织发展薪酬管理企业文化学习与发展HR规划/治理问卷回收率（管理层）

2016年1月15日至1月22日针对安通服省各专业公司的管理层以及合同制员工进行了安通服人力资源体系建设项目问卷调研；参与面广，此次问卷发放范围为省公司及各专业公司全部管理层及合同制员工；回收率高，截止规定问卷回收日，共收到1926份，管理层问卷回收率达79%，员工层问卷回收率达62%；数据质量好，问卷回收数据分布具备差异性，并呈现一定的规律和特征，数据整体质量高，真实性强；主题信息多，公司管理者以及员工在问卷中积极反馈意见和建议，有助于提取有效信息并发现问题。编号部门名称应收问卷数量实收问卷数量回收率1电信工程公司4646100%2规划设计公司292793.1%3博达通信公司2929100%4和信科技公司232295.65%5国信分公司421535.71%6国瑞分公司111090.91%7器贸分公司331751.52%8培训分公司272281.48%9终端分公司1010100%10国脉商旅公司2150%总人数

25219978.97%调查问卷回收率问卷回收率（员工层）

编号部门名称应收问卷数量实收问卷数量回收率1省公司623454.84%2电信工程公司104957654.91%3规划设计公司31523875.56%4博达通信公司30620867.97%5和信科技公司18716487.70%6国信分公司32312639.01%7国瑞分公司1128777.68%8器贸分公司23511649.36%9培训分公司112119100%10终端分公司655178.46%11国脉商旅公司7685.71%总人数

2773172762.21%2016年1月15日至1月22日针对安通服省公司及各专业公司的管理层以及合同制员工进行了安通服人力资源体系建设项目问卷调研；参与面广，此次问卷发放范围为省公司及各专业公司全部管理层及合同制员工；回收率较高，截止规定问卷回收日，共收到1926份，其中管理层问卷回收率达79%，员工层问卷回收率达62%；数据质量尚可，问卷回收数据分布具备差异性，数据整体质量较好，真实性较强；主题信息多，公司管理者以及员工在问卷中积极反馈意见和建议，有助于提取有效信息并发现问题。资料调研省公司+专业公司+分公司=合计1190份资料编号资料内容完成情况1发展历程：成立时间、不同的发展阶段概况、重大转折点等√2发展现状：发展规模等（如企业人数、主营业务、年度营业收入、年利润）★√3与企业未来发展战略相关的文件或文字描述（三五年规划）★√4领导重要讲话(经营分析会讲话，年度工作报告)√5人力资源部2016年度工作计划、2015年工作总结等★√6企业文化手册√7企业内刊等宣传材料√8企业文化相关其它材料√9企业人力资源发展规划★√10企业最新组织架构及岗位设置图（含员工数）★细分到BU√11部门职能表★（职能部门，BU）√12岗位说明书★（对应岗位设置图）√13职业生涯发展规划等相关说明文件★√14岗位管理办法★√15与人才选拔、引进、竞聘等相关文件★√16组织及个人绩效考核指标★(一年)√17近三年绩效考核结果★√18绩效管理办法★（分BU）√19薪酬管理制度、政策等（含薪酬标准、地区差异、补充保险政策、福利、补贴等）★√20近三个月的员工工资表，绩效、福利发放表、人工成本套表√21人力资源管理人员工作履历√22其它人力资源管理相关文件（如各类暂行办法或临时增加的制度等）★√目录项目目标调研诊断的方法问题发现与原因分析人力资源体系化构件模型重要问题提炼与原因分析解决思路实施步骤人力资源体系转型中的关键构件模型管理、监督和跟踪执行和操作战略规划计划人力资源转型人力资源管理人力资源发展转型项目人力资源配置劳动力规划信息管理人力资源

信息技术HR规划、治理绩效管理薪酬激励组织发展学习与发展人力资源转型转型规划制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程资源策略和规划绩效管理策略绩效管理规划和目标管理员工年度报酬策略（预算编制）奖励、表扬和激励策略劳动力长期需求预测劳动力财务规划和预算组织（重新）设计学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划中高管理层发展IT应用策略人力资源信息系统基础设施规划变革管理管理并控制HR职能和绩效管理供应商并购和拆分管理外部关系管理员工关系管理员工健康和安全管理方案和项目管理合规性管理招聘管理员工工作转岗和调配管理退休和离职管理外派和反派管理绩效评估及跟踪管理薪酬管理福利管理薪酬核算和报告管理员工保留管理劳动力分析管理设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效岗位管理职业发展管理能力素质管理个人发展和职业规划管理学习管理课程和内容管理注册和毕业管理规划和优化培训资源知识平台与管理培训数据和报告管理定义和管理报告定义员工数据和查询流程（网络）内容管理、治理、监控执行招聘执行工作转岗执行离职和退休执行和管理外派执行绩效回顾评估提供员工咨询执行绩效工资发放执行福利发放执行固定工资发放执行费用报销劳动力部署（优化/人岗匹配）日常劳动力部署和优化时间和考勤管理交付方案管理交付前/后期服务管理提供学习交付基础设施和采购管理执行评估和认证员工和经理帮助热线员工数据和状态变更执行报告执行HR调查信息系统维护IT应用策略人力资源信息系统基础设施规划管理并控制HR职能和绩效管理供应商并购和拆分管理外部关系管理员工关系管理员工健康和安全管理方案和项目管理合规性管理绩效管理策略绩效管理规划和目标管理员工年度报酬策略（预算编制）奖励、表扬和激励策略绩效评估及跟踪管理岗位管理职业发展路径管理能力素质管理个人发展和职业规划管理执行绩效回顾评估提供员工咨询人力资源转型规划劳动力部署（优化/人岗匹配）日常劳动力部署和优化时间和考勤管理制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程人力资源策略和规划劳动力长期需求预测劳动力财务规划和预算组织（重新）设计学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划中高管理层发展招聘管理员工工作转岗和调配管理退休和离职管理外派和反派管理薪酬管理福利管理薪酬核算和报告管理员工保留管理劳动力分析管理设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效学习管理课程和内容管理注册和毕业管理规划和优化培训资源知识平台与管理培训数据和报告管理执行招聘执行工作转岗执行离职和退休执行和管理外派执行绩效工资发放执行福利发放执行固定工资发放执行费用报销交付方案管理交付前/后期服务管理提供学习交付基础设施和采购管理执行评估和认证员工和经理帮助热线员工数据和状态变更执行HR调查人力资源体系转型中的关键构件模型评估结果管理、监督和跟踪执行和操作战略规划计划人力资源转型人力资源管理人力资源发展转型项目人力资源配置劳动力规划信息管理人力资源

信息技术HR规划、治理绩效管理薪酬激励组织发展学习与发展变革管理有待改进运转良好缺失或亟待解决执行报告信息系统维护定义和管理报告定义员工数据和查询流程（网络）内容管理、治理、监控访谈发现：尚未形成相应的规划及制度（1/8）模块表象问题原音重现转型项目规划-人力资源转型规划组织结构复杂，业务多元化，尚未形成系统的人力资源管理规划高层声音“规则制定不清晰，规则之间自相矛盾”“类型再大的差异，人力资源还是一种通用的语言，各个模块希望各家专业公司形成一种通用的管理语言”中层声音“我们有自己的绩效管理，后备人才梯队建设，岗位变动方面也有，但是我们就像打补丁，发现一个做一个，互相之间制度存在矛盾，在执行中顾此失彼”“我们没有把精力照顾到专业负责人层面，包括制度措施，都没有建立很强联系。导致一个问题，他们对企业的忠诚度和凝聚力不强”模块表象问题原音重现HR规划、治理监督-管理并控制HR职能和绩效人力资源管理缺乏一致性较高的制度与明晰的管理流程管控方式粗放，力度不足，没有高度高层声音“建议省公司把进人权都收上去，对于干部的晋升要统一报备，甚至统一管理，原来太放纵，现在要加强”“人力资源每年基本只管预算相关的-人工总额等，这几年开始做一些事”“需要省公司人力资源部的参与和支持，而不是简单的统计员，不接地气”“人力资源纵向贯穿的整体都要强化，不能只强化省公司层面，要把具体的服务支撑的职能提升一个层面，让现有政策在下面展现出来”中层声音“干部这块，以前是专业公司管，报备给省公司，现在是需要报批，下个文，但是没有提具体怎么办。报批没有具体的东西，怎么去操作。就是口头告诉我们，算是知晓就行了，没有具体的流程设置”“老板当时说，职能部门人多，要管，可是怎么管我们都没有具体制度，当时就是针对现象做的对策”“从省公司管理角度来讲，省公司是更多的做些专业指引，人员的财务指标的管控，一些宏观的指导，没有实实在在电信的一级一级的管理”“人力管理这方面没有发挥出来，仅仅就是发放绩效薪酬，都是事务处理”“BU、PAU职责不清楚，我们直管到PAU，那BU经理干什么呢”“以前我们管理班子，现在我们要下沉到PAU，我们总部的层级和岗位已经没有办法满足需要了。所有岗位体系，跟不上员工发展”“我们没有把精力照顾到专业负责人层面，包括制度措施，都没有建立很强联系。导致一个问题，他们对企业的忠诚度和凝聚力不强”访谈发现：公司人力资源管控模式较为粗放（2/8）模块表象问题原音重现人力资源配置监督-外派和反派管理外派工作对员工的吸引力不足高层声音：“海外的人员一般去个三年，一般就跳槽了，所以后来我们就不太愿意派最优秀的人才去海外了”中层声音：“原来70后80初的人员还愿意去海外，但是现在很多岗位在国内国外薪酬趋同”“都是独生子女，不愿意出去”基层声音：“我们想找PAU的负责人，派到地市去，但是没人愿意去”“没有（外派）这方面的办法，具体的政策”访谈发现：外派工作对员工的吸引力不足（3/8）模块表象问题原音重现绩效管理规划-绩效管理策略绩效考核制度不够完善（包括考核指标、目标、考核方法及考核结果应用等），激励导向待优化高层声音：“BU下面的二次考核是很大的问题，更难。很多还停留在初级的。比如评优打分，都是看个人的感觉。不是量化的，有规则的”中层声音：“拉开距离不是很明显，另外绩效在干部的提拔方面应用度比较低”“省公司改非人员的处理，对下面的影响特别恶劣，都是老干部，谁敢考核，不干活还拿7000多”“绩效考核矛盾是公司预期业绩跟BU实际业绩存在差异，下面不接受，抵触，各分公司对公司贡献不一样，没有在资源分配方面倾斜，导致绩效内部公平性比较差”“根据各BU业绩应该有差异，青海规模小，但是艰苦地区，相应的要考虑地区差异系数，标准定下来，目标式管理，根据项目特性不能只看毛利率导向”规划-绩效管理规划和目标管理绩效考核指标受影响因素较多，不够量化绩效考核目标值设定无激励作用中层声音：“KPI指标没有考核细则”“通信行业整个不景气，考核指标又比较高，预算要求比较高，考核标准比较高，前几年一半以上人员达不到”“对PAU经理考核上，有指标，受影响的因素比较多，无法量化到具体的”“公司考评的指标都属于间接性的评价，除了经营指标完成多少是客观的，其他的不是很客观，评价体系有问题”访谈发现：激励与绩效管理失效（4/8）模块表象问题原音重现绩效管理监督-绩效评估及跟踪管理绩效考核评价方式/定性指标主观性较大执行-执行绩效回顾评估缺少常规的绩效结果反馈机制高层声音：“6月份换了个新班子，之前制定的基数系数有了微调，但是从11月份发放结果来看有些异常。实际上的发放与我们的期望不符合，说明我们的人力资源工作没有做到跟踪，没有及时反馈”“我对360测评意见是很大的，因为看到了一些怪现象，中层不关心这个，高管和下面的人都去搞关系去了，不把心思放业务上”高层声音：“绩效考核办法也是正规下发的。但是实际，每个月做绩效的时候，都不会去按照绩效考核办法每个月搞一个会议记录，发绩效，搞得面目全非。按照考核办法，有的很高，有的很低，接受不了，就开个会”中层声音：“我们对绩效的理解还是老的，没有绩效结果反馈，就是拿多少钱”基层声音：“有些人不在意，给我打B我也认了，给我打C我也认了”“不会主动组织绩效面谈”访谈发现：激励与绩效管理失效（5/8）模块表象问题原音重现薪酬激励规划-员工年度报酬策略薪酬分配存在隐性/灰色情况薪酬水平较低，无益于人员招聘、绩效考核、驻外工作及人才发展与保留薪酬结构中浮动总额少薪酬档差过低高层声音：“在薪酬分配机制上，有些跑冒滴漏的要堵住”“现在作为我们这，销售提成完全是业务部门自己弄，报上来，业务部门签字我们就核发，这个肯定是脱节的，有的店长，比我们部门主管都高，我在想，他们有没有算账。很多的成本不是从人工成本走，都从外包成本走，现在没法知道门店到底是盈利还是亏损。费用的审批基本上在渠道总监那里”中层声音：“薪酬总体水平，是我们行业中等偏下”“原来70后80初的人员还愿意去海外，但是现在很多岗位在国内国外薪酬趋同，所以我们招人很难”“跟社会上相比，激励方式没有任何竞争力，导致我们一些人拿到证都不想挂在公司，导致大家不会主动去获得相应的资质”“因为绩效包不够用，总成本由省公司卡住了，甚至拿人工成本补利润缺口”“每个岗位级别薪酬的差异不大，整个体系狭窄，跨度不大，档次少”“绩效考核这块，根据预算有绩效包，跟人员岗位系数挂钩的，但做高端业务的人，岗位系数就不是高的。虽然在我部门二次分配是这么分，但是我的大包不够大，给他多了，别人就少了”“绩效工资结构也是不合理，隐性收入在薪酬体系里没有，还有本来5天能完成的干15天，这样出差补助多”“我给某个人调个岗，讲多少遍，年初达到，年尾也没给调。两年才涨80块钱”“生产12岗A调到11岗F，760-780，涨20块钱。甚至有的是持平”基层声音：“没有显性化”访谈发现：绩效分配不合理，人才吸引力弱（6/8）模块表象问题原音重现组织发展监督-岗位管理岗位职级的确定不够科学合理高层声音：“岗位划分不含专业属性，比如七岗，营销七岗不一定就比营销八岗的能力好，没有专业属性，无法判断专业水平”“员工对岗位的敬畏之心不强，工作松松垮垮，尤其是A类员工，后面进的一些B类员工在这种环境下也受到了影响”中层声音：“岗位定级更多是随人来的”“自己都带徒弟了，是7岗，来了才给定9岗，过了两年才提到8岗”“对岗位上没有明确的指导意见，研究生，本科生，一本二本，三本怎么定岗？引入的成熟人才，如何设定岗位”监督-职业发展路径管理职业发展通道狭窄且不通畅，提高岗位职级很难高层声音：“新员工一般进来就是10岗左右，过两年就7-8级，然后就到头了，之后我们发现了这个问题，做了四通道，但是就没有哪个通道能突破管理级别的”中层声音：“从7岗往上更升不上去。每两年调一个档，岗没升，档升了，但是每个档跨度太小，感觉不到”“岗位晋升，第一没有空间，第二，公司已经四年没有岗位晋升了，有人达到要求还没有晋升”

“集团总部的岗位职级表，好多人进到A档了，没有上升空间了，基本上到了A档就原地踏步，或A+，A++了”“专业技术通道必须达到8岗，沉淀在8岗以下，下面看不到人，断层，很多人在海外，长期沉淀在下面，不能产生内驱力”访谈发现：岗位职级不合理，职业发展不通畅（7/8）模块表象问题原音重现组织发展监督-个人发展和职业规划管理职业发展看不到希望从入职定岗-岗位晋升（或及改非）这个过程都未能有清晰合理的规划监督-能力素质管理岗位任职资格对学历及各种资质的要求略严苛中层声音：“晋升的渠道不是很多，比如有些研究生进来是7岗，可能就只能通过考取比较难一点的资质晋升”高层声音：“我们这种国企，原来还分科级干部什么的，官本位严重”“无级别管理的话，职业发展的通道就不清晰了，员工会比较困惑”“人员发展没有明确的方向，不知道应该做什么”中层声音：“人才的提拔也不全是靠能力的。让新员工看不到希望，好多员工跳到华为，中兴，还是企业的大环境问题导致人才流失”“领导岗位到了54岁就要转非，转完就没有岗位了，我干什么？工人到主管，到助理，到副经理，到经理，这是一个很漫长的考核过程，我们到了54岁就要退居二线，如果不退年轻人怎么办呢？有的人到了年龄，愿意干，领导也愿意让你干，你可以继续干，但是退居二线后就没你的岗位了，所以这些转非的领导没活儿干”访谈发现：任职资格严苛，职业发展不够清晰（8/8）访谈发现表象问题汇总转型项目组织结构复杂，业务多元化，尚未形成系统的人力资源管理规划成本不显现HR规划、治理人力资源管理缺乏一致性较高的制度与明晰的管理流程管控方式粗放，力度不足，没有高度缺乏规划、职能交叉人力资源配置外派工作对员工的吸引力不足各公司人员统计数据不准确冗员与缺员同时存在绩效管理绩效考核制度不够完善，激励导向待优化绩效考核指标受影响因素较多，不够量化绩效考核目标值设定无激励作用绩效考核评价方式/定性指标主观性较大缺少常规的绩效结果反馈机制薪酬激励薪酬分配存在隐性/灰色情况薪酬水平较低，无益于人员招聘、绩效考核、驻外工作及人才发展与保留薪酬结构中浮动总额少薪酬档差过低组织发展岗位职级的确定不够科学合理职业发展通道狭窄且不通畅，提高岗位职级很难岗位任职资格对学历及各种资质的要求略严苛职业发展看不到希望，新员工离职率高从入职定岗-岗位晋升（或及改非）这个过程都未能有清晰合理的规划省公司及各专业公司管理层问题（1/3）和信科技公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理8.827.77-1.05绩效管理8.968.34-0.61薪酬管理8.706.91-1.79组织发展9.288.47-0.80学习与发展9.048.60-0.44企业文化9.298.65-0.64博达通信公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理8.057.14-0.91绩效管理8.027.87-0.14薪酬管理7.916.25-1.66组织发展8.167.61-0.55学习与发展8.158.03-0.11企业文化7.907.57-0.32规划设计公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理8.978.36-0.61绩效管理9.399.06-0.33薪酬管理8.497.15-1.34组织发展8.898.39-0.50学习与发展9.018.80-0.21企业文化9.168.42-0.74电信工程公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理8.627.41-1.21绩效管理8.568.02-0.54薪酬管理8.015.74-2.28组织发展8.477.99-0.48学习与发展8.517.97-0.54企业文化8.507.88-0.63差值小，表示得分较高，做的较好差值大，表示得分较低，有待改善省公司及各专业公司管理层问题（2/3）培训公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理9.028.40-0.62绩效管理9.508.94-0.56薪酬管理8.506.96-1.54组织发展9.228.99-0.22学习与发展9.148.82-0.32企业文化9.088.68-0.39器贸公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理8.858.12-0.74绩效管理9.058.34-0.71薪酬管理8.417.31-1.10组织发展8.698.26-0.43学习与发展8.868.63-0.24企业文化8.678.00-0.67国瑞公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理9.137.93-1.20绩效管理9.438.48-0.95薪酬管理8.636.53-2.10组织发展9.108.54-0.56学习与发展9.178.20-0.97企业文化9.108.17-0.93国信公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理9.027.52-0.88绩效管理8.978.17-0.80薪酬管理7.665.73-1.93组织发展8.767.93-0.83学习与发展8.788.09-0.69企业文化8.587.51-1.07差值小，表示得分较高，做的较好差值大，表示得分较低，有待改善省公司及各专业公司管理层问题（3/3）相对较好：肯定公司给予的培训和学习机会公司领导能够在工作中提供帮助和指导部门职责划分较清晰、职业发展路径较明确弱项：公司战略、经营发展目标层层分解的清晰度不够公司各项政策/制度欠完备薪酬的公平、合理性有待完善员工凝聚力、企业氛围需再加强国脉商旅公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理10.009.25-0.75绩效管理10.009.50-0.50薪酬管理10.009.00-1.00组织发展10.009.71-0.29学习与发展9.339.670.33企业文化9.339.00-0.33终端公司管理层次级因素重要程度均值符合程度均值差值HR规划/治理9.438.57-0.86绩效管理9.508.84-0.66薪酬管理8.006.70-1.30组织发展9.368.70-0.66学习与发展9.648.79-0.85企业文化9.648.85-0.79差值小，表示得分较高，做的较好差值大，表示得分较低，有待改善问卷结果汇总（员工层）员工层省公司电信工程规划设计博达通信和信科技国信公司国瑞公司器贸公司培训公司终端公司国脉商旅HR规划/治理8.628.828.608.868.819.198.979.228.789.498.50绩效管理7.967.547.667.677.987.758.098.437.658.598.37薪酬管理6.274.915.935.275.984.956.006.565.546.687.29组织发展8.137.667.777.818.137.978.138.448.018.618.19学习与发展8.477.908.038.068.468.188.338.537.758.628.89企业文化8.437.767.957.628.517.957.988.037.898.488.53弱项：薪酬标准不够清晰合理工作量分配不尽合理，对奖惩标准不统一工作中出现问题时，有互相抱怨现象目前较好存在问题终极问题结果（管理层+员工层）员工层打分趋势图管理层省公司电信工程规划设计博达通信和信科技国信公司国瑞公司器贸公司培训公司终端公司国脉商旅终极问题96.217.37.767.866.45.56.718.276.829员工层省公司电信工程规划设计博达通信和信科技国信公司国瑞公司器贸公司培训公司终端公司国脉商旅终极问题6.765.676.465.996.826.926.386.966.115.476.5管理层满意度较高的是省公司和国脉商旅公司；管理层满意度较低的是国瑞公司和电信工程公司员工层满意度较高的是器贸公司和国信公司；员工层满意度较低的是终端公司和电信工程公司目前较好存在问题

组织

55岗位

32绩效83薪酬

11人才71业务39HR规划10HR战略

20开放性问题分析（管理层）绩效：考核体系优化，考核公平化；

对过程和结果都要关注；

尽量量化管理，完善绩效制度人才：人才队伍的培养、能力建设；人才引入规划；

完善互联网培训平台；组织：优化组织结构，梳理流程；完善制度，用制度管人；做好管控，分工明确；岗位：人岗匹配；

权责利明确；

职责划分清晰；

管理层在开放性问题中词频出现前四位的是：绩效、人才、组织、岗位开放性问题分析（员工层）

人才：增加有针对性培训；

储备人才，留住优秀员工；

增加技能培训；薪酬：提高工资待遇，拉开差距；

岗位工资没有吸引力；

要实现同工同酬；企业文化：文化宣贯待加强；

丰富员工业余生活；

提升员工的幸福感；岗位：优化人岗匹配；

分工要明确，各司其职；

精简流程，提高效率；组织：加强管控；

组织扁平化；

职能部门应贴近一线；

组织177岗位199绩效77薪酬242人才326企业文化223IT10业务245HR规划28HR战略78员工层在开放性问题中词频出现前五位的是：人才、薪酬、企业文化、岗位、组织调查问卷发现问题汇总战略/规划公司战略、发展目标分解的清晰度不够人力资源管理缺乏规划性组织发展/管控组织结构有冗余流程不清晰制度不完善，上下承接性不强管控弱，有的分工不明确岗位管理存在人岗不匹配岗位的权责利不够明确工作中出现问题时，有互相抱怨、推诿的现象薪酬激励薪酬标准不够清晰合理薪酬的公平、合理性有待完善工资待遇低，岗位工资缺乏吸引力不能做到同工同酬缺乏国际化的派遣激励政策绩效管理工作量分配不尽合理，对奖惩标准不统一考核体系需要进一步优化，考核不够公平化缺乏对绩效考核过程的关注考核不够量化，绩效制度不完备人才培训与发展人才队伍的培养和能力建设力度不够缺少人才引入规划缺少互联网培训平台针对技能的培训不足模块省公司工程规划博达和信国信国瑞器贸培训终端国脉完整性1人力资源规划类差2招聘、离退休、外派等人力资源配置管理中3绩效管理好4薪酬管理（报酬策略、福利等）好5劳动力规划与分析中6岗位管理（岗位定级、职业生涯发展等）好7学习发展（知识管理、培训等）中制度较为完整/承接性及指导性良好承接性/完整性/指导性不够制度缺失通过对11家公司提供的1190份制度文件进行梳理发现：全公司人力资源相关的各项制度较为分散，同一项内容存在不同制度中，或未对上级机构进行良好衔接，或不够完整，或未具备对下级机构的指导性，亟待建立统一的政策制度平台公司制度完整性分析汇总表待解决的核心问题重要性紧迫度低高低高待解决核心问题排序注：气泡大小代表问题本身的严重程度。阴影部分为本项目关注点问题6问题1问题2问题8问题9问题3问题4问题5问题10问题7问题11绩效管理规划和目标管理岗位管理个人发展和职业规划管理IT应用策略绩效评估及跟踪管理执行绩效回顾评估员工年度报酬策略（预算编制）能力素质管理绩效管理策略人力资源管控职业发展路径管理1234567891011通过如下几点判断核心问题严重程度：1.通过访谈调研、问卷收集以及资料研读等方式，通过问题所提及的量级判断具有共性的问题；2.结合安徽通服发展现状，对未来业务发展影响较大的问题；3.与企业人才发展最为息息相关的问题。核心问题分析问题提炼与原因分析1.绩效考核指标缺乏针对性2.绩效考核结果应用方式较单一

3.绩效闭环管理机制未建立1.劳务分包成本未能显性化2.薪酬分配缺乏统一政策标准3.各级单位薪酬分配执行存在灰色地带1.缺少组织学习氛围2.知识管理缺失/未成体系3.员工能力的培养缺乏对企业未来业务发展的思考3、制定统一政策体系2、组织与共享服务4、优化绩效考核与应用1、人力资源管控设计7、人才发展与储备管理1.子公司组建式发展导致总部管控能力不足2.多元化经营，导致管控标准难以统一3.重业务轻管理，重视程度不足6、规划与变革管理三、激励机制失效，缺乏引导考核指标集中在财务层面，缺乏过程管理；考核结果无法实现横向的比较，未体现价值贡献二、人工成本未能反映真实水平为保持利润水平而侵占员工收入，人工成本通过劳务外包转移情况严重，并存在历史包袱等遗留问题四、员工能力和专业性有待提高人资人员非专业出身，无法满足业务对人力资源管理的需要；对员工需求、员工能力均缺乏了解；对新员工培养不系统一、人资管理分散、缺乏统一性、规范性各公司下发人力资源文件内容规范不统一，缺乏一致性、衔接性、指导性，内容不完整问题提炼根本原因解决思路5、优化激励与分配机制目录项目目标调研诊断的方法问题发现与原因分析解决思路管控设计共享服务与组织建设制定统一的政策体系优化绩效考核与应用优化激励与分配机制变革管理人才测评与培养实施步骤确认、聚焦、共识人力资源管控设计

明确省公司的定位，划清与专业公司职责界面,识别业务差异，制定差异化管控模式，落实人资管理顶层设计组织与共享服务分析共享服务利与弊，明确共享服务职责和工作流程，精确还原人工成本，优化组织架构，实现管控与战略发展目的制定统一政策体系优化各项省公司层面的规章制度，优化各项管理机制，完善统一的制度管理，规范日常性工作，提高专业化程度优化绩效考核与应用建立多元化考核指标体系，打通晋升通道，体现岗位价值，激发员工工作动力优化激励与分配机制根据三划小的管理思想，探索BU、PAU、员工个人的激励机制，优化绩效奖金分配机制，激发工作积极性优化绩效考核与结果应用

三个举措五个发力点变革管理与氛围营造营造“以奋斗者为本”建立“One-ACS”的文化氛围，树立工匠精神，通过多样化的沟通与交流活动，使变革的成果能够有效而长久的执行在各基层建立管控一体化政策平台完善人力资源管理各项机制，在统一的管理体系下，设计管控模式和共享服务，建立规范化人资管理规则、制度政策，实现统一性、指导性、业务符合性

技能培训与人才培养建立人才胜任力模型（项目经理及人资条线），对相应条线人才进行能力盘点，找出差距，并提供培训与赋能训练，提高管理专业水平，实现知识和能力转移

一个目标协助安徽通服建立一套统一的、成熟的、满足业务发展需要的人力资源管理体系解决思路框架：一个体系、三大举措、五个发力点1.人力资源管控：对省公司和专业公司人力资源职能进行梳理、优化，构建合理高效的人力资源管控模式2.人力资源体系和制度梳理及优化：对现有人力资源管理体系和制度进行梳理、优化，形成统一的管理框架，以便有效支撑业务开展3.人才管理优化：进行人力资源条线，并以项目经理为代表的业务条线人员盘点，合理优化人员配置，关注人才发展，提升工作效能变革管理（文化线）建设内容：人力资源管控设计优化人力资源组织架构体制人才机制建设内容：人才标准培训发展任用管理制度建设内容人力资源规划岗位体系任职资格绩效指标考核管理薪酬制度组织能力建设工具和手段人力资源体系化构件模型权责划分及流程梳理ARIS工具主要优化内容及活动分析并设计省公司人力资源管控模式明确省公司、专业公司、BU和PAU的人力资源角色定位、管理职责划分省公司、专业公司、BU和PAU的人力资源管控权责梳理并设计省公司人力资源管理流程达到的效果和作用选定管控模式，明确总分定位厘清权责关系，优化授权体系产出及交付物人力资源管控模式优化报告人力资源管理核心流程图及权责关系分解表人力资源管控设计人力资源管控设计解决思路管控的目标管控模式设计：以省公司战略及发展方向为引领，建立贴合实际的人力资源管控模式；人力资源定位：明确人力资源核心角色定位，确保管控方式和手段实现其应有功能。建设共享服务：深入探讨人力资源共享模式，打造成本节约、强化管控、服务专业的共享服务职能；明确工作层次划分：在分权基础上，厘清省公司、分公司主要管理职能，划分责任边界；梳理人力资源管理工作的层次，明晰可共享职责权限。建立配套流程体系：明确并固化管控要求、制定体系化管控流程，实现安徽通服人力资源对关键管理职能的有效监督与控制；差异化授权：针对不同功能特性及其管理现状，在整体管控模式指引下，进行差异性权责划分。支撑业务发展明确职能定位强化共享职能提升专业程度再造流程体系设计授权体系模式权责共享123组织架构与职责界定组织架构与职责：在人力资源管控模式和角色定位下，优化现有人力资源组织，建设扁平、高效、协同、权责明晰的人力资源组织架构。4架构省公司跨行业的产业链条

公司管控HR职能总部功能跨行业和专业的

人才发展HR职能HR职能在不同“产业链条”架构下进行有效的协作与共享对省公司人力资源的功能要求提升很高，总部要具有管理多产业、业务的能力管控模式职能协调总部人力资源的管控模式要针对不同业务形式的特点确定管控深度和管控手段专业公司之间的HR要有效协同，能够有效地互相促进发展选择适合安徽通服的人力资源管控模式人力资源管控模式顾问服务中心对下属公司人力资源体系

建设进行政策性和专业性

指导；对“选”“育”“用”

“留”等专业模块等核心

职能进行战略性管理和监控面向省公司管理层、省公司本部员工及省专业、分公司提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问

服务由省公司本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进政策监控中心操作管理中心分权集权适用企业类型财务管控型战略管控型运营管控型人力资源对安徽通服管控职能进行设计

安徽通服省公司下属公司

人力资源人力资源职能人力资源职能安徽通服省公司下属公司

人力资源人力资源职能人力资源职能一次梳理再次分配设计省公司、专业公司的人力资源职能

专业公司人力资源规划管理政策管理标准高管管理核心职能制订并报批省公司人力资源规划审批专业公司的人力资源规划为省公司人力资源规划提供所需信息执行省公司人力资源规划制订并执行专业公司人力资源规划根据总部和专业公司人力资源规划审核BU人力资源规划制订并报批省公司共性人力资源政策，包括对招聘、绩效、培训、职业发展、薪酬和员工关系等方面的规定审核专业公司和非上市公司的人力资源政策为省公司人力资源政策制订提供所需信息执行省公司人力资源政策制订并执专业公司共性人力资源政策根据省公司和专业公司人力资源政策审核BU人力资源政策制订并实施人力资源管理标准，包括企业代码、工种分类、岗位职级标准等统一人力资源管理体系为省公司建立人力资源管理标准提供所需信息执行省公司制订的管理标准通过省公司董事会任免、调动、考核和激励专业公司的高管报备省公司对专业公司管理者的任免、考核和激励通过董事会任免、调动、考核和激励公司企业高管BU、PAU执行省公司和专业公司人力资源政策根据省公司和专业公司人力资源政策，制订本企业人力资源政策执行省公司人力资源管理标准协助专业公司对本业务单元管理者进行考核制订本企业人力资源规划为专业公司人力资源规划提供所需信息示例安徽通服省公司管控核心流程及权责分配设计职能组件人力资源管控权责分配明细省公司总部下属公司共享服务中心业务单元领导一线业务经理分权标准备注人力资源战略规划、管控及重点项目创建和管理人力资源策略及计划ARRII专业公司拟定并提交年度人力资源规划，省公司总部汇总并制定计划，再下发。定制人力资源政策重点项目ARRII省公司总部：根据金额审批项目在50万以上下属公司：根据金额自定并完成项目在50万以下组织并购和剥离管理ASSII省公司总部：制定规划与执行妨碍专业公司：执行方案，并提供相关信息与辅助供应商管理RASSI……管理与监控人力资源管理职能绩效ARRRR……外部关系管理RASSS……员工关系管理RRSSS……重点项目建设管理ARSSS……人力资源制度管理SARRR……执行人力资源管理制度SARRR……A：在整件事件中承担总责R：承担本管理权限内的责任I：在实践中被告知或提供信息支持S：在职责管理中提供支持示例工具和手段三支柱模型主要优化内容及活动结合省公司人力资源管理需要，结合集中管理与共享服务方式进行深入探讨，提供人力资源共享服务机制建设建议梳理并优化人力资源条线组织架构及岗位设置达到的效果和作用集中优势资源，提升服务效率搭建组织架构，划分岗位职责产出及交付物人力资源共享机制建设建议人力资源组织架构与职责界定人力资源共享服务与组织建设人力资源共享服务与组织建设解决思路建设问题进行深入探索

共享分散式管理集中化管理省公司中央缺乏对各区域/子公司的直接管理与协助对各区域/子公司的反应较不即时管理层可能与实际服务交付单位有区域阻隔反应速度较慢运营成本较高差异化的管控环境资源和人力的重复投入变动多样的业务标准独立且中立的管控具有管理综效扁平精简的管理组织推广最佳实践可达到管理的经济规模全面一致的运营标准与管控措施统一共用的信息系统与管理服务支持各区域/子公司决策管控可快速回应各区域/子公司管理需求灵活弹性的管理特性借鉴人力资源三大支柱的管理模式，提升人力资源管理效能和工作效率；“共享服务”的建设，须伴随着组织架构的调整，人员的优化，以及信息系统配套升级等管理手段的综合使用。共享服务独立于所服务的组织代表业务单位利益的客户联席会议定期与共享服务组织沟通业务伙伴和COE监督共享服务组织的表现并进行客户满意度评估清晰的报告水平/决策流程使得团队及时作出决策共享服务组织位于有技术资源、基础设施的地区一般共享服务推行和人力应用系统升级和整合项目同时进行共享服务中心应充分发挥服务作用，服务于员工、经理以及应聘者等外部客户持续改善过程推动共享服务中心效益的进一步实现共享服务模式提供一致的客服体验人力资源共享服务管理要点高质量、高成本关注后台管理关注业务、高风险管理有效性新关注点效率控制-价值创造+价值创造+成本提升运营效率、降低成本减少整个组织的冗余重复设置通过标准化、技能提升以及规模经济优化流程降低人工及房产成本加强控制及业务透明度简化控制模式减少内部管理组织有助于端到端的控制管理提升数据透明性，有利于公司间的对标提升管理有效性及服务质量借助专家技能提升业务决策管理关注向提升价值创造的业务分析及决策支持活动转移在兼并重组等情况下组织发生变化时快速满足业务需求关注服务水平及持续的运营管理提升原有关注点通常建立共享服务中心的目标是降低成本、提升运营效率、加强管理控制或是提升业务透明性共享服务的目标人资共享服务设计方案要素优化符合新运营模式高效运作的人力资源流程界定共享服务范围建立共享服务组织实现业务目标定义与业务要求相适应的共享服务组织架构定义新的运营模式下的组织职能与架构建立服务组织与流程，开发服务清单、服务标准建立明确的共享服务衡量指标，能够有效评估共享服务中的绩效表现建立共享服务持续改进机制分析安徽通服现有人力资源系统架构及应用支持人力资源流程运作人力资源组织模式业务流程运营管理信息系统共享服务模式确保合适的人在合适的地方做合适的事情确定共享服务模式下的人力资源需求以及能力要求确保人员能力达到共享服务的运营要求客户服务人力共享服务实施策略剥离整合提升同时剥离现有模式现有模式现有模式整合提升目标模式剥离整合提升目标模式目标模式方案B–先整合提升再剥离方案A

–先剥离再整合提升