IB-顺丰能力体系优化-人力资源岗族能力案例集-2014

顺丰能力体系优化项目

人力资源岗族能力设计案例集（V1.0）2014年2月人力资源岗族能力项、维度和定义紧贴业务，理解业务需求，准确判断人力资源如何给业务带来价值，快速提供客制化的人力资源解决方案和建议能运用专业知识和技能为员工和管理者提供服务和咨询引导他人理解人力资源的制度和规则，达成共识并取得支持理解他人深层次的的想法、观点和行为背后的动机用他人能接受的方式沟通，赢得信任，建立良好的伙伴关系•思考问题不局限于本职能或本模块,理解不同事物之间的关系和深层次的原因，找到最佳平衡点发现人力资源专业体系中的问题，改进人力资源管理的方法、工具、模式，促进效率的提升和变革的实现业务理解快速响应业务需求提供客制化解决方案专业影响专业服务与咨询影响他人获取支持人际理解系统思考持续优化能力项和维度能力定义业务理解L1情境：**职能部门向我们提出培训需求，要我协助他们开展为期一周的全网物资系统培训。行为：首先，与业务部门的项目负责人沟通，了解具体的系统操作培训需求，参训人数，对培训效果的要求；与业务部门共同制定了整体的培训计划，对电脑进行全面检测和检修，保证培训的顺利进行。但计划实施前，得知此次培训**职能部门无人跟班管理，为保证培训的顺利实施，我主动担任培训的班主任工作，负责培训期间的学员全天候管理。由于参训对象是系统管理员，目的是让管理员学会物资系统的主要作用、功能，在担任班主任期间，每天上课前，我现场收集学员的问题，授课中通过观察了解学员是否掌握了操作技能，于每天课后将收集和观察到的问题反馈给讲师及业务部门的项目负责人。结果：通过前期对职能部门的需求收集，及时跟进处理，此项培训项目顺利开展，未出现异常事件。L1案例（学习与发展总部）他及时响应业务部门提出的协助实施培训的需求，根据系统推广的特点和要求，制定计划和协调资源他根据系统推广培训效果的要求，及时收集和反馈学员系统操作的掌握情况，反馈给业务部门。该案例是及时响应业务部门提出的日常工作需求，属于L1，但未达到对需求进行分析判断，提出建议的程度，且对业务的了解仅限于本职工作，因此不属于L2。案例点评能力项维度定义行为描述业务理解•快速响应业务需求

•提供客制化解决方案紧贴业务，理解业务需求，准确判断人力资源如何给业务带来价值，快速提供客制化的人力资源方案和建议L4*深刻理解公司业务和战略并持续跟踪其发展动态，洞察因业务所产生的潜在人力资源需求，通过构建人力资源专业体系支撑业务发展L3*理解公司的业务和战略，通过与需求部门深层次的沟通，识别业务对人力资源的核心诉求，制定针对性的解决方案L2*理解所服务部门或业务的整体的运作模式和特点，针对业务部门提出的需求能主动沟通，分析需求产生的原因及合理性，提出可行的解决措施和建议L1*了解所服务部门的业务特点，及时响应业务部门日常、例行的人力资源需求情境：2013年9月**区**中转场提报运作员需求总计338人，主要是应对重货剥离、新增干线、二期自动化等新业务项目。行为：首先与中转场沟通，了解新业务项目的运营情况、人均效能、班次和运作员离职率等信息，从以上信息了解到应对重货剥离、新增干线的需求比较紧迫，需要尽快满足，二期自动化业务可以延至12月底；然后，详细梳理中转场各项业务开展所需人数及到岗要求；通过对运作员常规招聘难度进行分析发现运作员试用期较长，且当时是年底，招聘有难度，因此提出建议：运作员入职后第1个月为试用期工资，入职后第2个月开始拿转正考核工资。以上建议得到了地区营运部和人力资源部的认可。由于运作员工作需要两班倒，我根据他们的工作特点，确定了基层普工的重点招聘渠道，通过驻点招聘、校企合作、非全转派遣等多种渠道进行人员获取。结果：中转场的新增干线、重货剥离等项目均在业务开展前全部满足。剩余未满足的64人为二期自动化项目需求，顺延至12月底。L2案例（招聘地区）他对中转场新业务的运营、人员现状以及运作员的工作特点有详细的了解他主动与中转场沟通，判断不同业务人员需求的紧迫性他根据运作员他根据运作员的工作特点提出招聘建议，确定招聘渠道，满足了新业务开展的人员需求该案例涉及中转场新业务运营等多方面的信息，且针对地区的需求提出了招聘建议，采取了对应解决措施，因此超越了L1的水平；对业务的理解仍是局部的，且未达到理解战略的层面，所以不属于L3。案例点评业务理解L2能力项维度定义行为描述业务理解•快速响应业务需求

•提供客制化解决方案紧贴业务，理解业务需求，准确判断人力资源如何给业务带来价值，快速提供客制化的人力资源方案和建议L4*深刻理解公司业务和战略并持续跟踪其发展动态，洞察因业务所产生的潜在人力资源需求，通过构建人力资源专业体系支撑业务发展L3*理解公司的业务和战略，通过与需求部门深层次的沟通，识别业务对人力资源的核心诉求，制定针对性的解决方案L2*理解所服务部门或业务的整体的运作模式和特点，针对业务部门提出的需求能主动沟通，分析需求产生的原因及合理性，提出可行的解决措施和建议L1*了解所服务部门的业务特点，及时响应业务部门日常、例行的人力资源需求案例点评情境：2013年9月，人资本部发起各职能五年人才规划工作，HRBP需要基于对方法论的理解，向业务领导培训赋能，推动其从业务战略到人才的思考，体现人才规划对职能业务战略和组织能力的支撑，并提出清晰的人才选育用留策略，时间要求为两个月。行为：1、战略和业务举措输入：组织职能高管召开战略研讨会，会议中明确了本职能未来3-5年的角色定位，提出了战略方面的关键思路。我将此次的研讨结果从工作着力点、关键贡献点、职能战略思路三个方面进行了总结提炼，将三各方面的内容一一对应。2、各处室业务举措、组织能力沟通：短时间内业务部门深度理解人力资源专业方法论比较困难，为便于沟通中能深入讨论人才对业务的支撑点，我基于人才规划方法论框架设计了表单模板，以便各处室沿着既定的思路根据职能战略方向提出本模块业务举措、制定未来五年的重点工作计划、提炼组织能力。同时，我研究了业界领先专业机构、标杆企业的职能管理功能模型和组织能力，结合战略研讨会中提出的方向和思路与各处室领导和执笔人访谈，理解和归纳各模块业务举措的关键贡献点、组织能力的关键支撑点。3、基于角色和战略进行组织能力识别与整合：基于以上分析，我运用角色和价值定位将各处室提供的22条工作举措串联起来，推导出5项一级组织能力。我根据各专业模块的工作特点，将能体现各模块工作对人才的要求的整合形成19项2级能力，以与具体的业务举措紧密联系。经过以上分析和提炼，我制定了战略、组织能力框架草稿，提交至管理层讨论。4、基于业务举措进行人才需求分析和规划制定：我对关键人才现状进行分析，并将分析结果与业务举措的需求对比发现，在目前的战略转型过程中，我们职能战略型、业务型人才缺口较大，服务型人才缺口较小。我针对以上三种人才制定了获取、培养和保留的总体策略。同时，依据不同各类型的现状对业务部门提供的人才数量、类型预测进行了整合与审视，确保预测结果能体现业务举措的需求。结果：按时完成并接受评审，评审意见为较上一年度规划的深入度有较大提升。她深度参与职能战略研讨会，从三个方面对会议提出的思路进行总结她将方法论细化为表单模板，研究标杆实践，以便与业务部门深度沟通她基于对职能角色定位、业务战略的理解归纳重点工作，提炼组织能力她对职能线人才现状进行分析，并根据其业务举措判断具体的人才需求业务理解L3L3案例（HRBP总部）能力项维度定义行为描述业务理解•快速响应业务需求

•提供客制化解决方案紧贴业务，理解业务需求，准确判断人力资源如何给业务带来价值，快速提供客制化的人力资源方案和建议L4*深刻理解公司业务和战略并持续跟踪其发展动态，洞察因业务所产生的潜在人力资源需求，通过构建人力资源专业体系支撑业务发展L3*理解公司的业务和战略，通过与需求部门深层次的沟通，识别业务对人力资源的核心诉求，制定针对性的解决方案L2*理解所服务部门或业务的整体的运作模式和特点，针对业务部门提出的需求能主动沟通，分析需求产生的原因及合理性，提出可行的解决措施和建议L1*了解所服务部门的业务特点，及时响应业务部门日常、例行的人力资源需求该案例是基于对职能业务和战略的理解，针对人力资源核心诉求制定解决方案，超越了L2，达到L3的水平；该案例不属于根据公司的战略发展方向，构建专业体系的范畴，因此未达到L4。情境：因接到总部需要拍摄一段关于某分部业务开发情况的视频资料，我的任务是与负责此业务的市场销售部负责人及分部负责人、主管及收派员沟通，并完成对他们的视频采访任务。行为：在进行采访前，我先与总部沟通，了解总部本次采访的主题、方向和目的，以及对内容的要求；之后，我又向负责此业务的市场销售部高经了解此业务相关信息，说明了总部的宣传目的，并就是否适合全网宣传征求他的意见。可在采访前，分部经理考虑到本采访会在区部及全网的影响，不太愿意接受采访。根据这个情况，我与区部市场销售部高经说明情况，并就我向分部做采访一事，取得他的支持。然后，我联系分部经理进一步说明采访需求的原因及与区部领导沟通的结果、获得的支持，最终，我得到了分部经理、主管的积极配合。我综合各方信息拟定采访提纲，约定采访时间，安排采访事宜。结果：本次采访任务顺利完成，期间不论是实地采访还是文字信息收集，都得到了市场销售部业务高经和分部经理的积极支持、配合，为此业务的全网宣传提供了有效的信息。L1案例（企业文化地区）她能正确理解总部采访的主题和要求，并向地区的同事做了明确的传达该案例是日常、例行的工作沟通，且能够正确理解和转达明确内容和信息，属于L1；但没有达到积极倾听、理解他人真正想法的程度，因此不属于L2。她在分部经理不理解采访时，说明了采访原因，并向区部高级经理寻求支持她帮助总部顺利完成了采访任务人际理解

L1能力项维度定义行为描述人际理解/•理解他人深层次的的想法、观点和行为背后的动机

•用他人能接受的方式沟通，赢得信任，建立良好的伙伴关系L4*洞察他人心理，理解他人思想与行为背后复杂的深层次原因和潜在的想法

*深入理解不同组织和人员的特点，通过有效的沟通策略，建立真诚、融洽的伙伴关系L3*换位思考，理解他人行为背后的动机和核心诉求*工作和沟通中能妥善处理矛盾或冲突，促进工作的顺利开展L2*积极倾听他人，理解他人真正的想法和观点，工作中主动考虑他人的需要和感受，获取他人的认同L1*正确理解他人明确表达的内容，准确传达信息，能开展日常、例行的工作沟通情境：2012年**同事从外区调入，接任我区**分部经理。该分部组织绩效一直较低，这位员工接任后有了一定的改善，但过程管理中出现了一些问题，为此地区打算将该分部经理的工作调整至其他分部。初步沟通中该同事出现情绪波动，我需要跟进具体情况并给出用人建议。行为：1、对分部经理的个人情况和组织现状进行了解：认为生活和工作的双重压力是导致情绪波动的原因。一方面，他是家庭唯一的经济支柱，且分部与家分别处于不同的县市。另一方面，他对工作投入了极大的精力，但分部处于城乡结合地带，管理难度大，未达成目标值使他一直处于高压状态。2、从人性化角度提出解决措施：我结合以上情况与区部经营规划同事一起讨论。首先站在他的角度考虑，虽未达成目标值，但与过去相比，已经有了明显改善，此时如果换一个分部经理，在分部管理难度大、等级不高、收入也不高的情况下这些问题也可能同样存在。因此，业绩方面，我与营运、企划部门协调，就质量、人员、业务指标进行阶段性的分解；生活方面，向区部申请给予了一定的补助，同时发动同事向他家人介绍工作，解决后顾之忧。第三季度该分部经理工作中情绪稳定，目标达成与过去相比有了提高，但年度目标仍未达成。3、帮助员工考虑其长远的职业发展：我建议将该同事调任到职能专业岗位。该员工一开始非常抵触，认为业绩不好不是他的原因，而是目标设定和分部条件的问题。我想他之所以这样认为，一方面是由于该员工在公司工作多年，对自己的能力并没有清晰的认识，另一方面，他认为工作的调整是针对他个人，是对他能力的否定，自信心受到了打击。接下来的沟通的过程中，我将分部经理的能力标准和绩效要求拿出来，运用他工作中的客观工作事例和业绩数据，与他一起逐项分析能力的强项和短板。此时我不仅代表公司，也从朋友角度，为他考虑长远的职业发展道路。4、持续关注，重建信心：该员工于2012年底至营运部担任职能专业经理。为了帮助这位员工重建信心，快速融入新的团队和工作，我仍持续关注，建议上级通过建立在短期内能达成的目标，帮助他恢复积极的工作状态。结果：该员工所带领的专业团队成为2013年**区优秀团队。上级在绩效反馈中表达了对该同事工作的充分认可，员工本人的工作和精神状态也反映出他在新的组织的融入度很深，工作比较开心。人际理解L3她深入了解影响员工绩效和情绪的主要原因她换位思考，根据实际提出人性化解决措施她理解员工抵触工作调动的心理原因，针对能力长短板进行沟通，提出职业发展和用人建议她仍持续关注员工状态，帮助其重建自信心，充分体现了人性化关怀L3案例（人力资源综合管理地区）该案例是基于对员工核心诉求和特点的深入了解，化解矛盾，充分展现了换位思考和运用人性化的方式解决问题，超越了L2，达到L3的水平；但不属于根据不同组织和人员特点建立伙伴关系的范畴，因此不属于L4。能力项维度定义行为描述人际理解/•理解他人深层次的的想法、观点和行为背后的动机

•用他人能接受的方式沟通，赢得信任，建立良好的伙伴关系L4*洞察他人心理，理解他人思想与行为背后复杂的深层次原因和潜在的想法

*深入理解不同组织和人员的特点，通过有效的沟通策略，建立真诚、融洽的伙伴关系L3*换位思考，理解他人行为背后的动机和核心诉求*工作和沟通中能妥善处理矛盾或冲突，促进工作的顺利开展L2*积极倾听他人，理解他人真正的想法和观点，工作中主动考虑他人的需要和感受，获取他人的认同L1*正确理解他人明确表达的内容，准确传达信息，能开展日常、例行的工作沟通L1案例（员工关系地区）他根据内部员工投诉和劳动争议的原因整理相关制度，并对员工关怀机制、劳动风险防范政策等进行解释和传达该案例是根据日常工作需要向他人传达人力资源的制度和政策，属于L1的水平；但未达到全面阐述人力资源政策、开展专业沟通、解答专业问题的程度，因此不属于L2。他在日常工作中及时整理制度和政策的新变化，及时知会相关人员，并确保其了解情境：2013年5-8月期间因业务发展，我区人员投入多且节奏较快，客户投诉率升高的同时伴随着内部员工投诉和劳动争议事件数量的增加。主要原因是，在新员工业务操作失误较多的情况下，分部管理人员进行奖惩处理时对公司相关制度的理解有限，且劳动风险防范意识薄弱，往往简单进行处罚或提出辞退。我的任务是协助分点部管理人员正确理解公司员工关怀、奖惩及劳动风险相关政策，促进分点部员工管理的改善。行为：1、根据公司的新员工关怀机制，我对新员工进行抽查回访，了解分部管理人员对新员工的关怀是否有执行到位；发现对新员工的指导更多在于业务操作，对其思想动态、公司的认同感和归属感方面的了解的沟通比较少。2、因此，我对公司员工关怀及劳动风险相关政策制度的核心内容进行了整理，在区部召开的分部经理工作会议、人资经验交流会议中，多次对以上内容进行了传达和讲解，重点介绍了员工关怀机制、对操作失误或不满意的员工进行简单处罚或辞退可能带来的劳动风险。3、日常工作中当公司对以上相关管理制度发生新增或修订/优化时，我将变化的主要内容以邮件形式及时传达给分点部管理人员，并通过不定期的沟通与回访确定其是否了解了相关内容。结果：通过回访反馈，区内分点部管理人员对员工关怀机制、沟通渠道和劳动风险相关政策的核心内容了解有所增加，防范意识也有所提高，且全区2013年内部员工投诉累计同比12年下降幅度接近50%。专业影响

L1能力项维度定义行为描述专业影响•专业服务与咨询

•影响他人获取支持能运用专业知识和技能为员工和管理者提供服务和咨询引导他人理解人力资源的制度和规则，达成共识并取得支持L4*对人力资源专业有深刻、独到的见解，在公司内引领本专业领域的发展*为人力资源管理决策提供专业支持，通过对人力资源策略、机制进行深入浅出的阐述和沟通，促使他人对人力资源管理理念的转变，树立个人专业品牌L3*能运用本领域的核心知识技能准确分析和解决复杂的专业问题*与他人进行深层次的人力资源专业沟通和探讨，获取他人对人力资源工作的认同和支持L2*清晰、全面的阐述人力资源相关政策、方案的意义和内涵，解答常见的专业问题，确保人力资源相关工作的有效执行L1*准确解释、传达日常的人力资源政策、方案，能够针对日常问题进行咨询和答疑L2案例（学习与发展地区）她向地区市场部清晰阐述了培训项项目的背景、主要内容和对市场相关工作的作用该案例是向他人阐述人力资源相关方案的内容、意义和作用，取得了他人的理解和支持，属于L2。该案例仍属于一般的专业沟通，没有达到深度专业分析和探讨的程度，因此不属于L3。她针对市场部对培训作用疑问进行了方案内容、作用演示和阐述她获取到市场部的支持，协助推进培训项目的实施情境：2013年4月总部启动分部经理“营销突围”项目，地区需要配合课程学习、行动实践和分享交流等活动，我需要联系市场销售部一起推动该项目在我区的实施。行为：面对这一情况，我主动联系总部项目负责同事，具体了解项目目的和项目实施地区自主性，然后与市场部负责人进行沟通，向他简要说明该项目的背景、目的以及需要市场销售部予以支持，并建议召开专项会议。但在接下来的沟通会议中，市场部同事提出工作繁忙且时间太紧，对培训项目的作用也存在疑问；针对他们提出的疑问，我演示方案内容时，重点阐述了公司的变革的大背景下，分部经理迫切需要提高对市场和客户的敏锐度，才能帮助地区提高业绩，这也是目前我区分部经理能力的短板，因此，推动该项目可以不仅可以帮助分部经理在意识和观念上向以市场为导向转变，也能在技能上帮助分部经理提高与客户打交道的能力，实施过程中只有市场部深度参与，才能实现以上目标。会议中市场部同事对该项目的作用充分了解后，进一步咨询了详细内容，最终指定专人一起跟进和推动该项目，在项目方案的细化、结果反馈等方面予以支持。结果：该项目在我区顺利实施，也帮助市场销售部了解分部经理市场、业务方面的动态，及时发现并解决问题，对地区业务提升起到一定作用。专业影响L2能力项维度定义行为描述专业影响•专业服务与咨询

•影响他人获取支持能运用专业知识和技能为员工和管理者提供服务和咨询引导他人理解人力资源的制度和规则，达成共识并取得支持L4*对人力资源专业有深刻、独到的见解，在公司内引领本专业领域的发展*为人力资源管理决策提供专业支持，通过对人力资源策略、机制进行深入浅出的阐述和沟通，促使他人对人力资源管理理念的转变，树立个人专业品牌L3*能运用本领域的核心知识技能准确分析和解决复杂的专业问题*与他人进行深层次的人力资源专业沟通和探讨，获取他人对人力资源工作的认同和支持L2*清晰、全面的阐述人力资源相关政策、方案的意义和内涵，解答常见的专业问题，确保人力资源相关工作的有效执行L1*准确解释、传达日常的人力资源政策、方案，能够针对日常问题进行咨询和答疑专业影响L2情境：2013年11月，**区报备区内专职分拨型仓管员自4月调薪以来，薪资水平偏低，新旧对比一直按照旧方案发放工资，并且有持续下降的趋势。为体现在效能增长的情况下薪资水平同步增长，地区营运部和人力资源部沟通申请调整专职分拨型仓管员计提单价。4月份二线营运岗位进行了薪酬模式调整，从绩效奖金模式调整为计提奖金模式，但调整测算时是以员工前期平均薪酬水平作为基础的，因此我认为出现持续低于正常水平且持续下降可能存在其它原因。行为：1、分析问题原因：我结合测算数据将分拨仓管的薪酬水平和地区内正常仓管水平对比，同时获取了人均效能相关数据，发现部分网点4月份开始投入了大量人员，个别网点日均不足2000票分拨量的情况下配置了超过十几名分拨人员，人员投入明显浪费。2、寻求业务部门协助：由于分拨仓管不是常态化配置，目前没有统一的配置标准，因此我将这个情况反馈给营运本部工业工程处，邀请业务管理部门协助进行人员投放标准评估。工业工程处同事经与地区业务部门沟通调研，并对比地区仓管、运作岗位整体日均效能情况，明确了人员配置标准。3、提出解决建议，阐述解决思路和方法：我将上述配置标准反馈给地区，从以下三个方面进行沟通，提出建议。首先，运用原因分析中所得出的实际的数据与地区同事沟通，指导地区参考这个配置标准进行人员配置；第二，向地区解释了二线薪酬方案变革中我们对该类问题的解决思路和方法。第三：建议先完成地区内分拨仓管岗位的人员梳理，完成后基于正常的效能水平合理考虑设定计提标准。第四，提示地区可以考虑对于同场操作的分拨仓管和正常仓管可以考虑合并统一管理，以提升人员效率、减少人员投入。结果：地区认可了对该问题真正原因的诊断，接受了我提出的建议，结合配置标准对区内分拨仓管人员配置问题进行了梳理，并制定了提高人均效能的具体措施。经过测算，在人员效能达到正常水平的前提下，员工的薪酬水平可以满足需要。他对方案的内容和运行有深入的理解，并能据此判断问题的原因他将问题反馈至业务部门，寻求业务部门的协助来解决问题他向地区提出了切实可行的建议，也阐述了解决问题背后的思路和方法，且得到了采纳L2案例（绩效薪酬总部）该案例是基于对人力资源方案内涵的理解，解答专业问题，且向他人传达了背后的思路和方法，属于L2的水平。该案例仍属于对日常专业问题的解答，且仅提出建议，未达到深层次探讨，解决重大或复杂问题的范畴，因此不属于L3。能力项维度定义行为描述专业影响•专业服务与咨询

•影响他人获取支持能运用专业知识和技能为员工和管理者提供服务和咨询引导他人理解人力资源的制度和规则，达成共识并取得支持L4*对人力资源专业有深刻、独到的见解，在公司内引领本专业领域的发展*为人力资源管理决策提供专业支持，通过对人力资源策略、机制进行深入浅出的阐述和沟通，促使他人对人力资源管理理念的转变，树立个人专业品牌L3*能运用本领域的核心知识技能准确分析和解决复杂的专业问题*与他人进行深层次的人力资源专业沟通和探讨，获取他人对人力资源工作的认同和支持L2*清晰、全面的阐述人力资源相关政策、方案的意义和内涵，解答常见的专业问题，确保人力资源相关工作的有效执行L1*准确解释、传达日常的人力资源政策、方案，能够针对日常问题进行咨询和答疑L1案例（绩效薪酬地区）情境：在一次核算外包劳务费时，对比其中一家外包公司上月与本月的劳务费，发现存在一半数据的差额。行动:面对这一情况，我首先进行核查发现因为外包公司数据引用的失误，导致有一人的社保费用不符，在核对劳务费时也并未发现。此时，财务部已经关账，并无人员发现此问题。这说明我司账务检查核对过程不够严谨，如果此次不对比上月与本月的数据，可能不会发现该问题。我将问题和经过反馈至直属上级，接下来，我向财务部询问核账流程，了解财务部核账的经过，了解到财务部是将数据按照分部、属性等信息归类以入账，在劳务费核对这一块我们与财务之前缺乏交叉验证，对细节数据也需要仔细核对。结果:与财务部达成一致意见，进一步巩固了交叉验证流程，每月对大金额数目要进行上月与本月的数据对比。她在核算外包劳务费时，发现了财务相关核帐流程中的问题该案例是综合考虑的工作中各环节，并发现了问题的关键点，属于L1，但还未达到多角度思考，形成清晰工作思路的范畴，因此不属于L2。她详细了解工作各环节的联系，发现劳务费核对缺乏交叉验证系统思考L1能力项维度定义行为描述系统思考/•思考问题不局限于本职能或本模块•理解不同事物之间的关系和深层次的原因，找到最佳的平衡点L4*站在公司整体的角度，前瞻性的思考人力资源问题，权衡整体与局部的关系，关注长远的影响和风险，寻求最佳的解决方案L3*深入理解不同问题之间的联系和深层次原因，识别本职工作在组织中的定位、影响和价值，从全生命周期的角度思考，寻求系统性的解决方案L2*多角度思考，理解本模块工作与其他模块之间的联系，形成清晰的工作思路L1*综合考虑本职工作中每个环节的联系，识别工作或问题的关键点L2案例（学习与发展总部）该案例是多角度分析和思考和分析，结合绩效和工作中的实际问题确定培养需求，超越了L1，达到L2的水平。该案例未达到全生命周期思考和分析问题，形成系统性解决方案的程度，因此不属于L3。情境：2013年初我接手点部主管的培养工作，主要任务是根据点部主管岗位人才标准和公司业务的要求确定当年度点部主管培养需求和目标。行为：我根据2013年的公司战略变革的方向，从绩效、人员特征、公司期望三个方面进行培训需求的分析。1、获取各点部主管的岗位职责、KPI目标、行动方案等，分析他们的常规工作内容及目标；2、针对点部主管的司内经历，从学历结构、工龄结构、任职年限、年龄层级等方面进行本层级专业结构现状的分析；3、展开访谈，通过对区总、高级经理、分部经理及点部主管的访谈，分析公司和管理层对该岗位的期望，了解点部主管上任各个阶段的困惑与问题。4、综合以上三个方面的分析，我总结了点部主管在不同任职阶段的核心特点和任职要求，并以此为依据分别确定了储备、新任、在职三个阶段的培养目标——即帮助储备点部主管提升岗位准备度与胜任力，帮助新任点部主管快速熟悉新的工作内容与环境、掌握基础管理知识和技能，帮助在职点部主管重点提升外部市场经营和客户管理能力。结果：基于以上分析和结论，形成《点部主管培养需求调研分析报告》，为储备、新任、在职点部主管的培养实施方案设计提供了直接依据，也未设计培训的相关学习活动、课程明确了方向。系统思考L2他从不同的角度进行分析，根据三个阶段的任职特点确定培养需求他对点部主管培养需求分析的角度与方法有清晰的思路能力项维度定义行为描述系统思考/•思考问题不局限于本职能或本模块•理解不同事物之间的关系和深层次的原因，找到最佳的平衡点L4*站在公司整体的角度，前瞻性的思考人力资源问题，权衡整体与局部的关系，关注长远的影响和风险，寻求最佳的解决方案L3*深入理解不同问题之间的联系和深层次原因，识别本职工作在组织中的定位、影响和价值，从全生命周期的角度思考，寻求系统性的解决方案L2*多角度思考，理解本模块工作与其他模块之间的联系，形成清晰的工作思路L1*综合考虑本职工作中每个环节的联系，识别工作或问题的关键点系统思考L3情境：2013年因业务的快速发展，公司对各类型人才的需求持续增加。由于内部人才底盘较弱，公司定在2013年7月决扩到大学生招聘，实施“优才2000”计划，以夯实人才底盘支撑未来的可持续发展。我的任务是统筹推动大学生招聘及后续管理工作的进行。行为：我从校招规模增加的程度、招培管评各环节策略、跨部门联动三个方面思考整体工作思路，推动计划实施。1、提前预测校招规模增加的程度：基于满足长远需求和多元化业务需求的整体目标，重点对人才数量、专业类型进行测算。我结合业务类型、助理级的消化能力、助理级和初级人员的异动率、地区一二线岗位对大学生的容纳度，建立了大学生招聘需求预测模型。2、整体考虑各环节的实施策略：将以往各地区和总部分别招聘，改成集团统招统培统管新的大学生获取及管理模式，且招聘、培养、关怀、选用、评价各个环节均需要不同模块相互联动。因此，我参考了宝洁、IBM等标杆企业大学生管理中人力资源各功能模块的协作方式，制定了策略草案，提交至管理层讨论，最终确定了五个方面的策略，以便各个处室提供具体的执行方案，并且能减少各模块方案出现矛盾的状况。3、执行中推进跨部门的合作与联动：由于首次尝试校招统招统培统管的新模式，有很多操作细节在招培管评各模块中既没有既定的制度可以参照，也缺乏经验借鉴，此类问题数量多，且往往处于中间地带，因此不同部门之间容易出现分歧。遇到此类问题时，我从招培管评整体协同的角度出发，通过项目会议或非正式会议召集相关方进行讨论和建议；运用优劣势对比的方法，首先让每个模块的同事谈一下优势、劣势，同时列举对不同工作相关方的影响，引导现场人员共同对比优劣势和影响层面，现场决策，选取优势最大的方案。对有重大影响的问题，列举和总结不同操作方式的优劣势和影响，供管理层决策参考。结果：2013年秋季招聘录用多样化专业人才1688人，并初步建立集团大学生获取策略，建立统招统培统管的大学生管理新模式。她从人力资源全生命周期的角度制定工作思路，推动计划实施她思考招培管评各模块的协作方式，制定策略草案她遇到不同部门之间的分歧时，引导他人讨论并考虑各环节之间的影响后寻求最佳解决方案L3案例（人才规划总部）该案例是从人力资源全生命周期的角度思考问题，深入理解不同职能模块之间的联系，制定系统性解决方案，超越了L2，达到L3的水平。该案例是针对现有具体问题进行全面、系统性的思考，未达到前瞻和长远的程度，因此不属于L4。能力项维度定义行为描述系统思考/•思考问题不局限于本职能或本模块•理解不同事物之间的关系和深层次的原因，找到最佳的平衡点L4*站在公司整体的角度，前瞻性的思考人力资源问题，权衡整体与局部的关系，关注长远的影响和风险，寻求最佳的解决方案L3*深入理解不同问题之间的联系和深层次原因，识别本职工作在组织中的定位、影响和价值，从全生命周期的角度思考，寻求系统性的解决方案L2*多角度思考，理解本模块工作与其他模块之间的联系，形成清晰的工作思路L1*综合考虑本职工作中每个环节的联系，识别工作或问题的关键点L1案例（员工关系地区）情境：集团自2012年4月份开始推广考勤项目，我区打卡率、出勤率相对集团整体水平偏低；考勤数据混乱。我的首要任务为持续改善我区的考勤情况，将考勤管理在全网络的排名提前。行为：分析我区打卡率、出勤率低的原因，一方面是由于员工考勤意识不强，缺乏良好的考勤习惯，另一方面，反思我们前期考勤管理工作中存在的问题，例如宣传不足，对考勤管理的知识理解有限，考勤管理松懈，且缺乏严谨性。针对以上问题，我首先通过满意度调查、走访、座谈会、蹲点等形式，反复强调打卡的重要性；同时我积极与总部保持良好的沟通，全面熟悉考勤项目的各项工作，更新知识，将考勤机的调试与日常问题的排查做到熟稔于心；第三，加强考勤流程管理和数据管理的严谨性，通过人力资源部的公共邮箱，借助公司短信平台，发布正确的流程提交注意点，确保信息知会到全区的每一位员工；针对考勤数据混乱的情形，通过对全区进行排名，纸质确认表寄送时间、考勤确认的规范性等内容来进行改善。结果：经过4个月的持续改善，我区整体情况良好，在全网络排名前10名，打卡率达到100%，出勤率超过集团平均水平，达到92.5%；流程提交和审批已经规范，严谨性提高，考勤项目的推广工作平稳过渡。她主动了解考勤项目的各项工作，更新考勤管理知识该案例是按要求和规范，对所负责工作中的问题进行总结和改善，属于L1，但未针对地区情况对方案或制度进行优化或细化，因此不属于L2。她对所负责的考勤管理工作进行总结，找到问题点她针对地区的考勤管理问题，依据考勤项目的要求进行跟进改善持续优化L1能力项维度定义行为描述持续优化/•不受过往经验、模式的束缚，基于业务的发展，改进人力资源管理的方法、工具、模式，促进效率的提升和变革的实现L4*结合公司业务和战略的发展方向,洞察专业体系中潜在的、有重大影响的问题，对专业体系进行创新性的设计或优化*主动跟踪人力资源管理前沿领域的变化和发展，对新理论、技术和最佳实践进行研究、引进和内化L3*能够主动对人力资源制度、流程、方案的设计和落地过程进行诊断，发现关键问题*对制度或方案进行优化设计，有一定程度的创新，能沉淀和传承创新结果L2*从实际情况出发，对人力资源的制度、流程进行因地制宜的细化，执行中出现问题时能主动反馈L1*了解人力资源制度、流程及其变化，能主动对自身的工作进行总结和改善L2案例（企业文化总部）该案例是对人力资源管理制度流程的局部优化和细化，超越了L1，属于L2。该案例不属于对人力资源制度、方案进行整体优化设计的范畴，因此不属于L3。持续优化L2情境：

公司IPTV网络电视系统于两年前在全网统一上线开播，各地区、分点部、中转场等共3000多IPTV电视运维设备由企业文化组通过总部播控系统，集中进行在线播放监控和运维管理，并负责全网播放设备的正常播放率。按照上线初期制定的运维管理办法实施日常管理的过程中，出现了日常管理的工作量极大，且效果总达不到理想状态的问题。行为：1、总结问题原因：我对以上问题及初期的运维管理办法进行分析和回顾，发现主要的原因在于管理范围大、设备多、远程监控不到位、沟通环节和操作流程复杂、现场人员对调试的操作方法不熟练，致使企业文化组难以把控分点部电视设备的正常播放率，设备的实际开机率，也难以及时排解远程故障。于是，我开始思考如何提高全网设备的正常播放率，发动地区接口人的力量及时监控、解决故障问题。2、借助系统优化监控流程：为彻底解决总部远程监控面临的管理难度，我提出开发地区运维监控平台，建立地区时时在线监控管理办法，建立地区设备在线率责任制。基于此，我编写了《IPTV运维现状分析与系统功能开发需求》的计划书，与资科部门反复沟通，表明需求原因和系统开发必要性，最终得到资科部门支持，在原监控系统中开发新功能，下发地区运维权限。3、细化相关制度：我对原操作指引进行完善，主要对系统新功能的操作进行说明。然后我编写了相关课件，分大区分批培训地区接口人，使他们掌握系统监控技术和基本的排故技能，并完成新系统安装上线的组织实施工作。同时，我制定了《地区IPTV日常监控与故障反馈管理规定》，并对设备维修的跨部门工作配合内容进行了细化和进一步明确。结果：通过新办法的实施有效解决了IPTV远程监控和运维管理中存在的难题，完善和优化了全网IPTV播控管理体系，增强了管理的可控性和效率，有效提高了IPTV设备在线率和正常播放率。他基于对原因的分析提出改进措施，并跟进处理他发现公司网络电视系统运维的问题，并分析了具体原因他对运维管理流程进行了优化，对原有制度进行了补充和细化能力项维度定义行为描述持续优化/•不受过往经验、模式的束缚，基于业务的发展，改进人力资源管理的方法、工具、模式，促进效率的提升和变革的实现L4*结合公司业务和战略的发展方向,洞察专业体系中潜在的、有重大影响的问题，对专业体系进行创新性的设计或优化*主动跟踪人力资源管理前沿领域的变化和发展，对新理论、技术和最佳实践进行研究、引进和内化L3*能够主动对人力资源制度、流程、方案的设计和落地过程进行诊断，发现关键问题*对制度或方案进行优化设计，有一定程度的创新，能沉淀和传承创新结果L2*从实际情况出发，对人力资源的制度、流程进行因地制宜的细化，执行中出现问题时能主动反馈L1*了解人力资源制度、流程及其变化，能主动对自身的工作进行总结和改善情境：由于地区基层管理人员的沟通管理能力不足，导致员工满意度偏低，我区决定针对基层管理人员的沟通管理能力开展专项培训。培训采用内训的方式解决，需进行课程开发和讲师培养。行为：为解决培训课程的针对性和实用性问题，先是对基层管理人员进行访谈，深入了解在沟通管理能力上的短板。然后请总部提供相应课程与讲师支持。我仔细研读总部课程内容，并与地区的实际需求进行对比，发现课程内容与地区培训需求有一定差异性，于是开始进行课程的二次开发和讲师培养。首先，在地区选定了一位合适的培训讲师，为他讲解本次培训的具体现状，并与讲师一起不断的根据调研的培训需求共同讨论培训课程，根据讨论的结果对课程内容进行修订，补充了地区管理人员实际工作中的情境和案例，并针对地区管理人员的短板，将课程中相关的内容进行了强化，并对部分关联度较低的内容进行及精简。同时，帮助讲师试讲课程，提出授课技巧方面的建议，确保课程二次开发逻辑的严密性和授课时的连动性。结果：经过多次的修订与试讲，最后于2013年8月份分三期完成针对基层管理人员沟通管理能力提升的培训。L2案例（学习与发展地区）她针对差异对课程内容进行修订，补充了适合本地区人员学习的内容该案例是依据地区实际情况对人力资源相关课程进行