安能物流组织诊断与改善项目-诊断关键发现与组织模式建议(P101)-2015

安永咨询|2015年11月组织诊断与改善项目组织诊断关键发现与组织模式建议（讨论稿）致：安能物流目录项目框架及前期工作组织诊断关键发现组织设计导向及未来模式建议下一步行动计划附录：访谈调研总结项目目的与背景目标范围深入理解并澄清安能物流业务发展战略及其对组织的要求，通过内部调研和外部对标，系统盘点组织体系现状、问题、差距及改善要点初步形成公司的组织管理模式，明确组织管理策略、组织定位、管控模式、部门设置，有效支持业务运作针对管控权责分工与组织运作机制提出建议，梳理现有岗位设置，并对匹配管控模式的组织绩效管理机制提供高阶建议明确组织调整实施路径，协助安能物流进行方案沟通宣导，通过机制保障推动落地实现，并在全员范围持续深化理解战略澄清与组织诊断组织架构、管控机制的蓝图建议组织职能分工及运作机制建议组织调整的整体路径建议项目整体思路框架业务视角与组织视角结合改善设计与分析验证相结合资料分析研读深入访谈及沟通问卷调研行业研究安能物流战略理解业务策略车线策略网点策略产品策略现存问题差距改善方向战略理解输入1使动因素识别2组织优化杠杆与提升方式4组织指标承接3差距分析5改善结果与路径建议6收入增长利润增长运营优化成本控制组织绩效指标设计与管理流程架构岗位机制未来组织模式建议结合未来模式的现状诊断与梳理改善要点路径规划实施支持系统性方法科学针对性契合战略前瞻性充分对标现状诊断与梳理对标分析项目进度战略厘清组织诊断组织职能分工运作机制建议2015年10月2015年11月2015年12月2015.10.26进场预计2016年1月底主体工作完结组织架构管控机制蓝图建议管控模式组织架构与部门职能项目启动内部访谈与问卷调研对标分析内外部信息收集研读组织诊断组织定位与模式管控权责分工组织运作机制研讨关键岗位设置高阶建议组织绩效评估高阶建议组织调整整体路径建议组织调整整体路径建议2016年1月已完成推进中未开始当前阶段整体工作进展说明日期主要目标工作内容状态检查进度完成情况主要交付10.26-11.19内部资料研读访谈内部资料研读分析：分析安能物流当前的业务规模、业务结构、市场策略与经营状况、组织架构、岗位数据,绩效制度与内部运营机制等访谈调研：开展覆盖安能总部,省区、大区、分拨、网点等全层级的详细访谈调研，听取对未来发展机会的理解及对现存问题的建议已完成《组织诊断报告》问卷调研问卷调研:为准确反应安能现状，根据职位与职能设计了三种问卷调研(A卷,B卷,C卷)已完成现状诊断关键问题分析：基于访谈和调研发现，梳理组织现存问题及根本原因，提出组织优化的导向建议已完成11.10-11.19组织模式建议组织模式建议：基于安能未来战略对组织的要求,评估安能组织现状及需要解决的关键问题，提出组织模式优化的关键原则、导向、建议及优化方向决策点已完成《组织模式建议》11.5-11.19业务模式对标分析研究业务模式对标分析研究：选国内外物流企业、国内外快递企业、加盟类型企业、跨界领先企业之业务模式创新案例进行对标分析，寻找对安能物流的经营,运营与战略启示.完成中《外部案例》我们通过调研访谈、资料分析、对标分析和数据洞察对安能各层级组织进行了全面分析5种安永调研数据库、调研工具及对标分析工具使用10+次项目组正式与非正式沟通15家同业企业、加盟制企业、跨界领先与公司的对标分析与选取250+份安能资料、安永数据和外部资料研读与分析148人次的公司高管及员工访谈调研2500份下发的线上安能员工调研问卷分析项目启动至今，共计开展了对各个模块并联推进了多项主要工作，与集团、事业部、区域、网点各层级人员进行了诸多沟通交流，并就一些关键问题取得了共识。同时，基于资料研读、访谈信息、市场对标等展开了深入的分析对公司各级人员进行了148人访谈座谈，确保全面准确访谈与座谈集团总部高管王拥军、祝建辉、张都都、侯震艳、张江涛

分拨运营总监

陈将福、吴院君、王亮

张鹏涛

夏列

包庆明

周舟

集团职能部门卢平亮

李媛媛

许爱永

张永庆

李豫昆

明梅

李红雁

刘长菊

刘云晶、陆大勇、谢威、王海宇、邰俊明、凌峰分拨座谈5场：苏州、浦西、宁波、萧山、泰州快运事业部总部职能部门张友财

陈彦男

刘峙

张舰

袁三华

张永庆

柴景斌

卢建国

赖海军

等副总裁办公室

李坤

、王海涛

、

Allen省区总孙晋保、张劲安、马巧玲、刘琳、金云、秦昌斌、熊力、熊大林、李国姣、史衬意等网点电话访谈

九江分拨中心网点

等省区办公室江浙沪各省区办公室网络座谈5场,苏州枢纽，浦西枢纽，宁波分拨,上海大区,萧山枢纽

网点负责人大区总王雨军、程云峰、左贵西、陶庆大、罗江涛、张伟、梁学新、周春艳等原网管经理座谈王小卫、李剑桥、潘华芳、钟卢山

藤江林、

冷岳飞、

谢明和层级覆盖：在集团层、省区管理层、大区公司管理层、一线员工

、加盟网点进行全覆盖区域覆盖：对不同省区大区内具有代表性的分拨及网点员工进行抽样调研职能覆盖：涵盖网络管理体系，运营体系，职能体系访谈对象选取标准明确差异化侧重点，开展分层分类访谈访谈对象部门设置，人员配比合理性，成本降低举措，网络管理策略省区总：组织绩效，权责划分，部门设置，管理权限，成本降低与效能提升，关键工作举措

省区办公室：工作流程核心关注点大区总省区总（含省区办公室）实际工作流程；工作效率影响因素分拨操作工人员配比，网管人员管理幅度；网点管理政策，网点发展中的问题与诉求网管人员人效比，服务比；操作工效能的影响因素分拨中心总监当前客户满意度；网点流程政策中的主要问题网点负责人集团总部定位与管控授权；职能体系的分工协同集团职能部门分拨运营经理服务比、各项成本控制；跨部门沟通总部职能部门总部定位与管控授权；职能体系的分工协同在线问卷调研

科学设计问题并抽样，确保信息的有效性重点问题文职人员对自身工作的理解与评估，对集团整体管理氛围的感知等网管人员网点管理现状、主要问题及网点发展诉求等运营人员运营管理的现存问题、关键控制点及组织绩效管理等调研问卷调研对象：涵盖主管级以下文职人员、网管人员、运营人员三类对象.下发对象人数合计2582人.其中文员2088人,网管139人,运营355人回收率超过50%其中文员1128人,网管99人,运营143人对标分析：

从同业、快递企业、家盟类型企业与跨界领先企业等四个角度选择对标对象国内外物流企业

对标库国内外物流企业

对标库国内外加盟类型企业商对标库跨界对标库对标对象池示例具有相似性与可比性：根据安能的组织管理特点及优化方向需要，进行对标对象的选取以及细化要素的确定具有领先性与可借鉴性：模式具有一定的前瞻性或在部分方面具有一定先进性，并可操作可复制市场对标选择原则基于对标池内企业的评估并与安能未来优化方向进行匹配，确定对标企业并进行深入分析资料研读：

全面研读与安能之战略、组织、流程、机制、人员等相关文件项目资料收集与整理：根据项目需要进行安能资料、安永数据库以及外部资料收集与整理项目资料分析与解读：以安永分析方法与工具从项目目标出发进行资料分析部分资料清单战略资料(10份)经营管理(4份)组织架构(5份)岗位数据(超过70份)网络与网点资料(4份)绩效管理(超过45份)战略文件安能制度评估表领导讲话安能规划大会内部业务规划材料……等2015年1-7月份全国分拨利润表2014年1-12月份全国分拨利润201401-201507BS其他经营类数据……等集团组织架构总部组织架构图省区组织架构省区-分拨组织架构图……等安能岗位列表(总部&省区)省区总经理岗位说明书.网络分析部经理.岗位说明书客服管理中心岗位.说明书……等分播对应之网点表网点门店省区合计统计10月线路连通率....等2014-2015年9月：总部总监、省区总、大区总绩效考核结果ANE-绩效管理制度ANE总15-02【综】综合管控考核方案……等目录项目框架及前期工作组织诊断关键发现组织设计导向及未来模式建议下一步行动计划附录：访谈调研总结组织诊断的出发点：是否能支撑战略，支撑网点的体验与增长，从网点出发，关注本源问题安能组织诊断的关键目标：组织生态厘清组织形态升级管理模式支撑集团战略安永组织诊断框架安永组织诊断框架流程与运作机制流程总量流程长度响应速度运作机制涉及部门/单位架构、岗位与组织绩效架构规划考核导向部门设置考核周期管理幅度指标设置岗位设置结果应用客户需求与企业战略战略协同协调发展定位清晰管控合理增加效率和竞争力战略支撑与组织模式治理结构权力分配管控模式总部定位“我们如何搭建组织？”“我们如何一起为客户创造价值？”“我们如何分工与分担任务？”安能组织诊断中的十个关键发现关键问题分析维度主要原因战略支撑与组织模式1.1现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长流程与运作机制架构、岗位与组织绩效1.2“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足1.3缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理2.1组织架构变化频繁导致实际运作流程与权责归属混乱，降低组织运作效率3.1重要职能（如战略管理、内控管理、财务管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足3.2管理层级与岗位设置过多过细，不直接对客户创造价值的人员冗余，不利于内部协同和客户服务3.3战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥3.4123关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大2.2组织模式与运作理念以自我为中心，而非以客户为中心快速发展中的历史遗留问题双总部定位不清晰对核心业务流程和运营标准的管理与控制不足快速发展来不及关注运作机制的建立围绕短期目标而非长期战略进行调整和定位业务快速发展对配套职能体系的建设尚不健全组织管理更多依赖“人”，而非“机制”和“系统”未有效构造“战略-执行”的管理闭环，对绩效体系重视不足五级组织机构层级体系大幅降低客户响应速度1.4业务快速发展导致组织膨胀现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长

a.线性扩张模式带来组织臃肿1.1“操作工数量都是根据操作货量决定的，货量每月在变，不稳定。文职人员又根据操作工数量确定，实际的需求可能并不是那么多，这就造成了人员配置标准和本地的实际情况不符，我们可能本身用不了那么多人，或者招完却发现不需要了。”网点数量决定网管经理数量直接影响区域内总出货量操作货量决定分拨操作工人数操作工人数决定后勤人员配比分拨总数决定区域职能人员配比区域总人数影响总部职能人员配比主要问题层级式组织存在自上而下的线性管理，上层人员需求直接取决于针对下层的管理幅度，缺乏科学合理的核算保准，导致人员冗余人员臃肿带来人均效能降低，一线人员流失率高，影响团队稳定性共7635人,其中操作人员4949人备注：网点及人数信息截止至2015年10月15日共6835个（预计至12月底）共9562人（含分拨人员）共726人共200人集团总部事业部总部省区/大区分拨/枢纽网点持续的组织扩张现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长

b.一线客户对现有组织模式下的运营效率与服务质量不满意服务质量是网点经营中最需要提升的控制点要提升网点经营情况，首先要提高网点服务质量，不能只是简单的看网点的货量指标，我们现在货量指标逐月递增，每个月都投入更多精力找新客户，但同时由于服务质量跟不上，导致老客户流失多。–某网点负责人现有网点的管理考核模式不能支撑网点发展做好网点说到底就是提升服务品质，获得客户的信任，不能连个简单的投诉都没有负责人对接，拨打400电话也不能及时解决问题，这些就会让客户丧失对公司的品牌信心。–某网管经理我们虽然发展的很快，但现在必须从粗放式发展转变成为集约式发展了，我们跟同行比最大的差距就是在服务质量，我们也要从内心深处树立起以客户为中心的服务理念，服务好他们我们才能发展壮大。–某网管经理1.1网点最需要公司的经营管理专业指导数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷与访谈;安永分析常规角色职责非常规职责流程审批梳理权责处理纠纷上下疏通省区总经理组织各分拨和各部门制定年度规划组织省区内部人员招募、培训对省区、各分拨收入、成本、毛利等经营数据进行分析，并改善分析各分拨网络建设及网点生存情况分析各分拨运营数据（质量、时效等）内部人员、成本管控数据收集投诉处理理赔协调政策宣贯网点经营及运营情况（收入、货量、货源等）监控及分析重要网点及加盟商走访网点经营指导及培训新网点开拓/新业务开发网点间业务资源协调关键客户经营服务岗位网管40%时间分配60%时间分配30%时间分配70%时间分配大部分时间被耗费在事务性、沟通性工作上，核心职责的关注比例被迫降低现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长c.现有组织模式导致关键客户经营服务岗位对核心责任的专注性不够，较多时间花费在内部协调与流程处理上1.1数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长

d.现有组织模式距离先进平台型组织模式相距甚远1.1模式对比主要差距安能现状：层级式的配置及管理组织理念差距：尚未意识到网点是公司收入和利润来源的定位，导致在组织和职能设计上未能以网点客户需求为出发点组织模式差异：采用多层级管理型架构而非扁平化的并联服务型架构组织能力差距：当前安能的区域管理者在经营意识、客户服务意识、沟通协调、创新变革等方面还存在较明显的能力差距，需要在组织转型的同时加快能力升级网点区域F区域A区域B区域E区域D区域C内部资源外部供应商资源第一层：网点客户体系第三层：总部平台服务资源第二层：区域资源支持体系领先平台模式：多元/网状/灵活的管理机制区域被定位为网点管理层级，对网点的收入、货量等业绩指标进行监控集团总部事业部总部大区分拨层层上报汇总层层下达指令省区“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率

a.“双总部”增加了决策层级，且导致经营决策流程混乱集团总裁办公室品牌文化中心集团财务中心集团法务支持中心人力资源行政管理中心集团IT信息中心财务管理中心人力资源管理中心IT运营中心市场营销中心行政后勤管理中心运营管理中心客服管理中心网络管理中心全国省区各个分拨各个大区副总裁办公室快运事业部经营决策流程的主要问题表现：归属于快运事业部自身决策的权力不清晰归属于集团决策，事业部执行的权力不清晰集团和事业部共同参与的协作机制不清晰????1.2?数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流组织诊断与改善项目访谈；安永分析“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率

b.同业物流企业均采用“一个总部”的治理模式1.2CEO企业发展办公室市场营销本部经营本部快递本部运营本部财务本部人力资源本部资产与供应链管理本部公共事务本部总经理办公室风险管理本部华北区华东区华南区华中区事业部枢纽大区转运营业区网点德邦组织架构示意图韵达组织架构示意图转型办公室董秘室总裁办公室战略办公室车辆管理事业部审计监察中心仓储事业部市场营销中心网点管理中心客户服务中心运营规划中心航空中心操作运营中心质控仲裁中心财务中心人力行政中心采购资产管理中心管理工程中心分管领导分管领导分管领导省区1省区2省区3省区4省区5省区…CEO分拨网点常见的物流企业治理模式以完整的总部结构为依托，下属各职能业务部门向上或由分管领导负责管理，或直接向总经理直线汇报；向下向各省区/子公司提供专业支持，并按条线实施绩效管理；集团总部和下辖各省区/子公司分工定位明确：集团负责战略制定/管理决策/职能支持/经营管理/信息共享，下级各组织形成各自独立的运作实体，负责战略贯彻/运营管理/市场反馈/市场营销等数据来源：安永访谈分析职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足

a.集团总部和快运事业部存在较大职能重合与人员兼任现象安能集团集团IT信息中心总裁办公室集团法务支持中心集团财务管理中心人力资源行政管理中心品牌文化传播中心快运事业部网络管理中心运营管理中心客服管理中心市场营销中心行政后倾管理中心人力资源管理中心IT运营中心财务管理中心全国省区副总裁办公室各中心下设3-6个子部门下设5个子部门主要问题集团部门具体职责不清晰集团总部和快运事业部存在较大职能重合管理人员同时兼职总部和快运事业部的职位，造成决策执行上的混淆“HR部门有点复杂，我们有两套班子，快运跟集团。很大意义上是同一个人在兼职。”“之前把策划和宣传从营销中心单独拉出来，成立了宣传策划中心。后来又跟品牌文化中心和集团的企业文化部又合并成立了品牌文化中心”“我们(IT运营部)隶属是双层，集团有指导文件”1.3数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流组织诊断与改善项目访谈；安永分析职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足

b.职能交叠导致对业务的反应速度变慢1.362%的受访者认为，存在个别职能同时归属多个部门的现象，具体工作不能清晰了解哪个部门才是主要责任机构54%的受访者表示，目前职能管理的交叉混乱是导致管理效率降低的重要原因62%68%的受访者认为，公司职能部门对基层和业务并不特别清楚，其下达的指令和管理措施没有很好地结合实际，甚至很多政策制定不尽合理85%目前职能管理体系未能得到有效梳理，职能交叉造成管理责任主体不清，职能重复设置造成管理指令传递渠道不畅；职能机构没有有效机制贴近一线、了解公司业务特点，各种管理指标未能有效贴合业务实际，造成管理目标和实际情况脱节数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析五级组织机构层级体系大幅降低客户响应速度集团总部快运事业部省区1省区2省区3...大区1大区2…分拨1…集团总部省区1省区2省区3…分拨1分拨2分拨3做实省区：韵达总部相关服务省区分拨的职能如人事、行政、财务适当下放到省区，分拨原有的人事、行政、财务等职能上移到省区，省区成为独立的经营主体精简审批程序：由于省区有一定人事、行政、财务决定权，省区可以在权责范围内自己决定一些人员的任免，行政财务事项的审批，不用上报集团总部，精简了审批程序响应速度快：由于层级精简，组织政策上传下达响应速度较快安能组织层级第一层第二层第三层第四层第五层韵达组织层级第一层第二层第三层1.4缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理

a.流程缺失、不连续现象严重，导致对关键业务缺乏有效控制2.1“需要对接的部门太多，同一个流程需要报省区总、运营总监、职能部门等好几条线审批，流程效率太低。有时候甚至不知道该找谁审批。”“下面区域反映的困惑无外乎两种，一是一件事不知道怎么做，二是知道怎么做却不知道找谁，这是流程和机制的问题。”区域层面事业部层面集团总部层面当前流程走向合理流程走向财务管理中心信息管理中心人力资源行政管理中心品牌文化传播中心运营管理中心网络管理中心行政后勤管理中心IT营运中心人力资源管理中心财务管理中心总裁办副总裁办省区总/大区总部门之间、层级之间仅对部门相关的流程节点进行孤立管理，缺乏横向沟通协作，导致流程设计以各自管理要求为导向，而非以需求为导向导致公司层面缺乏规范完整的流程指引，实际操作中流程体系复杂无序，效率低下单个部门仅关注部门自身所设计流程节点的运作与管理，缺乏全流程视角数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析“（人员）审批慢.有时候两个月都下不来.”“就是现在对内对外申诉核查的过程没有一套流程”“我可能一天要批400个流程。我根本批不了，我找我助理帮我批。有些完全不需要经过我这边，正常流程，经过大区总批一下，到总部就可以了，没有必要都到我这里。还有行政、人事、车线的流程有的时候还不经过我，关键性的东西不经过我”“为什么我们效能上不去，我们的审批流有问题。我们组织之间，这个流程是可以优化，是比较大的优化层面。你在定组织的时候职权责就定了，权力在这里，审批流就定了。比如说这个只要到经理层面，就是他的问题，不需要再往上走了。想想我们现在一天有几千个审批流，怎么可能过的了。我无非就是异常我问一下，正常的都过了。他增加了我们的工作量。”问卷反馈：认为流程体系混乱的员工比例缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理

b.流程体系的混乱及审批繁琐大幅影响员工工作效率2.1审批流程繁琐最影响日常工作的开展数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷与访谈;安永分析50%的员工认为流程体系混乱关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大

a.关键运作机制不完善，不能支撑业务精益化经营2.2现有组织运作机制不健全，尤其是财务核算机制、风险控制机制和决策机制以财务核算机制为例，当前的成本摊销方式并未能真实反映每个区域的车线成本，对将区域做实成为独立的业务中心、构建内部结算机制造成一定障碍分拨A分拨C分拨B网点网点网点网点网点网点ACB集散200公斤发货1000公斤集散回程500公斤转运800公斤+发货200公斤回程500公斤集散800公斤转运200公斤2500公斤总操作货量3700公斤2200公斤=800*2+200*2+200*1+500*1+500*2=1000*2+500*1=200*2+800*1+500*2难点：车线成本如何在不同分拨（以及不同区域间）进行有效分摊，使各区域财务结果能够真实反应运营成本？模拟安能当前财务核算方式模拟当前财务核算方式仅对首次转运进行车线成本摊销，而多次转运存在核算不准确数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷;安永分析2.2关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大

b.部门间协作机制缺失，近50%员工反映跨部门沟通不顺畅日常工作中最常见的问题（多选）超过50%的员工认为日常工作中与其他部门的协作不顺畅数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷;安永分析组织架构变化频繁导致实际运作流程与权责归属混乱，降低组织运作效率典型情景再现“组织架构变化很快，几乎每隔几个月就会有新调整，现在有点混乱，有时候我们也理解不了跟不上。”“现在组织机构的变化速度太快，快到甚至来不及在系统中调整审批权限和流程，快到来不及根据新架构调整员工岗位和职责，快到基层员工根本来不及知道公司发生了什么以及为什么这些调整会发生。”品牌文化传播中心市场营销中心宣传策划中心拆分1合并22015年4月2015年8月职能部门变化省区变化大区总城市总经理更名1运营市场网络客服下属部门大区办公室合并2下属部门进行中2015年4月3.1数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析重要职能（如战略管理、内控管理、财务管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足

a.对未来战略落地重要的管理职能缺失或不健全3.2总部组织架构现状图职能现状诊断内控管理职能人力资源管理职能投资管理职能财务管理职能信息管理职能风险管控职能战略管理职能运营管理职能网络管理职能职能缺失职能不完善职能健全总部职能对未来战略的重要性目前职能的发挥权责清晰度现状战略管理职能投资管理职能人力资源管理职能内控管理职能风险管控职能财务管理职能信息管理职能运营管理职能网络管理职能职能健全职能缺失安能集团集团IT信息中心总裁办公室集团法务支持中心集团财务管理中心人力资源行政管理中心品牌文化传播中心快运事业部网络管理中心运营管理中心客服管理中心市场营销中心行政后倾管理中心人力资源管理中心IT运营中心财务管理中心全国省区副总裁办公室数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析重要职能（如战略管理、内控管理、财务管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足

b.领先战略管理实践案例：由战略管理体系支撑各项实施步骤3.2战略规划运营计划预算执行管理报告绩效评价战略修正方案绩效评价与分析控制与分析运营计划修正方案全面预算制定发展战略战略行动规划年度经营计划非财务类KPI经费预算资本预算财务预算财务KPI上级绩效评价个人绩效评价制定战略明确使命、愿景和价值观开展战略分析制定战略转化战略明确战略信息和主体选择衡量标准和指标选择战略举措规划运营改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算检验和调整战略进行盈利能力分析进行战略相关性分析研究自发式战略监督和学习召开战略回顾会议召开运营回顾会议实施流程和行动计划战略计划战略图平衡计分卡战略支出运营计划流程面板预算损益评估表结果绩效衡量标准结果绩效衡量标准第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段战略与运营挂钩的闭环式管理典型的战略管理流程管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余

a.管理人员结构不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3集团总人数(10488)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管集团总部人数(200)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管快运事业部总部人数(726)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析安能：总监级：高级经理级=1.7，高级经理：经理=3.4，经理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7韵达：高层领导者的有效管理幅度为4-8人；经理级下属为8-15人，主管、班组长等下属15人以上管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余

a.管理人员结构不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3安能物流中基层管理层级人员比例情况数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析从省区统计比例来看，个别省区经理与主管比例出现严重失调（福建、山东、京津冀、江苏等）安能物流各级组织职级分布情况概要不同级别组织中多种职级岗位并存，没有明显的级配规则，甚至出现上下级职级倒挂现象，造成管理/汇报关系矛盾暂时没有根据工作内容的差异划分岗位序列，无法进一步通过岗级差异体现员工岗位价值差异不能形成科学合理的员工发展/岗位晋升通道，不利于形成内部科学合理的人才培养/选拔机制级配未能体真实体现岗位价值，成长路径模糊主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）各级组织职级理想分布情况示意管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余b.岗位级配混乱，尚未形成体系化的岗位序列，员工职业发展通道未能在岗位体系中明确体现3.3数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析快运事业部岗位设置情况梳理分类总监高级经理经理主管文员人员流失率总部8.0%4.9%10.6%12.6%50.7%一线4.9%4.5%16.8%18.0%68.6%全部6.1%4.6%15.8%17.1%65.1%快运事业部主要岗位人员流失率同一级别的岗位有设置过多的现象，尤其以经理、主管、文员三类最为突出与此同时，从员工流失率方面来看，以上三类人员的流失率是所有群体中最高的由此可见，过多过细的岗位设置并不能保证员工队伍稳定，相反提升了管理成本管理层级与岗位设置过多，不直接对客户创造价值的人员冗余c.不直接创造价值的岗位设置过多，尤其以文员最为典型3.3数据来源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥

a.集团战略没有有效途径层层分解并转化为各层级工作目标3.4数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安永分析公司层面缺乏有效的战略绩效制定与分解机制员工不了解集团战略的分解机制被考核者对指标内涵及意义感知不足79%访谈中有79%的受访对象表示不清楚集团战略如何向下分解83%的受访者表示无法看到自己的绩效考核指标与集团战略之间的紧密联系89%的受访者认为目前的绩效指标设计过于零散和形式化，没有聚焦83%89%发展方向指引竞争对手动向公司战略规划组织关键绩效个人关键绩效12年度关键举措规范专业的绩效分解研讨市场环境分析“集团战略十分有必要转化成为可量化的指标，再通过其他辅助指标和考核机制向下层层分解，使得每个员工都明确知道集团是通过自己的贡献在发展前进的”“从我的绩效考核指标上我无法看到和集团战略有什么相关性，因为我的指标和周围其他人的指标都一样”我们听到战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥

b.绩效一刀切现象严重，重“考核”轻“管理”3.4公司绩效管理理念仍旧留有跑马圈地时期的影子，以收入、货量为主的考核来驱动员工追求规模增长，未能及时根据实际情况制定出差异化的考核方式绩效管理缺乏严谨性，结果未能真实衡量被考核对象的现实差异重考核轻管理的绩效风格无形中降低了绩效管理的作用，使绩效考核流于形式，而非作为支持管理工作的重要手段数据来源：安能物流组织诊断与改善项目访谈;安能2015年度绩效考核指标；安永分析以省区总及大区总的绩效考核为例，16位省区总及37位大区总考核8项相同的关键绩效指标，在指标选择和计分方式上不存在差异化，仅通过目标值予以区分员工反映工作的绩效导向与分配激励性不明确当前绩效结果主要影响绩效工资，但水平差异不明显，激励效果不足战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥

c.绩效体系公平性不足，绩效结果缺乏有效应用3.4数据来源：安能物流组织诊断与改善项目调研问卷与访谈;安永分析在调研问卷中，我们集中调查了员工对当前绩效考核效果的感知，结果暴露了当前绩效管理在以下方面的问题按级别1500-3000元不等绩效结果应用绩效工资季度奖金（人才发展）（晋升决策）+++=绩效结果差异引起的绩效工资绝对数额差异较小（最高约1200元），激励作用有限评价方式基本同月度绩效工资由于安能在快速发展阶段相对忽视人才培养和梯队建设，人才发展机会较少由于缺乏明确的晋升标准和规范，在实际晋升时，依然更多依靠上级的主观判断绩效工资标准绩效等级系数出勤系数XX=管理层多为60%-100%之间启示：安能物流亟需组织调整与优化，提升组织力从“以自我为中心”到“以客户为中心”以“为客户创造价值及生态圈共赢”为核心，打破现有组织模式从“职能导向”到“流程与效率导向”以客户价值创造为标准，倒逼组织定位，精简不为客户创造价值的职能环节，精简机构与人员，提升标准化运作能力与客户反应速度从“人”驱动到“机制与系统”驱动通过机制和系统驱动组织运作与发展，清晰权责划分、运作机制，加速信息系统建设，建立规则导向文化从“各自行事”到“文化融合”实现创业者和经理人的思想融合，实现多背景员工的文化融合，汇集多种文化基因打造安能特色从“经验/直觉管理”到“科学决策”转变管理决策风格，从依靠经验与直觉判断到依据数据和充分信息进行科学稳健决策，降低决策的随机性目录项目框架及前期工作组织诊断关键发现组织设计导向及未来模式建议下一步行动计划附录：访谈调研总结2016年整体战略规划理解总体目标战略重点核心竞争力优化网络经营环境优化区域布局和建设，提升区域连通性在提升网络覆盖率的同时，协助网点提升自身盈利能力，从而整体上提升有效用户数提升运营水平重视并加强加盟商的服务监管，提升运输安全性及时效性，改善服务品质提高投入产出比优化产品结构和货源结构，提高产品毛利进行组织调整，提高运作效率提升场地利用率以控制成本为导向对车线进行分类管理优化全国网络布局及网络生态，建设高度连通的十八大经济圈发达的网络覆盖—以全国性的网络布局，为客户提供广泛的选择领先的效率与性价比—以领先的运营效率确保客户的满意度与粘性数据来源：安能战略资料提供，安永分析关键业务战略举措承接实现优化全国网络布局及网络生态，建设十八大经济圈的整体目标推动高收入增长有效控制成本促进长期稳定发展以经济圈联通为战略方向，挖掘潜力市场，布局战略线路；制定线路营销方案加强品质管理，建立时效节点设计与监控体系，改善各时效节点准点率，提升兑现率加强线路数据监测和线路规划，合理调配运力，控制运输成本优化场地作业设计及全国场地规划，控制场地成本提升操作能力，防止爆仓事件，提高运营稳定性提升信息化水平提升有效用户数提升货品单价提升网点盈利能力加大扶持力度，改善网点经营通过政策扶持，减轻网点派送压力调整考核重点及考核指标，减轻罚款压力通过提升经济圈连通率，提升长线占比，优化长短线配比通过将市场团队向中不迁移，优化货源结构提升Mini小包占比，减少单票公斤段，优化产品结构服务派费合理优化，帮扶纯服务网点盈利改善网点服务水平，创优质服务经营体系举措运营体系举措数据来源：安能战略资料提供，安永分析基于战略基调，明确组织优化的原则与导向组织优化的原则与导向原则一：以更好的服务网络为中心，构建组织模式与形态以满足业务需要、服务客户需求为核心，倒逼组织定位、职能设计与流程分工，精简不为客户创造价值的职能环节原则二：以快速响应一线需求为出发点，做实区域，进行因地制宜的管控将决策权、用人权与分配权适当下放至区域层面，根据区域差异精准考核，提升责任和劳动成效，推动区总由执行者向经营者转型原则三：以提升组织运作效率为目标，精简组织层级、整合部门与岗位精简高效，部门职能与岗位职责清晰饱满，以提升运作效能原则四：加强关键职能体系建设匹配建设高度连通经济圈目标，加强区域间及区域内部对车线、场地等关键资源的规划布局能力，加强成本控制与营销管理职能，提升运营效率与网点营销、线路营销的有效性原则五：进行流程再造，加快加强信息化系统与配套机制建设从客户需求出发，进行流程梳理与再造，提升信息化建设与机制建设，统一运营工作标准，以确保组织模式的真正落地关键业务举措从重视网络覆盖转向关注网点经营改善：通过对网点的帮扶及惩罚压力减轻，改善网点的经营条件，提升经营能力与盈利水平改善收入结构，加强成本控制和效能提升，提高投入产出比：提升货均单价，控制车线成本、人工成本、场地成本等安能组织模式优化的关键点关键问题分析维度战略支撑与组织模式1.1现有组织模式不能有效支撑业务战略落地与网点盈利性增长流程与运作机制架构、岗位与组织绩效1.2“双总部”运作模式影响决策速度与执行效率职能重复设置与交叉导致责任归属不清，对业务支撑不足1.3缺乏对客户“端到端”的流程设计，基于职能部门非基于流程导向进行管理2.1组织架构变化频繁导致实际运作流程与权责归属混乱，降低组织运作效率3.1重要职能（如战略管理、内控管理、财务管理）存在缺失和不完善，对未来战略的支撑不足3.2管理层级与岗位设置过多过细，不直接对客户创造价值的人员冗余，不利于内部协同和客户服务3.3战略规划没有有效分解到省区和职能部门的工作中，战略传导链脱节，绩效指挥棒作用未充分发挥3.4123关键运作机制（如决策机制、横向协作机制、利润核算机制、分配机制）不完善，风险敞口大2.2五级组织机构层级体系大幅降低客户响应速度1.4组织模式优化的关键点从传统“正三角”组织向以客户为中心的“倒三角”组织模式转型1改变各层级组织定位，以客户界面的区域经营单元驱动后台职能单元2合并双总部，整合职能体系，统一对下管理出口，减少管理层级与人员3拉平省区和大区，减少区域内管理层级，加快对网点的响应速度4做实区域，经营和运营合并，成为利润中心5建立区域总与总部领导班子共同参与的业务决策机制，实现对一线问题的及时发现与解决初步建议，供讨论从传统“正三角”组织向以客户为中心的“倒三角”组织模式转型反馈一线诉求提供支持服务终端用户终端用户终端用户网点客户网点客户网点客户区域经营单元职能共享平台决策层网点客户网点客户网点客户终端用户终端用户终端用户集团总部事业部总部大区分拨层层上报汇总层层下达指令省区安能现在组织模式安能未来组织模式分拨1234511改变各层级组织定位2合并双总部3拉平省区和大区4做实区域5建立区域总与总部领导班子共同参与的业务决策机制改变各层级组织定位，以客户界面的区域经营单元驱动后台职能单元内涵及影响组织设置：以客户需求倒逼组织设置，剥离不为客户创造价值的组织、岗位及职责，确保每个岗位均有明确的下游客户，并最终为网点创造价值组织定位：以一线网点为核心构建网状组织，将职能部门定位为后台支持服务主体，构建职能共享服务平台职能完善：加强战略规划、关键资源规划、营销管理等关键职能机制完善：完善组织战略分解机制，确保所有部门均能承接相应的价值创造转型对比现状：网点定位为基层的被管理对象未来：网店定位为安能客户，倒逼后台职能服务总部区域网点下达管理政策下达管理政策遵守管理政策缺乏有效的反馈途径总部区域网点提供战略性支持提供服务性支持深入了解并反馈终端用户需求及市场情况反馈自身经营挑战与诉求基于一线需求，倒逼组织设置及人员配置1实践分享：海尔的倒三角组织以用户界面的销售和服务单元驱动后台职能单元关系与谈判经理前线组织提出渠道关系维护和谈判支持要求相互支持、共同协作市场组织零售

单元营销

支持渠道

支持提出营销方案和资源的需求市场

组织供应链

支持品牌

支持渠道

组织产品

支持营销

支持渠道组织价值前台实现不同BU零售目标提供一流的客户体验（整合产品、提升品牌）及时反馈营销及渠道需求推动企业内部产品管理模块化营销方案及素材支持BU层面终端零售达成实现统一的渠道沟通谈判支撑区域在渠道层面协同大客户关系的管理与维护集团战略客户需求与体验驱动后台1合并双总部，整合职能体系，统一对下管理出口，减少管理层级与人员财务管理中心法务支持中心人力资源行政管理中心信息管理中心品牌文化传播中心总裁办公室运营管理中心网络管理中心品牌营销中心行政后勤管理中心人力资源管理中心IT营运中心财务管理中心副总裁办公室法务支持中心品牌营销中心快运事业部（业务副总裁）集团总部现状董事会总裁总裁办战略管理中心法务支持中心财务管理中心财务共享服务中心人力资源行政共享服务中心人力资源行政管理中心IT信息管理中心品牌营销管理中心网络管理中心运营管理中心业务副总裁优化后2初步建议，供讨论实践分享：韵达转型后的总部组织架构图CEO转型办公室董秘室总裁办公室战略办公室车辆管理事业部审计监察中心仓储事业部市场营销中心网点管理中心客户服务中心运营规划中心航空中心操作运营中心质控仲裁中心财务中心人力行政中心采购资产管理中心管理工程中心分管领导分管领导分管领导2韵达总部组织架构图拉平省区和大区，减少区域内管理层级，加快对网点的响应速度3省区1省区2省区3省区4省区5省区…网络管理部人事部综合管理部财务管理部市场营销部分拨1分拨2分拨…分拨操作运输部综合管理部财务管理部加盟网点1

加盟网点1

加盟网点…从自身看，当前安能的大区层面并未完全承担区域中层经营管理的职责，众多区域管理事项仍需要汇总至省区层面进行处理从外部看，领先快运企业（如韵达）开始选择合并精简区域层级，以更迅速响应网点需求合并后省区层面直接与分拨对接，可协调省区内经营管理资源、运营管理资源和职能服务资源，更好地应对日常经营和运营管理，统筹省区内部运力资源，及协助分拨处理异常初步建议，供讨论运营管理部做实区域，经营和运营合并，成为利润中心4合并后省区定位：区域客户经营及服务中心+安能的区域利润中心——拥有相对独立资源配置和经营管理权限的自主经营单元，通过针对性的产品和服务结构，满足区域内客户需求，协助客户提升盈利能力合并后省区总定位：区域的全面经营管理者+区域客户经理——深度参与价值链，为区域客户提供全周期服务，享受区域经营的增值收益——区域负责人的核心权利集中在三大方面区域内人员任用（公司规定直管层级以上除外）审批权区域年度人力资源需求计划的审批权区域内人员的年度绩效考核（公司规定直管层级以上除外）审批权区域月度工资报表审批权区域内人员的奖金分配权人事权/分配权区域财务报表的初审权区域内授权限度内的资金调拨审批权非重大投资项目的融资、支付审批权财务权区域年度经营计划审批权区域内部具体管理政策的审批权非重大投资项目（具体额度由公司规定）的审批权区域内业务资源的跨地区协调权经营管理权实践分享：韵达对区域定位和区总角色定位进行了转型，以更好的承接其战略发展的需求做实省区：总部服务省区分拨的权力（财务、人事、行政等）适当下放到省区，实行权责对等，分拨人事行政职能上移到省区，省区从虚体机构转变成经营实体梳理管理汇报关系：职能条线接受上级领导的直接管理，接受总部的指导，避免出现多头管理的情况省总角色转型：省区承担一部分市场营销职责，省总一定程度上承担大客户经理角色，对省总实行强效激励机制，并关注其经营管理能力的培养完善审批流程：优化审批流程，明确各个节点，区分总部及区域审批权责区域转型总部职能精简：部门职责更加清晰，岗位设置更加合理，有效管理幅度得到优化，排除管理幅度过大或者过小的情况4实践分享：德邦发现垂直化管理模式带来的问题越来越凸显，通过经营与运营合并等改革措施逐渐向混合式管理过渡总部职能部门经营一级部门二级部门运营一级部门二级部门经营运营合并经营和运营合并，成为利润中心，同一个决策者可以在经营和运营的指标之间进行平衡总部功能转为专业化后台，为策划中心和服务中心优化流程，基于价值创造构建业务系统经营与运营KPI考核不同，导致跨部门之间协同困难各专业系统研究部门仅从自身角度看待问题，政策推广普适性差总部无法指挥一线，一线认为总部标准过于僵化，总部与一线隔阂加重

知识无法交互，系统封闭业务标准化得到传递，但是员工缺乏创新精神，不利于人才发展组织应对市场变化能力较弱总部职能部门A大区经营运营…垂直化管理弊端经营与运营合并利润中心策划中心服务中心4建立区域总与总部领导班子共同参与的业务决策机制，实现对一线问题的及时发现与解决5董事会总裁总裁办战略管理中心法务支持中心财务管理中心财务共享服务中心人力资源行政共享服务中心人力资源行政管理中心IT信息管理中心品牌营销管理中心网络管理中心运营管理中心业务副总裁优化后初步建议，供讨论战略委员会业务决策委员会双层决策架构，业务决策委员会具备建议权但无决策权，战略委员会具备决策权引入区域总参与，最大程度确保决策贴近一线需求战略委员会业务决策委员会定位重大经营管理决策的决策机构及执行监管机构日常经营管理核心决策的集体建议机构人员组成由副总裁及以上级别领导构成（不含董事长）由业务副总裁、区域负责人（省区总）、运营总监构成职责与决策权限人事权限：拟订公司管理机构设置方案；管理人员聘任（董事会规定的人员除外）财务权限：拟订公司资金和财务管理制度；牵头制定经营预算及区域业绩指标；集中调配资金运营权限：组织实施董事会决议、年度经营计划和投资方案；拟订公司章程和基本管理制度对核心经营管理事项（含网络拓展与管理、运营管理与质量控制、品牌管理、市场营销等）提出建议，但不具备决策权限不具备人事任免、财务管理方面权限管理关系对董事长负责向CEO负责目录项目框架及前期工作组织诊断关键发现组织设计导向及未来模式建议下一步行动计划附录：访谈调研总结“三步走”的组织优化路径步骤一：重新设计组织架构及部门职责步骤二：优化岗位体系和绩效管理体系步骤三：优化薪酬激励机制，建立培训体系和人才培养机制阶段目标及工作重点集团层面撤销集团公司，以快运事业部为中心建立有限公司将集团总部与事业部相同职能部门合并强化职能欠缺部门功能通过新建双委员会决策架构完善决策机制将大区向上合并至省区（经济圈），实现省区（经济圈）层面的权责对等，建立以省区（经济圈）为中心的独立经营体梳理岗位体系，明确岗位职责，减少兼岗现象根据员工工作属性，划分岗位序列优化职级体系，明确各职级的任职条件和胜任标准，根据管理要求确定各职级差异化管理幅度将集团战略通过“关键指标+辅助指标”形式层层分解到各级组织，保证公司战略的向心力加强绩效结果应用，实现绩效结果与绩效薪酬、岗位晋升、员工发展强挂钩2015年12月2016年实施岗位价值评估实现薪酬结构多元化建立面向高管和核心员工的长期激励体系疏通职业发展路径，打通各岗位序列以及彼此之间的通道建立面向不同群体的员工培训体系，通过培训机制培养和识别人才建立与公司战略发展相匹配的人才储备队伍下一步行动计划11月30日前：完成对组织诊断关键发现及组织模式优化方向的决策层共识确认12月15日前：完成对组织架构及岗位设置的建议方案12月18日前：完成对组织架构及岗位设置的决策层共识确认12月20日前：完成区域管控模式及权责划分的建议方案12月23日前：完成区域管控模式及权责划分的决策层共识确认12月31日前：完成2016年组织绩效（总部各部门、区域、分拨中心）模板的建议方案01月15日前：完成2016年组织绩效（总部各部门、区域、分拨中心）模板的共识确认01月25日前：完成组织调整整体路径建议目录项目框架及前期工作组织诊断关键发现组织设计导向及未来模式建议下一步行动计划附录：访谈调研总结访谈调研总结目录访谈调研总结访谈调研总体情况访谈调研主要发现访谈关键发现及关键议题从不同视角梳理访谈的核心问题在线问卷调研总结访谈调研涵盖了公司员工和网点负责人，访谈实现了从人员所在单位、人员类别到地理分布的全覆盖访谈对象所属部门分布情况访谈对象人员类别情况访谈网点分布情况访谈调研总结目录访谈调研总结访谈调研总体情况访谈调研主要发现访谈关键发现及关键议题从不同视角梳理访谈的核心问题在线问卷调研总结访谈观点1：受访者在管控机制方面反映的核心问题主要集中在权责划分与权责对等、管控理念不统一和未能实现差异化管控等方面73%的受访者认为，事业部、省区的定位有待明确，对一线的支持服务功能有待强化83%的受访者认为，各省区缺乏差异化的管控方式，政策一刀切现象突出，且各省区对政策理解执行不一致68%的受访者认为，区域层面对管控理念和政策理解不一致，导致执行中会存在一定的困惑73%61%的受访者认为，公司集权式管理色彩较重，在关键问题（如线路、定价等）的授权上不清晰，缺乏管控主要抓手61%访谈观点2：访谈对象在组织架构方面的反馈主要集中在各级部门的功能定位不清晰，而在岗位方面反馈的焦点问题多集中在人员冗余、岗位设置不科学、层级过多70%84%84%的受访者认为，文职类人员（尤其是数据统计人员）冗余，工作量不饱和，价值创造有限70%的受访者认为，各级部门/各级办公室定位尚不明确，当前以事务性工作为主，未能真正分担管理职能74%的受访者认为，人员配比指标有待优；一线操作人员的配比计算标准一刀切，实操性不足83%的受访者认为，管理层级多，管理链条和决策流程长，扁平化不足访谈观点3：访谈对象在绩效管理方面反馈的问题主要集中在绩效指标制定不合理、未能有效体现出差异化考核、考核周期不合理等方面67%73%73%的受访者认为，省区、大区、网点绩效考核差异化不足；且指标过多、重点不突出67%的受访者认为，经营和运营分离，挂服务比指标不合理64%的受访者认为，部分考核指标设置有待商榷（比如大区总考核服务比，mini小包提升对操作工劳效的影响）68%的受访者认为，以月度作为考核周期，对省区层面中长期战略布局牵引不足访谈调研总结目录访谈调研总结访谈调研总体情况访谈调研主要发现访谈关键发现及关键议题从不同视角梳理访谈的核心问题在线问卷调研总结访谈关键发现(1/2)序号关键议题关键发现1战略理解未来需要转变增长方式，加强管理精益程度，以内部优化、效能提升、成本降低为发展主题从关注自身成长到关注创客平台用户的盈利增长，提升服务质量与用户满意度，利用安能平台和资源帮助网点实现盈利2业务经营及关键影响因素网点的管理政策、标准和服务流程有待优化业务结构（产品结构、货源结构等）与车线规划有待优化，信息化系统亟需提升一线操作工/叉车工效能提升瓶颈主要存在于车线规划、现场工作安排以及货源3管控模式总部、省区的定位有待明确，对一线的支持服务功能有待强化区域层面对管控理念和政策理解不一致，导致执行中存在困惑各省区缺乏差异化的管控方式，政策一刀切现象突出，且各省区对政策理解执行不一致集权式管理色彩较重，在关键问题（如线路、定价等）的授权上不清晰，缺乏管控主要抓手关键职能条线由总部垂直型管理，对一线市场反应不够灵活，区域开展工作缺乏抓手省区总审批流程混乱，繁琐的非核心审批事项过多，但部分关键流程却不经过省区总访谈关键发现(2/2)序号关键议题关键发现4组织架构、岗位与职能职责文职类人员（尤其是数据统计人员）冗余，工作量不饱和，价值创造有限管理层级多，管理链条和决策流程长，扁平化不足各级部门/各级办公室定位尚不明确，当前以事务性工作为主，未能真正分担管理职能人员配比指标有待优；一线操作人员的配比计算标准一刀切，实操性不足区域间缺乏明确的横向协作流程与机制，“认人不认事”经营和运营分离，挂服务比指标不合理人岗级配还需优化5组织绩效省区、大区、网点绩效考核差异化不足；且指标过多、重点不突出部分考核指标设置有待商榷（比如大区总考核服务比，mini小包提升对操作工劳效的影响）省区排名的考核计算方式单一以月度作为考核周期，对省区层面中长期战略布局牵引不足货量指标逐月递增，投入更多精力找新客户，老客户流失多关键议题1：战略理解

观点与建议访谈心声建议帮助不同类型网点（尤其是欠发达地区网点）厘清自身价值创造方式和核心盈利点，帮助网点利用安能平台和资源帮助网点实现盈利“北方的经济没有南方好，网点货物来源、盈利能力相应的没有南方好，属于服务性的区域。要让那些网点存活下来，就需要在政策上给倾斜，给他一个利润点。目前的情况，北方网点，例如东三省，找不到自己的赢利点在哪里。”利用部分优质网点的带动效应和规模效应，撬动区域经济的发展“有些区域可以以点带面，把公司的货量提升。比如东北可以发挥作用，带动全国进货量。”未来三至五年需要转变增长方式，优化运营管理，改善产品和服务品质，加强管理精益程度“我们在大规模建设时期没有重视客户体验，投诉、破损、丢失比较严重。我们明年也在做战略转型，向规模性向精细化转变。做品质还是需要一点时间。”安能需要始终以内部优化、效能提升、成本降低为发展主题，在维持自身价格优势的同时，建议通过减少中转频次来提升时效，突出自身的核心优势“作为物流企业，第一个要把控的就是价格。第二是时效率，第三是服务。只能从这三个去比拼。比如说时效，最重要的影响因素就是你分拨的你班次的这种中转频次。”充分利用平台资源和经营者人脉资源，构建物流生态，带动经济循环链“通过平台能够吸引人气，从而形成新的业务链，扩大业务范围，实现规模增长。”当前及未来需要通过成本的有效控制，持续提升安能产品的价格优势“安能是平台模式，理论上在价格上具有更高优势，但这个需要我们不断控制成本。”关键议题2：业务经营及关键影响因素(1/2)

现存问题观点与建议访谈心声新开网点中，有效用户数有待提升有效网点率/有效有户数对实际出货量有较大影响，通过对新开网店的培训支持，可以提升有效网点的比率“不是网点开设后就马上有货，需要1到2个月磨合期，安能有一些制度，比如先培训好，让他理解怎么做、为什么这么做。”网点不能达到公司的要求就要被淘汰，但是换的新网点绩效甚至更差建立网络生态的管理台帐并推广，帮助网点提升管理水平，实现盈利“将分拨的管理方法传达给网点”“帮助网点建立网络生态管理台帐，邀请优秀的网点展示财务管理表格，让其他网点进行学习并复制，帮助网点先盈利”当前成本的精细化管理能力较弱，不能对运输的各个环节（如各阶段转运）的成本进行可视监控通过系统或流程优化，对运输各阶段的成本精细化管理，分析其收入产出比，并做好相应优化工作“以前的结算体系不清晰不健全，对于转运不清楚其赚钱与否”，“利润反应的是虚假的毛利”业务结构有待优化安能较薄弱地方在整车业务，包括单边车这块，需要加强“目前公司也有新的举措，众卡集团，整车的实力可能会进一步加强，目前还是相对薄弱的环节”线路设置不够合理造成车线成本较高，主要是由于车线空仓导致浪费优化路由设置，降低空仓率，也可以给网点一部分优惠措施，提升效率“线路方面，优化线路，优化路由，根据自己的货量，某条线装载率一直不达标，可以通过促销还是不行可以优化这条线或跟别的合并，还有就是空仓线路，采取一些有效的办法，把装载率装起来。因为目前最大的浪费还是在空仓。”关键议题2：业务经营及关键影响因素(2/2)

现存问题观点与建议访谈心声产品定价变动频繁，影响网点盈利情况和客户关系维护建议在一定时期内保持安能对网点收费价格的稳定性，规范各个地区的执行标准“价格变动太快，一个礼拜变两次都有可能，而且各种的杂费也在增加。以前都没有的，现在也在增加。但我们跟客户签的合同是不能随便去涨价的。”货物留仓现象较为频繁，影响配送时效性优化车线路由，确保车线需求和供给相匹配，减少货物滞留“经常出现如果今天的车走了，货多了，就会留仓，只能第二天再装。线路的优化我们安能跟不上。”网点包装不合规，导致装车效率降低统一不同规格货物的包装标准“货品包装是在网点包装的，现在有很多不合理包装。搬运工发现后给经理确认，卸货时基本上就要发现外观哪些不适合，这又会延误时间。”操作工效能提升的主要瓶颈主要存在于车线规划和现场工作安排目前影响操作工人均效能的因素并非个人的工作能力，而是其现场工作时间的更有效利用“目前人均每天搬货12、13吨，从个人体能上基本饱和；但是工作时间上还存在优化空间。”关键议题3：管控模式(1/2)

现存问题观点与建议访谈心声总部、省区、大区各层级间定位不明确，业务规划的出发点不同建议厘清总部和省区定位，总部更多承担战略规划、产品研发等战略性职责，省区侧重执行性职责“在业务规划上，有时总部和省区的想法不一致，可能看问题出发点不一样；另外总部执行的人不了解当地情况。容易出现分歧的就在三个方面：价格调整，车线，人员配置。”集权式管理色彩较重，在关键问题（如线路、定价等）的授权上不清晰，缺乏管控的主要抓手建议把定价权限（如填仓货物的价格权限）及线路权限适当下放，但总部进行监控“目前填充的定价权放给市场部，很局限。如果放在长沙就只收长沙的货，如果单价放开是不是整个湖南地区都是市场部，等于众筹体系，大家都在出货、填充，就可以大小货通吃了。”“管控的核心就是价格、车线、分拨的开设和人数。我们对大区的管理更多的还是就事论事，责任和权利要对等，应该下面可以提需求，省区层面提出意见建议。”省区总审批流程混乱：繁琐的非核心审批事项过多；但部分关键流程却不经过省区总建议根据事项重要程度，重新梳理审批流程：非重大事项不需经过省区总审批；区域内重大事项由省区总审批或知晓我一天要批400个流程，根本批不了，我找助理帮我批。有些完全不需要经过我这边，正常流程，经过大区总批一下，到总部就可以了，没有必要都到我这里。但行政、人事、车线流程、关键性的东西有时候还不经过我。分拨负责人也有些流程直接到总部了，钱都发了我都不知道。管理幅度较大，管理精细化程度有待提升增强精细化管理程度，对于地理区域跨度大的地区应该再多设立大区未来随着业务增长，应当增强管理的精细化程度和针对性程度，有的地方地理范围太大，需要综合考虑业务量、人口、工业等因素，考虑是否新设大区关键议题3：管控模式(2/2)

现存问题观点与建议访谈心声职能条线由总部垂直型管理，对工作效率和沟通有效性有一定影响；职能部门对大区业务的支持和工作协同方式有待优化职能人员应定期向省区总、大区总进行工作汇报，至少关键事项需要知晓加强不同部门之间通识培训，了解彼此的主要业务和流程“职能干了一些什么，大区负责人不知道，他直接对上面垂直汇报，不通过当地。但这都是我区域内的事，最后出事情还是我解决。”跨网点/跨地区协同和沟通存在不顺畅优化大区之间的沟通协同机制构建更明确的权责分配和管理制度体系“我们和地区之间沟通不顺，比方我发广东的货西南的货，在沟通上有时比较难，货出现问题了，我们去沟通，找谁去对接，对接人沟通起来处理的及时性，急难件如何去处理。网点跟网点沟通，如果协调不了，就去客服部，现在客服部合并到大区办公室。沟通起来比较繁琐。”对大区的业务管控授权程度不足物流公司不同于其他行业，具有异常情况很多的特殊性，需要对基层管理者有充分的信任和授权授予大区一定的管理权限，能够提升管理效率，节约成本，提高盈利“现在大区内部各岗位的直接管理线在总部相应部门，导致大区缺乏管理抓手，工作效率低，运营成本增加。”“基层大区的关键事务我们都决定好了，就是汇报，过一下。这一块基本公司还是比较相信团队的，我觉得安能最好的东西就是相信团队。包括总裁办和副总裁办，安能今天做的大，归因于第一老板会融资，第二更多就是上面相信团队。”关键议题4：组织架构、岗位与职能职责(1/2)

现存问题观点与建议访谈心声各级部门/各级办公室定位尚不明确建议学习借鉴业内领先实践，明确部门定位，厘清部门授权和分工“省区办公室、大区办公事定位应该不一样。前者重在规划，后者重在执行。”“理论上省区办公室就应该是一个小的总部职能办公室，作为省区的运营老大。”职能部门人数过多，工作量不饱和，价值创造有限精简总部职能部门，剥离不创造价值的职责重新计算分析总部的实际人效“总部职能部门人太多。干实活的太少，因为在不断细分，原来一个部门细分三个部分，这就加人，做的还是原来的事。”“客服部处理力度上和网点客服差不多，在系统里都能查询到，网点自己都有系统，理论上可以自己查询的。各层的办公室。省区的职能部门。”一线操作人员的配比计算标准一刀切，实操性不足建议按照当地的实际情况由运营经理决定招人还是不招人。既控制人力成本，又了解实际需求。“目前配置标准是13吨一个人，不满13吨就说人少，多了就要加人，一刀切。不招人说没有执行力，还要考核招聘数量。”运营及经营体系不协调建议两个体系的管理者积累全面的知识体系，并通过轮岗等方式具备双方的管理经验“网管经理必须懂运营，运营经理也不可以不懂网络。如果两个人都懂的话是没有任何矛盾的。”审批流程较为复杂、层级较多，信息传递效率低建议简化审批流程，厘清省区总在重要流程事项中的角色（审批/执行/知晓）“现在很多原本不需要我批准的事务性事情到了我这里，但一些关键的事情却没有抄送我。”关键议题4：组织架构、岗位与职能职责(2