GG-知识管理KM-组织设计-0 方法论概览(P77)-2014

2014年3月高绩效组织设计（Designing

for

Performance）模块0_方法论概览摘要1Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt此文档提供了组织设计案例的项目流程的详细视图；它支持BCG的性能设计（DfP）方法欲了解更多问题或案例，请联系Julie

Kilmann组织设计的总体框架3个人能力2角色章程与协作核心损益责任中心作用，企业职能跨度和层公司治理1设置业务和组织环境设置业务和组织环境制定组织蓝图制定组织蓝图通过系统实施确保价值通过系统实施确保价值+级联变化绩效与认可管理实施规划++竞争优势当前组织绩效业务优先事项+战略和业务需要，竞争优势的来源信息.....详细的组织设计，包括三个构建模块.....在绩效管理和认可系统中进行硬连接结构与角色要求相匹配的能力问责制，定义决策权和KPI企业流程2Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt最终确定并实施硬连线更改制定实施计划详细章程和级联变更CAB定义协作蓝图C评估结构选项评估个人能力设计组织选项23AB设定设计目标1明确业务目标诊断当前组织确定设计原则ABC管理变更组织设计项目流程：三个关键阶段虚线表示这是案例设计部分的必要后续工作（由于其重要性和复杂性，该部分通常是其自身的案例）3Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt硬连线更改制定实施计划详细章程和级联变更明确业务目标诊断当前组织确定设计原则评估结构选项评估个人能力定义协作蓝图组织设计项目流程：关键成果最终确定并实施设定设计目标设计组织选项123ABCABC明确阐述业务目标、当前差距和未来期望首选组织选项，包括关键角色的人员配备、关键角色的高级角色章程和决策权完善的组织设计、详细的角色章程和实施路线图ABC虚线表示这是案例设计部分的必要后续工作（由于其重要性和复杂性，该部分通常是其自身的案例）4Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt议程5Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt分阶段详细说明项目结构支持入门：提前澄清的关键要素利益相关者谁需要参与？如何参与？交流范围项目范围是否明确？沟通的内容和时间？时机活动是如何排序的？6Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt开始时要澄清的关键问题利益相关者范围谁是参与这项工作的主要利益相关者？利益相关者的具体角色是什么？角色是否不同？利益相关者是否完全认同项目目标？要解决的问题是否清楚地表达出来？项目范围（地理、产品、区域等）是否明确定义？根据项目目标，是否有要包括/排除的区域？让利益相关者参与和沟通工作的正确顺序是什么？排序如何适应更广泛的项目时间表/里程碑？项目时间安排如何与客户组织的其他关键事件相适应？时机交流关于组织设计项目的适当沟通计划是什么？工作应该在多大程度上广泛传达给整个组织？谁负责哪个沟通项目？7Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt1设定设计目标明确业务目标诊断当前组织确定设计原则管理变更ABC2 3设计组织选项 最终确定并实施A 评估结构选项 A 制定实施计划B 评估个人能力 B 详细章程和级联变更C 定义协作蓝图 C 硬连线更改组织设计的三个关键步骤虚线表示这是案例设计部分的必要后续工作（由于其重要性和复杂性，该部分通常是其自身的案例）8Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt12Engaging

for

results

(EFR)

–

IIEFR

2.0

survey:

35

questions

that

matterOverall

engagement33•

I

am

proudtoworkfor

this

company

34•

Overall,

I

amsatisfiedworkinghere

35•

Iwouldrecommendthiscompanyto

friendsas

agreat

placeto

workpartment'smance

slipsndividualmanceisnotedinthiscompanycompanyperformanceopportunities

hereareattractive

to

meencourages

peopletodo

theirbestwell

are

recognizedforitsin

what

thiscompanyisachievetand

our

company

valuesmanagement

livethey

valuesrformance

managementand

recognition2•1

The

compensationatthiscompanygement

actsfast

if

2•0

The

careerensation

isclearly

2•2

Teams

whoperformnagercares

about

my

well-beingnager

is

honest

when

dealingwith

othersnagerrecognizes

and

comments

whenI

dogood

work

nageris

opento

receivingfeedbackfrommenager

encourages

ustowork

with

other

departmentsandinteractionsObjectivesandaspiration1•

Wecanseeseniormanagementis4•

Ibelieve

committedto

companygoals tryingto2•

I

knowwhat's

goingon

atthis

5•

I

underscompany 6•

Senior3•

There

are

clear

consequences

for

companpeoplewhoactagainstour

company

valuesAccountabilities

Peand

collaboration7•

Iknow

what

is

expected

of

12•

I

getthe

chancetouse

myme

inmy

job skills

and

abilities

inmy 17•

Mana8•

I

understandhowmywork job our

decontributesto

the

success

13•

Atwork,

myopinions perforof

the

company seemto

count 18•

Poor

i9•

I

havewhat

I

need

todo

my

14•

People

inmydepartment perforjobproperly trust

andsupport

each tolerat10•

Our

processesmakeit

easy

other 19•

At

thisto

workwell

with

other 15•

I

have

strongfriendships compdepartments atwork tiedto11•

Some

of

the

things

that

I

am

16•

People

in

myarea

do

their

held

accountable

for

are bestforthecompany

shared

responsibilitiesPeople

manager

capabilities23•

Mymanager

clearly

communicates

the

goals

for

my

department

28•

My

ma

24•

I

receiveusefulandtimely

feedback

onmyperformance 29•

My

ma25•

I

receive

thehelp

I

need

to

learn

andgrowprofessionally 30•

My

ma#

Performance 26•

My

manager

is

agood

teacher/mentortome 31•

My

maDiscipline 27•

Decisions

that

affect

meareexplained

to

me 32•

My

ma#PersonalMotivator16022010

OPGSurveyOverview.ppt1Engaging

for

Results

(EFR)阶段1输出示例：设置设计目标明确定义的业务目标明确定义的业务目标针对性诊断针对性诊断组织设计原则的定义组织设计原则的定义23on

will

create

substantial

gA

clear

top

level

organizati

opportunities

for

delayerinNote:

Numbers

have

been

modified

toprotectclient

confidentiality,

but

are

indicative

of

situation167100-04-Henkel-31Oct08-FS-FR-MUN

final.pptPre-restructuringPre-restructuringDelayeringreporting

layerslevel

ofindividuals117551627

22

212

83

151

52254351

35968

362

676

425

227

81

1,8399

337

963

3,320

1,279

207

6,11548

968

4,050

5,291

3,495

13,8521

70

4,001

11,207

11,186

26,4651234567891011121314TotalReduction46

182

901

2,729

11,822

18,043

14,970

48,69330%

30%

25%

25%

0%

0%

0%Post-restructuringPost-restructuringSr.

ExecsExecs

Mid

Mgmt1Mid

Mgmt2

NextNext

Entrylevel

ofindividualsreporting

layersBCG

Caseexample:from14to8layersClearaccountability,costefficiency

anddecisionspeed16

21525

1514

8393

35

123165226820

66

306

259

18424

1,01293

295

547

74642815334879

2,1083

437

896

1,6901,414

184

4,62461

1,487

2,803

4,784

1,531

10,6664375

5,567

6,771

3,703

16,4201

31

578

3,950

7,228

11,7886481

2,204

2,869131234567891011121314178536410064166128Sr.

ExecsMid

MidExecs Mgmt1

Mgmt2Next

Next

EntryTotal65260

1,203

3,638

11,82218,043

14,969

50,0007167100-04-Henkel-31Oct08-FS-FR-MUN

final.pptRobustorganizationdesignDesigned

for

thelong

turnButaddressesdownturn

needsMinimize

disruptionsSpeed:Decidenewstructure

early,

communicate

and

activatequicklyPragmatism:Whereverpossibleoptfor

simple

structure

vs.perfect

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costandefficiencyfocus

Protection

ofcustomerinterfaceMaintain

continuity

atcustomer

interfaceNew

organization

has

to

be

downturn-robustHigh

downturn

exposureLarge

shareof

revenueinearlyandheavily

downturn-impactedindustriesIncreasedfinancingcostand

liquidity

stretch

due

to

NationalStarchdealOrganization

notcrisis-proof

yetCurrent

organization

seen

asnotspeedyenoughwith

blurry

P&LaccountabilitiesFastanddecisivemeasuresdifficultto

implement

inmatrixMergerhasadded

further

complexity...whichhasstrongimplications

for

the

projectCLIENT

needs

to

organize

for

the

downturn...39OD

check-in

06OCT10.pptWe

discussedkey

design

principleswithclient’s

senior

managementCreate

a

modelfor

the

next

five

years

that...Fosters

innovationand

creativity

in

R&Dstaff,

guidedbycommercial

considerationsIs

scalable

for

continued

growthSetsappropriatespans

ofcontrolforsenior

R&Dleadership;6-8

direct

reportsis

idealBrings

theright

information

to

decision

makersattherighttimeEnablesthe

development

of

futuregenerations

of

R&DtalentInstillsclearaccountabilityfor

functionaland

cross-functionalactivitiesProvidesflexibilitytoaccommodate

additional

TAs/sites

(e.g.

through

moreacquisitions)Makesclientan

attractive

suitorforother

companiesFacilitates

cross-site

coordination

andcollaboration

to

capture

efficienciesAvoidsduplication

ofeffortand

unnecessary

bureaucracyPrimarySecondaryABC9Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt业务目标驱动组织模式组织设计业务优先事项和管理要求诱导生成&使恢复活力明确业务目标1a10Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt定义业务目标需要抓住两个方面明确业务目标1a业务战略和优先事项业务管理要求组织设计的业务目标组织设计的业务目标新组织设计要解决的基本业务优先级是什么？高级管理层/首席执行官管理业务的要求是什么？这两个领域都定义了初始设计原则和客户要求/期望11Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt在定义业务优先级时要探索的关键领域明确业务目标1a商业战略，抱负核心能力根本性的挑战总体客户的战略和愿望是什么？示例:实现收入增长提高成本效率提高创新能力实现战略所需的核心业务能力是什么？示例:提高销售能力重新设计制造设置巩固创新能力客户实现既定战略的基本挑战是什么？示例:竞争格局的变化在核心市场缺乏足迹业务优先事项12Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt当前的业务战略计划是探索业务目标的自然起点在定义业务愿望和优先事项时，阐明战略权衡至关重要-示例典型业务目标管理风险培育成长全球化典型的频繁附加的战略紧张关系提高本地响应能力/打击官僚主义典型业务目标 典型的频繁附加的战略紧张关系降低支持功能的成本 减少支持职能的人员和成本 提升服务水平实现协同效应 实现成本和收入的协同效应保护竞争优势的特定来源产生和开发更多新的想法/技术创新 限制研发投入提高响应能力 保持中央控制，实现规模效应根据客户需求定制产品/服务利用规模效应扩大客户覆盖面 限制公司面临的财务/业务风险获得市场份额 促进商业发展建立全球网络提高盈利能力保持本地响应能力明确业务目标1a13Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt业务优先事项确定业务管理要求时要探讨的关键领域示例明确业务目标1a要保留的能力期望的责任高级管理层的可见性需要保留和加强的关键功能和能力是什么？示例:要保留的人才要维护的关键业务流程实现业务优先级目标所需的核心职责是什么？示例:单一销售责任全球客户服务运营高级管理层/首席执行官希望在哪些职能/活动中拥有直接可见性？示例:

需要管理区域销售需要直接了解市场营销业务管理要求14Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt可以使用信念审计或高级管理层调查来解决这些领域的问题几种可用的诊断工具-概述诊断当前设置1b高层组织绩效评估业务流程性能文化表演组织效能成本效率高级别诊断详细诊断快速测试，以确定进一步勘探的优先领域用于详细深入分析和差距分析的工具典型主要诊断区域典型主要诊断区域组织设计一致性检查文化诊断工具基于活动的优化社会网络分析组织。行为访谈进程映射知识管理中每个可用工具的详细信息OrgBuilder工具商标成本和员工人数基准精益方法利益相关者调查社会网络分析参与结果调查15Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt组织设计对齐检查允许识别所有构建块中的未对齐区域-概述组织设计构建模块组织设计构建模块关键部件关键部件评价评价职能职责得到明确定义，并与战略保持一致优化了跨距和层公司治理适当对齐未对准对齐对齐对齐未对准未对准未对准明确界定和阐述个人和共同的责任对齐未对准对齐未对准角色有效利用、保护和发展人才对齐对齐未对准未对准1•

明确定义损益责任，并与战略保持一致2•3•4•诊断当前设置1b5•

合适的个人在给定的角色需求中扮演合适的角色。6•7•8•

关键业务流程鼓励有效协作结构能力角色章程信念审计或高级管理层调查可用于执行组织设计一致性检查16Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt组织设计一致性检查-细节（I）可用作高级管理层的调查或信念审计工具竞争优势的驱动因素反映在主要损益维度的选择上明确界定损益责任，尽量减少重叠高层领导可直接了解关键损益责任P&L责任的数量是可管理的，并且不会给高级管理层带来过重的负担。首席执行官直接关注对整体业务管理至关重要的核心职能。明确界定公司职能和业务部门职能之间的界限BU领导对关键职能部门有充分的监督，以管理其损益共享（或外包）非业务部门特定的支持功能，以最大限度地降低成本决策是快速的，没有过多的中继“

”上下链条“

”高层领导与公司领导层“保持联系”，而不是埋没在下层大多数高级领导者和即将上任的领导者都有足够的控制范围（-SOC为6-8）当前的治理流程支持对关键业务问题进行适当的监督向公司决策者提供适当级别的信息、授权损益责任职能责任跨度和层123公司治理4诊断当前设置1b17Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt每个人都有必要的技能和气质来履行自己的职责。主要管理人员得到高级和直接报告团队的大力支持团队拥有执行和影响变革所需的综合能力。角色充分利用个人能力、专业知识和热情每个人都认为自己的角色重要而有趣，并感到被赋予了权力继任议程反映在职责中，为下一个角色培养技能每个人都知道他们的个人/共同责任，并对他们进行了描述。个人的、共同的责任与整体业务目标明确挂钩决策权是明确的，任何一项决策的权力都掌握在少数人手中。绩效管理基于明确定义的个人KPI定义了关键业务流程并确定了范围关键业务流程只涉及关键个人为每个关键流程明确定义了决策者和贡献者向决策者提供适当级别的信息、授权个人和共同责任关键业务流程人才发展个人能力567组织设计一致性检查-细节（二）可用作高级管理层的调查或信念审计工具诊断当前设置1b818Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt组织设计原则定义了对新组织的期望提前定义组织设计原则至关重要确定设计原则1c设计原则的关键输入源设计原则的关键输入源设计原则设计原则通用设计原则：适用于每个高绩效组织的原则目标特定原则：因组织设计目标而异的原则例如，组织创新、成本效益客户特定原则：客户特定领导、人员和/或法律要求原则建立评估设计选项的评估标准经营战略目标业务管理要求一流组织的原则+++当今组织绩效中的差距对组织设计原则的前期调整确保管理层尽早接受19Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt组织设计原则示例（按设计目标）非穷举通用设计原则为收入增长而组织组织改革组织

成本效率明确损益和职能责任快速、透明的决策制定促进跨组织的协作公司内部接口的明确定义优化控制范围最小层数尽量减少活动的重复利用、保护和培养关键人才最大的可扩展性以客户为中心销售重点...培养创造力创业精神允许人才灵活性....规模经济活动集中化高度标准化...业务策略请求基础设施请求因客户而异新设计中要保留的关键人员和角色行业范围内的职能分离规则日常运营的实际要求++客户特定的设计要求（示例）领导要求 法律要求确定设计原则1c组织设计目标示例...20Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt...组织设计原则的层次结构将根据组织设计工作的具体目标来确定-客户示例确定设计原则1c39OD

check-in

06OCT10.ppt目标：提高生物制药公司的创新能力Createamodel

for

the

nextfive

yearsthat...Fosters

innovation

and

creativity

in

R&D

staff,

guided

by

commercial

considerationsIs

scalable

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spans

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senior

R&Dleadership;6-8direct

reports

is

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information

todecision

makers

attherighttimeEnables

the

developmentof

futuregenerationsof

R&D

talentInstills

clear

accountability

for

functional

and

cross-functional

activitiesProvides

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accommodate

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(e.g.

through

more

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client

an

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cross-site

coordinationand

collaboration

to

capture

efficienciesAvoids

duplication

of

effort

and

unnecessarybureaucracyPrimarySecondary关注组织效率并支持增长愿望效率原则被认为是重要的，21Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt但也是次要的用于评估组织选项的既定原则例：生物制药公司重组确定设计原则1c定义的组织设计原则..定义的组织设计原则.....被用作评估标准...被用作评估标准39ODcheck-in06OCT10.pptWediscussed

key

designprinciples

with

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senior

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bureaucracyPrimarySecondary40ODcheck-in06OCT10.pptEvaluation

of

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model

against

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years

that...Fosters

innovation

and

creativityin

R&D

staff,

guided

by

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senior

R&D

leadership;

6-8

direct

reportsis

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todecision

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right

timeEnablesthe

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future

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talentInstillsclear

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and

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client

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for

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companiesFacilitates

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and

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to

capture

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ofeffort

and

unnecessary

bureaucracyPrimarySecondaryProvidedspan-breakersare

usedWillrequiredetailed

rolesplitbetween

TA&

functionsMaylead

tosome

duplication22Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt硬连线更改制定实施计划详细章程和级联变更定义协作蓝图CC评估结构选项评估个人能力最终确定并实施设定设计目标设计组织选项123明确业务目标诊断当前组织确定设计原则管理变更ABCABAB组织设计的三个关键步骤虚线表示这是案例设计部分的必要后续工作（由于其重要性和复杂性，该部分通常是其自身的案例）23Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt第2阶段输出示例：设计组织选项首选选项的高级组织结构图/人员配备首选选项的高级组织结构图/人员配备核心业务决策/流程决策权的定义制定高水平的个人和团队章程制定高水平的个人和团队章程33Template

for

high-levelteam

chartersTitle Title Title Title Title TitleRole

description

•

x

•

x

•

x

•

x

•

xAccountabilities

•

x

•

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•

x

•

x

•

xTeamwith

shared

responsibility

for•

xSpan

of

control: xxNumber

of

individual

contributors:

xxFTEsreduced: xxOD

check-in06OCT10.pptTitlexxMandates

developed

for

all

roles

from

Phase

1ExampleLayer

IVrole

andnameDraft

Layer

IIIrolesBrief

descriptionofroleand

whatthey

mightbe

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xxxProposednew

structure

and

rolesRole

y Role

zxxConfirmednew

Layer

III

ManagerRC核心业务决策/流程决策权的定义2c

Collaborationblueprint DecisionrightsKeyroles

and

accountabilities

must

be

clearly

defined

foreach

core

process

–

ClientexampleFour Strategy

developmentPlanning BudgetingGoal-settingElementsTen

key CentralProduct/ BU LongBudgetbuilding direction-

BU

themes

TAproject

Functional/

strategy/

rangeBudgetdevmt

Goal-blocks setting strategyplans

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plans

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setting(LCP) reviewCorporate

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Approvehigh-– –

Final

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themesApproveApprove

Approve

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Team)

directionlifecycle

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ProvideinputInformedDevelop

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for

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or

goals,

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plansproductstrategy

missions(LCP)budgetLine/region

Informed

Translate

RegionReview

and

Develop

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(matrixreview)functional/

goals,

deliverfunctionalviaGlobal

repexecution

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plansregionalstrategybudgetPlanning

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Coordinate

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Ensuretimely

Collectinputs

Collectinputs;DisseminateDevelop

PO

Ensuretimelyoperations disseminationdevelopment

develop-ment manages(coordinatebudget,

developmentgroup of

themesprocesswithFinance)facilitate

and

approvalmatrixrev.OD

check-in

06OCT10.ppt42ABBC50OD

check-in06OCT10.pptHigh-level

role

charter

for

head

of

XXXObjective

1Objective

2Objective

3Objective

4Objective

5ObjectivesDecisionrightsXXXXXXXXXXXXXXXKey

collaboratorsCoredecisionsRole

Own

InfluenceXXXXXX.......24Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt顶层其他层阶段2:重点是确定高层组织设计将在步骤3中充实和实施的细节首席执行官第二层第三层第四层.....第2阶段:顶层

组织设计第3阶段:详细设计和实施第3阶段:详细设计和实施促进个人和团队角色章程的详细设计用于后续层的详细设计和实现的级联方法设计层、员工层新招聘的经理设计下一层集中注意力第2阶段:顶层组织设计设计最佳整体结构确定顶层的布局和人员配备定义核心决策/业务流程的高级决策权和角色在高级个人和团队角色章程中捕获本节的重点集中注意力25Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt开发结构选项的五个步骤评估结构选项2a设计损益结构定义职能/活动的范围确定集中程度定义聚类逻辑派生职能报告功能性的产品地理集中去中心化可扩展性定制需求全球本地的区域性的...首席执行官......应该如何定义业务单位？已建立组织维度的损益逻辑和层次结构每项职能所需的活动范围是什么？为每项职能确定的核心活动和目标哪些活动需要集中/分散？

活动的适当聚合级别是什么？为每个核心活动定义的集中程度为每项核心活动确定的集群级别（全球、区域和本地）具体的报告结构是什么？已确定的活动/职能组的报告关系功能设计损益设计支持函数商业函数函数的类型职能范围事务性的战略性的26Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt确定损益设计时要探讨的关键问题评估结构选项2a价值主张客户的运营模式竞争格局组织提供的服务范围是什么？产品之间的差异有多大？如何对客户进行细分？客户细分彼此之间有何不同？该组织在多少个地区开展竞争？各地区是否有不同的监管要求？什么活动推动价值？什么占了成本的大头？组织面临哪些挑战？价值链是如何变化的？竞争对手的表现如何？27Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt总体而言，损益逻辑由三个主要方面决定评估结构选项2a产品范围-“

”什么“

”提供的产品和服务范围同质性程度客户范围—“

”谁“

”服务的客户群体范围服务区域范围IIIIII

频道范围–“

”如何“

”用于分销的渠道类型

所需议价能力的程度28Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt五种最常见的损益设计原型以段为中心以产品为中心1 2以段为中心

以产品为中心频道 段 产品 频道 产品以渠道为中心以渠道为中心损益责任段覆盖损益责任频道产品分支损益责任的典型来源优势关系管理产品特点成本低分配选择的主要标准（市场、价值主张、诊断）不同细分市场的需求明显不同渠道组合需要根据细分市场进行定制，以提供所需的服务级别通过一致的客户联系推动规模优势关系，捆绑解决方案差异化产品集规模、产品卓越、创新客户需求差异很小—可以通过产品变体来满足通过渠道进行客户细分相对于渠道的议价能力大多数产品都可以通过给定的通道3以功能为中心以功能为中心损益责任处理 Distrib

n产品/段价值链上的功能专业化简单产品集规模，功能卓越产业价值链正在解构市场价格存在于大多数活动中，并为价值链的每个部分创造绩效激励。5以地理为中心以地理为中心地理产品地理损益责任定制客户重视本地响应能力和速度不同区域/国家的需求明显不同集中活动（如当地生产、当地分销）的可行性有限4评估结构选项2a29Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt确定损益逻辑的简化决策框架评估结构选项2a根据以下确定初始损益逻辑产品和客户逻辑根据以下确定初始损益逻辑产品和客户逻辑覆盖通道尺寸覆盖通道尺寸可能修改初始损益逻辑并考虑以渠道为中心的损益逻辑，如果客户细分主要由渠道驱动相对于渠道的议价能力是最关键的竞争优势。产品-

中心的混合/矩阵逻辑以功能为中心以市场细分/地理位置为中心产品范围多种/异构产品客户范围一个段/区域多个细分市场/区域单一/同质产品理想原型损益逻辑30Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt选择结构的典型优点和缺点评估结构选项2a部门结构（产品或细分市场）部门结构（产品或细分市场）分解为子业务可降低复杂性对子业务特定变化的更高适应性促进特定产品或细分市场的增长功能性的结构功能性的结构矩阵结构矩阵结构优点典型缺点可能有限的跨公司协调或网络跨特定产品或细分市场的业务部门重复工作的危险高度的成本效益和有限的重复最大限度地利用功能最佳实践适应和应对变化的灵活性可能有限有限的“创业自由”以推动特定产品的创新1高度的跨公司协作和协同效应促进透明度加快决策速度31Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt高度复杂处理“多个帽子”的个人能力负担更重有关更多信息和经验证据，请参阅知识管理中的“组织2015

”研究功能设计方法可能因所考虑的功能范围而异评估结构选项2a核心业务功能（示例）核心业务功能（示例）新业务发展创新产品管理市场营销销售制造业供应链...支持功能（示例）支持功能（示例）人力资源金融，法律它采购公司战略通信/IR企业卓越中心....应用企业卓越框架和工具进行功能设计有关详细信息，请参阅企业卓越KM上的材料32Org_Design_Project_process-12MAY11.pptE2:基于五个关键维度的企业卓越1452功能设计效率影响和使能3人民角色&目的敏锐，中心的增值作用，专注于连贯的关键杠杆和举措有效的分层设计，适当的捆绑，反映业务需要和需求特定职能的技术技能和业务经验结合真正的绩效文化有效治理、扶持和支持业务和直线管理精简资源和成本、优化要素成本以及高效流程和优化服务水平评估结构选项2a后援有关详细信息，请参阅企业卓越KM上的材料33Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt下一步：确定核心职能活动的范围以取得成功示例：消费者研究职能的不同活动范围评估结构选项2a关注关键活动很重要-无需捕获每个详细活动业务贡献者2战略洞察力组织3战略远见组织41 传统市场研究主要是战术研究专注于事后诸葛亮有限的真正参与做生意更多的战略重点专注于个人与业务协作专注于综合见解值得信赖的企业顾问知识库与学习型组织侧重于前瞻性情景和预测跨职能参与作为竞争优势的洞察力作为“订单接受者”的市场研究事务性的战略性的34Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt确定每个核心活动的集中程度的决策框架评估结构选项2a将根据以下内容确定客户的主要目标与其他活动的联系程度所需视线集中调查N/A去中心化可扩展性定制需求低高的低高的35Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt营销策略市场调研

营销分析

媒体购买MKTG.采购客户关系管理/忠诚度品牌N/A促销活动店内营销直接营销定价可扩展性定制需求低高的低高的例：单一产品营销活动设计，全球消费品公司（一）评估结构选项2a集中去中心化调查36Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt评估结构选项2a例：单一产品营销活动的功能设计，全球消费品公司（二）主要的业务目标视线与其他职能的联系方案一-品牌推广方案一-品牌推广方案二-品牌推广方案二-品牌推广通过重新推出新产品实现收入增长紧扣营销策略与店内营销区域业务部门主管的首要任务成本效率转型主要与营销战略活动有关首席执行官的首要任务去中心化集中37Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt需要确定适当的集群逻辑以最终确定功能设计-例如：营销活动确定活动的群集级别确定活动的群集级别派生职能报告和角色派生职能报告和角色集中去中心化全球区域性的本地的营销协调制定营销指南....制定区域预算与各机构协调...当地的促销活动直接邮寄首席执行官区域1区域营销本地营销产品X全球营销直接报告关系协调/合作关系评估结构选项2a聚类级别活动38Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt个人能力决策将人才与角色相匹配所需的能力按角色章程第2段第1段首席执行官R&D R&D市场营销 市场营销销售

销售运营 运营具有经过验证的实用技能和交付能力导致必要的改变发生管理或执行高度技术性或复杂的活动交换代理人域专家安全配对手的不仅仅是为今天的设计配备人员1我们是否有人来执行提议的设计？2提议的结构是否保护了现有的人才，或者新的角色是否不那么有吸引力？3提议的设计是否会为培养未来的领导者创造适当的职业道路？需要在角色要求和人才问题之间取