1.1-惠生职业发展理念及现状分享研讨会-1126

上海2007年11月惠生公司职业路径与组织发展咨询项目

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职业发展路径理念 与现状分享研讨会职业发展体系项目|机密|2007/11/16

1本次研讨会的目标分享职业发展的基本理念，澄清理解上的一些误区展现国际企业优秀实践、抛砖引玉、开阔思路理解惠生职业发展体系的现状，提出初步构想，为惠生职业发展体系的框架性设计指明方向：惠生职业发展体系的改进重点惠生职业序列划分和等级设置的原则职业发展体系项目|机密|2007/11/16

2职业发展路径理念与现状分享职业发展路径的基本理念国际企业的经验借鉴惠生的职业发展体系现状惠生职业发展体系的指导原则与改进重点职业发展体系项目|机密|2007/11/16

3职业发展体系是实现对专业员工有效激励的重要组成部分与管理职能人员相比,专业人员之间的层次差异主要体现在能力上,而不是职责；传统的岗位等级体系难以得到专业人员的认同；专业人员不仅看重物质激励,更看重企业、同事对其能力的认可；IBM研究表明，激励研发等专业人员的重要手段，职业发展机会列在第一位：职业发展机会业务领先业务发展前景合理的薪酬水平参与全球项目机会

职业发展体系项目|机密|2007/11/16

4职业发展体系不仅为员工，而且为企业、客户带来很多益处职业发展体系的益处对客户质量保证-专业人员达到一致性的高标准展示企业在技能方面的投资提高客户对项目成果的信心减少项目管理风险对企业梳理企业专业能力，明确能力优势和劣势提高灵活性（成长，变革、全球化等方面）更好规划专业能力，调配人力资源提高员工士气对员工明确职业发展目标提高自身知名度，获得企业和同事认可拓宽技能领域建立专业联系网络职业发展体系项目|机密|2007/11/16

5职业发展体系主要解决四个方面的问题向什么方向发展？企业需要什么样员工技能？员工职业发展目标是什么？企业为员工提供哪些职业发展路径？1发展的标准？专业晋升的要求与标准是什么？如何评定员工是否达到专业晋升的标准？2如何促进发展？员工和企业在职业发展过程中的角色和作用？职业发展的具体管理流程是什么样的？企业为员工职业发展提供了哪些培训、能力发展的帮助？3职业发展的影响？职业发展与薪酬激励等体系的关系是什么？职业发展对企业人力资源管理提出哪些新的要求和挑战？4职业发展体系项目|机密|2007/11/16

6职业发展体系的组成要素1组织人力资源部、员工、直线经理在推进职业发展体系方面的角色和作用是什么样的？职业发展体系由哪些组织负责落实实施？2企业员工职业发展管理流程是什么样的？员工工作任务和流程？管理流程工具3专业发展通道描述能力模型描述认证标准定义认证管理流程培训路径指南沟通材料管理手册员工手册职业发展体系项目|机密|2007/11/16

7澄清职业发展体系存在的理解误区概念解释容易产生误区的概念职业序列设置：打破部门格局，以职业作为划分标准，同一个职业序列可能被分在不同的部门部门岗位设置：打破职业划分格局，以部门作为划分标准，同一个部门可能拥有多个职业序列举例：合同主管岗位归为合同管理序列，但属于项目管理部门职业序列设置和部门岗位设置1项目管理序列与设计、施工等序列有一定重合项目管理序列中的职位是随项目而存在，并不是长期设置的固定职位，如：项目经理岗位实体序列和虚拟序列（特指项目管理序列）2国家认证：由国家（或地方）提出并认可的认证标准，如：CCPM、工程师职称认证等惠生认证：由惠生提出并认可的内部认证标准两者关系：惠生可以参考或采用部分国家认证作为自己认证标准的一部分惠生认证和国家认证3职业层级与行政汇报关系没有直接关联：低职业层级与高职业层级之间不一定有行政汇报关系，甚至在某些情况下会颠倒过来。职业层级和行政汇报关系4二选其一：先以专业技术发展为基础，然后员工只能对应单一的发展通道，两个通道不能兼顾平行发展：两个通道平行发展，员工可以既有管理发展通道评级，又有专业发展通道评级。两个方向交替发展，薪酬按评级高的确定管理发展通道和专业发展通道的单一性和兼容性5职业发展体系项目|机密|2007/11/16

8职业发展体系的关键步骤3.培训路径设计4.认证流程实施2.认证标准设计技能经验贡献责任认证步骤I

明确职业发展路径步骤II评估自身差距步骤III提高技能水平步骤IV实现职业目标员工/一线经理六级1.职业发展通道设计一级二级三级四级五级公司/HR职业发展体系项目|机密|2007/11/16

9步骤一：职业发展通道设计

（定义公司职级设置，并给出每个级别的定义）级别级别定义能力要求对企业贡献领导力/影响力654321示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

10步骤一：职业发展通道设计（职业发展通道划分及发展路径）

层级

职业序列1234567序列ASD3SD4SD5SD6Level7序列BHD1HD2HD3HD4HD5HD6序列CSW1SW2SW3SW4SW5SW6序列D

SIT1SIT2SIT3SIT4SIT5SIT6序列ETPM0TPM1TPM2TPM3TPM4示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

11步骤一：职业发展通道设计（定义每个序列的职务名称）级别序列A序列B序列C序列D序列E6项目总监高级顾问工程师5认证项目经理顾问工程师4高级项目经理资深工程师3项目经理高级工程师2助理项目经理工程师1助理工程师示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

12步骤一：职业发展通道设计

（给出每个序列不同层级的定义描述）级别序列A定义描述6项目总监负责大型项目或某个项目群的管理：确定并控制整体的项目战略和目标以确保公司业务目标的实现；建立并维护与项目客户方高层的关系；制定并改善公司整体的项目管理流程；根据项目/业务需要指导其他低级别项目经理的工作。5认证项目经理负责中型项目整体或大型项目中某个模块的管理：制定项目计划和预算；确定整体的项目管理战略和目标；组建项目团队；检阅项目管理的流程与系统以确保项目实施的时间和质量；建立并维护客户方的关系；与相关部门和政府机构协调以解决项目进程中的问题；根据项目/业务需要指导其他低级别项目经理的工作。4高级项目经理负责小型项目整体或中型项目中某个模块的管理：制定项目计划与预算；组建项目团队；建立项目管理的流程与系统以确保项目实施的时间和质量；建立并维护客户方的关系；与相关部门和政府机构协调以解决项目进程中的问题；根据项目/业务需要指导其他低级别项目经理的工作。3项目经理负责项目中某个模块的日常管理：实施项目计划、控制项目预算；监督日常项目进程、确保实施的时间与质量；维护客户方的关系；与相关部门和政府机构协调以解决项目进程中的问题。2助理项目经理负责项目现场的日常管理：与项目组成员、相关部门和政府机构协调合作，解决项目进程中的问题，确保项目日常进程的顺利进展。1示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

13步骤二：认证标准设计

（定义不同序列、不同层级员工的能力要求）核心能力行为准则AccountabilityforResultCustomerFocusInnovationandChangeTeamworkSeekstolearncontinuously核心能力通用能力层级Level1Level2Level3Level4Level5Level6Level7BePragmaticDevelopendtoendRe-useasmuchaspossibleFocusonQualityCreativeandanalyticalthinkingSolutionBuildingImpact,InfluenceanddecideKeepitsimple通用能力专业能力示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

14步骤二：认证标准设计

（定义不同序列、不同层级员工的职业认证标准）示例项目管理方面考虑内容：1、所做的项目个数2、每个项目的持续时间3、所经历的项目阶段4、项目所管辖的人数5、项目实施的评估经历经验知识项目管理教育能力职业发展体系项目|机密|2007/11/16

15步骤二：认证标准设计（职业发展通道与能力要求示例）助理项目经理专业项目经理高级项目经理认证项目经理项目总监项目经理职业序列示例5

4432客户策略与规划55432客户关系管理5

5432客户管理组织及文化4

4432项目预算分析5

4432项目风险分析项目总监认证项目经理高级项目经理专业项目经理助理项目经理能力要求主要职责描述：项目管理

职业序列：技术研发岗位类别：能力要求示例能力要求职责及角色描述能力层级示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

16步骤三：培训路径设计（IBM研发人员培训路径示例）示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

17步骤四：认证流程实施（定义认证管理组织）

指导委员会专业序列管理办公室二线经理一线经理专业员工专业认证小组高级认证小组认证中心示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

18步骤四：认证流程实施（定义认证流程）TPM0->TPM1认证流程侯选人经理人力资源部项目经理认证小组回顾TPM1要求自我评价确定差距制定达到里程碑的行动计划执行行动计划否批准是是否确认并记录达到里程碑要求记录终稿并验证能力T1提交里程碑文件进行必要改进否是否一线经理提名T5二线经理批准T5是是报告HR报告CTO办公室并备案示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

19步骤四：认证流程实施（编写经理/员工管理手册）XX公司职业发展体系经理/员工管理操作手册专业序列：XX示例内容示意职业发展体系项目|机密|2007/11/16

20步骤四：认证流程实施（制定沟通计划）沟通对象主要信息主要沟通人沟通渠道次数/频率期望结果示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

21步骤四：认证流程实施（制定实施推广计划）活动开始时间结束时间责任人示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

22职业发展体系的设计和实施过程中需要经理层、业务骨干和人力资源专业人员的充分参与，要确保今后的顺利实施，其中三个环节尤为重要层级设置以什么样原则设置层级?什么样的层级设置是合适的?晋升标准专业晋升的要求与标准是什么？如何评定员工是否达到专业晋升的标准？配套措施如何与薪酬激励、员工培训等人力资源管理体系进行衔接，确保双轨职业发展体系的效果能够落到实处？职业发展体系项目|机密|2007/11/16

23职业发展路径理念与现状分享1. 职业发展路径的基本理念2. 国际企业的经验借鉴－FLOUR3. 惠生的职业发展体系现状4. 惠生职业发展体系的指导原则与改进重点职业发展体系项目|机密|2007/11/16

24从公司愿景与目标、核心价值观到行为准则，Fluor处处强调了“人”的理念公司目标之一：成为全球工程与服务市场人才的最佳雇主选择。核心价值观之一：为员工创造安全的环境、尊重个人、分享知识与资源以达到卓越，传递价值，追求个人成长以及集体发展。指导原则之一：创造能吸引、保留、开发和激励员工斗志的环境以获取成功资料来源：公开信息、IBM内部分析职业发展体系项目|机密|2007/11/16

25“员工是我们最重要的资产”

－Fluor“以人为本”的人力资源管理强调思想多元化，并将员工发展作为核心在Fluor工作的好处之一是：这里有良好的职业发展Fluor的员工拥有极具竞争力的薪酬和全面的福利。而更重要的是：在这个行业领先的大公司里，他们有着实实在在的大量的职业发展机会这里的员工创造着奇迹在全球6大州超过25个国家，Fluor超过35000名的员工创造着几个板块业务的成功中国（上海）杰出雇主2007入选企业：Fluor（中国）--简单就是力量员工喜欢企业的三个最佳理由：★薪资与福利；★升职和个人发展；★员工培训全球的职业发展机会Fluor的员工在文化和国籍上体现了丰富的多元化，他们有志于长远的成功，他们的职业发展丰富而有趣资料来源：公开信息、IBM内部分析职业发展体系项目|机密|2007/11/16

26由于业务的复杂性，Fluor的职业序列共有38种之多，其划分基础有职能、组织以及服务方案等资料来源：公开信息、IBM内部分析Fluor集团所覆盖的业务：石油和天然气、工业和基建、政府、全球服务、能源等与工程相关的职业序列主要有：环境合同管理质量保证安全管理项目支持设计（E）施工（C）试车采购（P）项目管理（M）运营与检维修服务市场服务销售管理综合管理信息服务财务管理HR管理法律服务沟通劳资关系公共关系运营管理职业发展体系项目|机密|2007/11/16

27Fluor对岗位的要求主要体现在3个方面：实际知识、解决问题的能力以及所承担的工作责任实际知识：为了合格执行一个职位所需的所有技能总和，实际知识有三个维度：技术知识管理知识人际交往知识解决问题：实际知识的应用需求在工作中被表现出来的百分比，解决问题有两个维度：在企业组织结构中参与解决问题的范围解决问题的困难程度和需要解决问题的数量工作责任：员工对工作中的行为和结果所承担的责任，工作责任有三个维度：工作中行为和做决定的权限对企业或部门的结果产生的直接影响一个职位预期中对部门所能产生影响的范围和数量Fluor对员工的能力要求总结出来有27个，不同岗位和级别各有侧重：适应能力、上进心、商业敏锐度、沟通能力、持续学习能力、合作能力、客户关注度、决策能力、责任心、发展别人、追求卓越、跟踪管理能力、正式汇报能力、个人领导与影响力、信息监控能力、主导作用、创新能力、诚信、团队领导力、谈判能力、组织认知度、计划与组织能力、质量导向、注重安全、承压能力、团队合作能力、遵守工作标准岗位要求资料来源：公开信息、IBM内部分析职业发展体系项目|机密|2007/11/16

28Fluor的HR序列从下至上共划了8个级别，每个级别在职责和能力要求上有明确的区分无学历要求一级需0~3年经验二级需2年以上经验其他工作相关相关知识、技术和能力要求完成辅助支持工作一级人事技术员一级人事专员二级人事专员三级人事专员人力资源经理人力资源总监人事与行政副总一级无学历要求，其他有学历要求一级需0~3年经验二级需2~5年经验三级需5~7年经验其他工作相关相关知识、技术和能力要求独立完成工作有学历要求7年以上经验相关行业经验其他工作相关相关知识、技术和能力要求负责某项职能职位示例：LarryPoss全球人力资源总监”，负责全球人力资源调配在Fluor工作已11年管理2位HRM和一位HR专员负责某个职能和团队职位示例：H.StevenGilbert高级副总裁，负责人事与行政1970年加入Fluor，是Fluor16位最高官员中资历最老的人力资源的最高指挥官Fluor的HR序列特点：人员分布广：在集团总公司、各地分公司、合资公司、大型项目等职能分工细：招聘与安置、薪酬与福利、培训与发展、考核与评估、全球员工调动管理等等在各地HR职业层级的划分上，他们遵守全球的原则，同时也考虑当地的特殊情况与业务的实际需求备注：由于所属机构、工作地点、工作性质等的不同，相同岗位级别的人在具体的学历、工作经验、行业经验、能力与性格要求上可能存在细微差异技术员提供全方位的辅助与支持工作，到专员后，开始专著于某个职能二级人事技术员资料来源：公开信息、IBM内部分析职级与标准职业发展体系项目|机密|2007/11/16

29在中低层上职业层级划分较多较细，这是Fluor工程相关的职业序列的级别划分特点设计采购施工项目管理此示意只涵盖各职能的主要职位设计序列各级别适用于各设计专业普通/资深采购经理一/二级采购总监…一/二/三级采购专家一/二/三/四级采购技术员一/二/三/四级设计工程师普通/资深/首席设计专家…一/二/三/四级草图设计员一/二/三级施工经理一/二/三/四/五级施工工程师一/二三级施工支持副工程师一级/二级项目总监…一级/二级/三级项目经理一/二/三/四/五级项目工程师设计总监资料来源：公开信息、IBM内部分析…备注初级职位完成辅助支持工作基本无细化分工在入门学习阶段高级职位对项目负责或团队负责领导力提升阶段中级职位开始独立完成工作开始有分工在能力全方位提升阶段一/二级施工总监职业发展体系项目|机密|2007/11/16

30针对员工职业发展的不同阶段，Fluor提供知识和技能全方位系统的培训和认证Fluor为员工提供培训/认证的目的：帮助员工提高工作技能、向更高的职级发展Fluor相信：接受过良好培训的员工能够更快，更好、更安全的工作Fluor培训管理流程：分析培训需求，开发培训项目，实施培训，培训项目评估Fluor培训/认证项目举例：GAP：针对新进的大学毕业生，大学生与Fluor公司角色转换的桥梁STAR：技能培训与认证，业余时间内岗位相关技能与知识培训，通过共7级的考核认证后将获得工资提升MTT：检维修技能培训，传授流程性企业的整体工艺、生产过程、基础技术知识并熟悉现代工业环境中的复杂设备以提高故障检修与排除技能公司会鼓励员工参与外部认证，比如报销员工参与社会相关认证的考试费用在某些职位招聘时就明确要求有相关的认证如注册专业工程师（Registeredprofessionalengineer(PE).）辅助性培训公司文化、政策岗位基本技能入门级熟练级提升性培训最新方法最新技能管理能力开发项目实践团队管理技术工人培训路径资料来源：公开信息、IBM内部分析职业发展体系项目|机密|2007/11/16

31在专业咨询公司的帮助和内部持续改善的努力下，Fluor的职业发展管理体系尤其是培训与认证的组织和流程已经非常完善晋升管理认证管理经理和人力资源员工明确差距1通过锻炼8提供培训机会3接受培训机会4评估需求等级2在线/内部课堂/外部/培训5培训通过6关注员工绩效9核准员工技能更新10审核认证11通过认证模块12获得认证13参与新业务锻炼7员工年度评级14提升员工职位16分配新工作或任务17明确晋升机会和候选人15回到第4步IT系统支持绩效管理培训管理资料来源：公开信息、IBM内部分析职业发展体系项目|机密|2007/11/16

32Fluor的职业发展对惠生的启示Fluor的职业发展体系：职业发展的过程从招聘的要求开始，贯穿到了培训/认证，到最终的薪酬激励岗位能力要求综合了定性与定量的因素，在学历和经验要求上保持了一定程度的弹性职业发展体系的深入实施需要IT系统的支持：内部职位发布与查询、员工技能信息管理等员工个人员工：了解公司的职业发展管理体系了解自己现有经验、技能和兴趣关注个人的培训与发展以及公司的机会人力资源HR：宣贯并持续完善公司的职业发展体系上线经理经理：了解公司的职业发展管理体系关注员工的知识与技能成长定期评估并给予指导和建议职业发展体系的建立与完善是长期的工作，它的落实需要员工个人、经理层和人力资源全方位的共同努力职业发展体系职业发展体系项目|机密|2007/11/16

33职业发展体系现状分析现状分析的目的与方法2. 惠生的职业发展体系现状3. 国际企业的经验借鉴－IBM4. 惠生职业发展体系的指导原则与改进重点职业发展体系项目|机密|2007/11/16

341%员工满意度实现0.6%的业绩增长，职业发展规划是影响员工满意度的关键要素之一。“我们通过充分发挥员工的技能、知识、专长和积极性，提升整个组织的业绩表现，也就是创造一种文化氛围：员工既能实现个人成长，又能为企业做出贡献。”

-RandyMacDonald,Sr.VP,HR信息来源：IBM内部资料员工个人目标和激励要素管理这三个要素是职业发展规划中的关键IBM业务目标和战略想成为什么？想做什么？给员工提供的机会职业发展体系项目|机密|2007/11/16

35IBM职业发展框架体系HRIT系统IBM职业发展战略岗位设计设置岗位序列制定岗位层级规范岗位内容1能力模块核心/基本能力通用能力专业技能2业绩评估业绩测评资质认证能力考评3培训发展管理方面培训专业方面培训在职培训4目标设定员工业务目标员工个人职业发展目标5引导、监督执行、审核系统化管理、协助执行、辅助培训职业发展体系项目|机密|2007/11/16

36示例：IBM职业发展具体流程提升员工业绩目标项目评估报告员工业绩目标回顾员工业绩评定提升表格经理推荐总体员工个人能力发展评估员工个人发展计划员工个人能力发展评估培训项目职业发展体系项目|机密|2007/11/16

37IBM通过职业序列、岗位级别和双重职业通道三个维度制定了明晰的岗位设置级别D级别10级别6级别7级别8级别9级别生产IT技术和服务销售营销运营供应链研发序列职业通道职业层级职业序列其中包括咨询顾问咨询顾问序列教育序列IT架构设计专家系列IT专家系列项目管理系列双重职业通道管理发展道路专业发展道路职业发展体系项目|机密|2007/11/16

38IBM为员工提供了21个职业发展序列，近500个不同的工作岗位信息来源：IBM内部资料职业序列销售工作岗位咨询顾问IT专家制造市场营销产品服务项目管理研究行政供应链财务人力资源销售代表业务拓展现场技术销售示例战略顾问解决方案顾问业务转型顾问财务分析员会计分析员业务控制专员人事行政专员培训协调员培训顾问应用程序开发员服务器专家系统管理专家测试员生产架构师测试架构师营销管理市场经理战略规划市场经理市场沟通专家技术代表技术团队组长支持中心代表项目经理实施项目总监服务实施经理数学科学家业务拓展总监研究专家采购专员技术专员流程控制专员助理行政分析员员工行政专员职业发展体系项目|机密|2007/11/16

39IBM岗位设计包含岗位总括、工作内容职责、职业序列和职业层级四个方面内容工作内容职责

制定具体工作内容，明确工作职责职业层级职业发展层级的设定要结合公司人力发展总体战略岗位设计职业序列 根据具体业务内容设定不同的职业序列，坚持“不重不漏”的原则岗位总括

总体概括岗位特点和主要工作内容IBM

IT架构师信息来源：IBM内部资料岗位总括IT架构师是项目中技术方面的核心领导人工作职责IT架构师的基本工作职责是确保提出的解决方案能够满足业务需要职业序列信息化架构师系统工程架构师等职业发展路径（层级）助理架构师顾问型架构师资深架构师总监级架构师示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

40示例：IBM职业发展路径为员工提供不同职业序列之间的转换机会信息来源：IBM内部资料人力资源财务产品服务IT专家技术服务管理高层人力专员员工人力专员资深人力专员人力专家顾问财务分析员职业财务分析员主管级财务分析员资深财务分析员总监级财务顾问产品服务专家顾问型产品服务专家资深产品服务专家产品服务专家顾问资深产品服务专家顾问IT专家顾问型IT专家资深IT专家IT专家顾问资深IT专家顾问顾问型专家资深专家专家顾问资深专家顾问职业发展路径横跨不同序列职业发展体系项目|机密|2007/11/16

41IBM能力模型对员工提出核心能力、通用能力和专业能力上的要求aaaaefbcd56BUSINESSLEADERSHIPRELATIONSHIPPDFrameworkforBusinessConsultingCORECAPABILITIES123456LevelPROFESSIONSOLUTIONTECHNICALFUNCTIONALSKILLSFoundationExperiencedAdvancedLevel123456OverallLeveleachyearPROCESSCONSULTINGINDUSTRYCONSULTINGTECHNOLOGYCONSULTINGITARCHITECTUREITDEVELOPMENT&IMPLEMENTATIONSTRATEGY&CHANGECONSULTINGBUSINESSDEVELOPMENT&SALESMANAGINGENGAGEMENTSDIMENSIONCAPABILITIESBUSINESSLEADERSHIPRELATIONSHIP核心能力A核心能力B核心能力CIBM能力模型核心能力123456123456级别专业能力C专业能力D专业技能123456123456总体级别能力A通用能力专业能力A专业能力A专业能力B能力B能力C能力D信息来源：IBM内部资料示例通用能力评分12345通用能力A通用能力B通用能力C通用能力D职业发展体系项目|机密|2007/11/16

42IBM的IT架构师能力要求体系和能力测评信息来源：IBM内部资料能力测评做项目年限客户关系项目阶段投标经验（个）技术专长已有的初级技能助理IT架构师培养的中级技能中级技能顾问型IT架构师高级技能高级技能资深IT架构师领导技能领导技能总监级IT架构师执行能力合格认证高级认证IT架构师能力要求体系示例职业发展体系项目|机密|2007/11/16

43职业发展的能力要求是根据业务发展需要而设定的。随着业务的发展，IBM的能力要求也在发生变化信息来源：IBM内部资料具有技术知识IT架构师业务向纵深横向发展跟客户接触经验目标培训和教育模块化培训广博的技术知识广博的业务知识技术专家

IBM的IT架构师能力要求转型示例技术知识和业务知识并重业务专家职业发展体系项目|机密|2007/11/16

44IBM职业认证制度有效地帮助员工规划职业发展个人申请主管审批专业委员会审核①②③专家级员工资深员工独立工作员工初级员工高级员工层级4层级5层级6层级7层级8岗位相关培训层级8以上职业发展体系项目|机密|2007/11/16

45示例：IT架构师职业序列认证制度信息来源：IBM内部资料技能、经验、领导力、贡献认证合格年限助理IT架构师顾问型IT架构师资深IT架构师总监级IT架构师量身定做的培训课程IT架构师认证制度高级认证职业发展体系项目|机密|2007/11/16

46IBM的认证标准及认证管理流程认证维度具体认证标准认证管理流程专业技能IT技能自我驱动业务决断力项目经验行业、岗位经验持续良好业绩表现对其他员工的指导测评分四个档次异常突出突出有能力还需提高技能经验贡献领导力个人发展评估5.15.25.35.45.55.65.7a

raara专业技能评估行业产品职业解决方案技术技能取得IBM专业认证职业发展体系项目|机密|2007/11/16

47培训方式的多元化和有针对性的培训计划，有效帮助员工实现自我提升在线培训：员工可以根据自身情况，有针对性地在线自学课堂学习：包括内部培训，资质认证辅导课程等研究和阅读：公司提供大量的专业性杂志、学术文章等在职学习：员工之间互为师徒，分配具有挑战性的工作等多元化的培训方式项目经理的培训课程示例整合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理职业发展体系项目|机密|2007/11/16

48IBM职业发展体系建立的五大关键成功要素多维度界定岗位建立能力模型，明确能力培养方向贯彻落实和持续执行培训针对性强，与认证紧密结合提供多种培训工具和平台，鼓励员工自学和知识互动分享IBM成功的职业发展体系职业发展体系项目|机密|2007/11/16

49IBM的职业发展实践对惠生的启示对惠生的启示随着惠生业务发展日趋稳定，对岗位层级的细化将变得越发重要IBM细化明晰的岗位层级和能力要求不仅有利于激发部门内部员工的工作热情，也使跨部门的职业发展成为可能有助于项目经理调配项目成员岗位能力要求要明细化除强制培训活动以外，IBM提供多种培训平台和材料，激发员工自学的热情充分利用公司内部网建立知识交流分享平台，激发员工的脑力激荡利用公司资深员工资源，鼓励内部培训多元化的培训手段使员工化被动为主动认证标准和流程要严格规范是保证员工职业发展公平、公正的基础使员工的职业发展变得有章可循激励在职员工和吸引应届毕业生的有效手段是赢得同行业品牌形象的手段之一执行贯彻是关键通过HR和IT系统有效地督促和监督职业发展规划的执行和落实将员工职业发展设置为经理业绩考评的关键指标之一注重对新、老员工进行职业发展的介绍宣传，确保每个员工的知晓权职业发展体系项目|机密|2007/11/16

50职业发展路径理念与现状分享1. 职业发展路径的基本理念2. 国际企业的经验借鉴3. 惠生的职业发展体系现状4. 惠生职业发展体系的指导原则与改进重点职业发展体系项目|机密|2007/11/16

51在与惠生工程管理层和员工的交流中，我们进一步深切体会到惠生工程对当前的职业发展状况及未来职业发展规划所进行的思考跟着师傅做的时候，要求做什么就做什么，也是只知其一，不知其二，更不知道总体的情况、在哪个环节，完全靠自己的悟性......工作10年以上，本专业深入发展空间很少，个人需要拓宽业务面，对其他专业不需要很深入了解，但可以在项目上做协调工作……岗位是应公司业务发展设置并没有系统规划。原来是一个人什么都干，现在是分得越来越细，但随意性大，不成系统，存在几百个岗位……以前的问题是官本位，大家争做组长、部门经理或项目负责人或设计经理，技术类则论资排辈……反对参考国家资质认证，认为国家认证注册工程师等只是考试，不能反应人的实际能力，要强调实际项目施工现场工作的经验……“副总工”目前没有明确的岗位设置，基本是因人设岗，副总工是游离在部门以外……资料来源：惠生工程访谈，IBM全球企业咨询服务部对于中上层，不能单靠定量。工程管理和设计方面，专业知识只占50%，而合作精神、管理能力、沟通能力占50%。目前很多员工观念没有转变，还是重专业技术轻管理能力。希望以后的职业序列，能够既鼓励专业人员，也提拔善于管理的员工……设计经理的业务能力必须要强。对于年轻人必须从学技术开始，先做一段业务，掌握工程的基本素质之后，再去做专业经理或项目经理……职业发展体系项目|机密|2007/11/16

52职业发展体系的重要性和必要性得到了惠生上下的广泛认可和支持中层更有效地管理和引导员工的职业发展相对公平地协调岗位、能力与薪酬的关系遏制“官本位”思想，为员工提供更多的职业发展空间有利于合理调配人力资源，储备项目人才高层实现员工个人追求与惠生发展目标相结合提升员工的成就感、归属感和责任感为实现未来人才结构的调整奠定基础业务骨干有利于员工明确发展目标、找到发展方向，满足员工的职业发展诉求为专业人才创造一条完整的职业发展道路，实现“人尽其才”HR建立完善的职业发展路径是系统化的招聘、培训、考核、激励等体系的基础有助于提升惠生在人才吸引和保留上的竞争力职业发展体系项目|机密|2007/11/16

53对于职业发展体系的设计和实施，惠生上下也存在一些顾虑业务骨干层级的细化容易导致“官本位”的复苏能力和资质标准不能只注重各种证书，而忽略经验和实战能力如何保证认证流程和组织的公正、公平与透明HR以前曾多次尝试，多是无疾而终。担心这次执行力度不够，进一步打击员工的积极性缺乏薪酬、培训及考核等同步配合，职业发展体系的实施很难成功应届毕业生、年轻业务骨干和资深老员工三类人群对职业发展的需求的迫切程度不同，变革实施中可能存在一定阻力中层目前人才短缺，如果层级过于明晰，打击员工的工作积极性在对内岗位层级明细化的同时如何保持员工对外的形象与地位级别与薪酬挂钩，使薪酬透明化，可能造成员工心理上的失衡副总工目前定位模糊，难于管理高层如何保证职业发展体系的公正、公平如何建立一套既规范又简单实用，既架构标准明确又保留一定灵活度的职业发展体系公司目前人力资源缺乏，如果能力和认证标准设得太高，符合标准的人才寥寥无几职业发展体系项目|机密|2007/11/16

54受访者对职业发展体系的建议和期望职业序列职业层级高层建立“专业技术”和“行政管理”两条发展路径，打破“官本位”的思想一个员工可以身兼多个序列，薪酬“就高不就低”副总工归到部门作为专业带头人项目管理序列“虚拟化”层级设置上，前期“小步快跑”，后期“稳健发展”层级设置不必过细过多，但需层次分明每一级之间要有差别，但不是高不可攀，员工通过努力可以达到中层要考虑到设计专业分工的复杂性级别设置适当借鉴外界职称评定的标准职位名称设置要满足外部客户的合作需求HR序列划分应该在“专业技术”和“行政管理”两条主线下细化，尤其是“专业技术”层次分明，便于实施，薪酬级别可以在职业层级基础上进一步细化业务骨干高度认可“专业技术”和“行政管理”两条发展路径岗位层级尽量避免“官本位”和“论资排辈”国家统一的职称评定可以作为参考，但不能一一对应到惠生可以考虑按比例设定各层级人数，形成“金字塔”式的人才结构职业发展体系项目|机密|2007/11/16

55受访者对职业发展体系的建议和期望（续）能力、认证与学习路径高层认证标准要符合惠生的价值导向，公正服人认证标准以能力为导向，倾向于量化标准提供内部竞聘与岗位轮换的平台建立淘汰机制，避免“只上不下”一线经理应当承担管理员工职业发展的责任系统设计需有前瞻性，满足公司的发展需求系统设计不能过于理想化，导致“制度约束人”员工参与设计与讨论，保证公平合理职业发展体系与招聘、培训、薪酬、人员调配等体系挂钩，明确彼此之间的关系其他中层项目经验是专业人员认证标准的一个重要维度学习路径应切实了解员工的需求，有针对性专业上的培训应该以公司内部课程为主未来的系统设计要考虑到公司的快速发展，总体框架在短期和中期内能保证一定的稳定性部分资深的老员工对职业发展体系的需求不强，要充分考虑实施时候的变革阻力HR认证需考虑硬性标准和软性标准明确培训导向，培训费用分摊到部门，发挥员工主观能动性－“我要学而不是公司要我学”建立公司内部的认证标准，目前社会上的资质认证很多不符合惠生的实际需求整个体系出来之后的实施肯定有很多阻力，把什么人放在什么层级上是最敏感的业务骨干系统化的培训规划，保证在职培训的时间认证评估应综合项目经理和部门经理的观点国家资质认证可作为参考应届生的培训应该系统化，不能光靠“师徒制”内部培训和技术交流应当作为专业培训的主线绝大部分应届生没有明确的职业发展目标，需要公司的引导职业发展体系项目|机密|2007/11/16

56惠生职业发展体系的现状总结现状总结4能力要求不明确影响员工考评没有以能力为基础的职业序列层级框架，有针对性的培训计划很难执行没有能力要求作为基础，HR难于评判员工差异，增加了员工考评和员工激励工作的难度，阻碍了员工的职业发展职业发展框架的缺失是诸多问题的发生根源1职业发展框架是员工招聘、培训、考核、激励、薪酬和员工保留的基础。惠生目前的职业发展体系的不完善已经成为企业人力资源发展和培养的瓶颈。建立一套完善系统的职业发展框架已经是当务之急2重管理轻技术，专业技术人员无法“一专到底”目前惠生存在重管理轻技术的情况，使一些只想精专于技术、不擅长管理的员工职业发展遭遇瓶颈，也使一些不擅于管理的人员被迫从事管理工作3人员结构的年轻化趋势挑战目前扁平化的组织结构和模糊的职业发展框架年轻化的人员结构迫使企业提供更多的机会以满足员工职业发展需要。扁平化架构阻碍了职业层级的建立，妨碍职业发展的阶梯化大量应届毕业生的加入，对职业发展规划的需求达到前所未有的高度。公司目前模糊不清的职业发展框架，一方面让应届毕业生困顿彷徨，一方面让HR也难于出台解决措施职业发展体系项目|机密|2007/11/16

57惠生职业发展体系的现状总结（续）现状总结8重在执行以往的项目往往止步于纸面或试点，而没有全面实施。职业发展框架的建立，除了其本身要简单明确、切实可行，并具有一定的前瞻性，管理高层的坚持和力推也是关键。职业发展框架起于笔端口头，成于执行贯彻多个认证标准并存5目前惠生缺乏统一的认证标准和管理流程，既存在社会上的资质认证标准，也存在部门非明细化的软性考量。管理层和员工都感到无所适从目前社会上的资质认证很多不符合惠生的实际需求，获取资质反而占用了员工的时间和精力