工程项目管理任宏主编复习纲要

任宏主编：项目与项目管理项目的特征P4★★①项目是独特的（一次性）：要求与众不同的管理方法②临时性组织：有明确是开始时间和结束时间，持续时间有限，将来自不同岗位的成员快速组成一个有效团队是项目组织的重要工作；项目会导致新问题的出现，项目的组织必须有很大的灵活性③目标性：项目经理的任务是在符合技术标准的前提下，在预定时间和费用内，完成客户能满意接受的项目④有限的资源：掌握专业技术的工作人员、材料、机械、设备、技术和信息等项目的风险要比生活中的风险大很多！项目的思维目标P5（任何一个项目都在项目的思维目标下完成）①客户满意度：项目经理管理项目的首要目标②时间：在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。对于项目经理而言，缩短时间的最好办法是降低技术技术标准的等级。③技术标准：要在客户满意度、预算和进度之间进行权衡。客户的需要，费用的限制，时间限制，新技术的出现等都会影响到人们对标准的选择。④费用：克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入项目的四维目标是互相矛盾的、是统一的、对特定的项目没有统一的标准。项目形式多种多样的原因P10☆①产品生命周期短②对客户的关注③需要采用柔性管理④给职员授权⑤工作内容的不确定性⑥复杂性的增加日常作业和项目P15☆①日常作业（重复性、周期性、稳定的组织）每次活动都受相同的资源条件限制，不断重复上一次的活动，每次活动的结果也是相同的，活动追求的也是企业效率的最大化。②项目（临时性、一次性、柔性的组织）具有明确的开始时间和确定的目标，在项目开始之前，任务的结束时间和最终的结果只有预期值，实际完成情况受四维目标的限制，与参与人的工作效率、管理水平和不可预见因素等有关。项目管理与日常作业的区别：项目日常作业一次性、临时性重复性、周期性不确定因素多不确定因素多有开始时间和结束时间结束时间不明确缺少成熟的管理经验管理经验可以长期积累受资源的约束大受资源的约束小目标是时间费用技术标准和客户满意度目标是企业的战略柔性的组织稳定的组织5.为什么要进行项目管理P16☆首先，项目管理是当时科学技术发展的产物；其次，项目向大型化、技术复杂化的发展催生了项目管理技术的诞生。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，在组织内共享专业资源，以减少直接成本和间接成本，避免资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。现代项目管理一般是采用矩阵式的组织结构。6.什么是项目管理P19☆·经典定义一：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。·经典定义二：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系。·经典定义三：项目管理是一系列活动，它包含在通过项目团队成员和其他人的工作以完成项目进度计划、成本和技术性能目标的项目实施过程中。7.本书作者的定义P20三个核心点所谓项目管理，是指依靠项目团队的努力，在项目的全过程中，通过科学的管理方法在各种约束条件下达到特定的目标。在这一定义中，项目管理具有以下基本特点：①工作的创造性：第一，项目工作通常没有或者很少有以往的经验可以借鉴；第二，项目执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；第三，要将不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内。②项目的特殊性：第一，表现在其临时机构的临时性上；第二，表现在其组织的灵活性上；第三，现代项目管理的组织，必须具备较快的组织反应速度、更大的职员授权范围和更多的决策权的职能，以减少中间管理环节，更好地适应环境。③方法的科学性④客户的满意度8.如何进行项目管理P22现代管理与传统管理的最大区别是：是否以客户为中心9、现代管理的目标管理思想P22①以客户为中心的管理②整合管理师项目管理的哲学③有效地利用资源10.管理理论的发展P29管理理论的发展历史，实际上就是对人的管理方法发展的历史。现代管理理论将对人的管理视为管理中最基本的特征。：项目管理的过程项目管理的过程P37（图2.1）输出产品服务输出产品服务安排预算活动资料输入管理技术人员资金输入管理技术人员资金物资程序设备组织人员资源工作活动项目组织（计划、组织和控制）系统信息系统信息项目生命周期的概念P37项目生命周期认为项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特的活动，具有生命周期，要经历不同的发展阶段，通常有一个较明确的阶段顺序。项目的生命周期由概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段以及运行与维护阶段5个阶段组成。每个阶段工作内容详见P38表2.1①概念阶段任务：定义项目、确立项目的关键角色、识别项目的环境、评价项目四维目标的约束程度、评估项目的可行性、设定项目的目标②规划阶段任务：评价资源对项目的约束程度、确定项目的组织形式、指定时间计划、风险评估、使计划生效③实施阶段任务：获取资源及服务、组建项目组织、建立激励机制、有效地沟通、信息管理、项目监督、应对变化、明确业绩④收尾阶段的任务：评估与验收、培训操作人员、处理资源、分流项目成员⑤运行与维护阶段的任务：了解客户需求、估计维护费用、保证高效率运转的技术支持通过决策点来区分阶段，决策点是上一阶段工作内容的完成点，或下一阶段工作内容的开始点。在每个决策点上都需要完成可交付成果（项目生命周期内的期望产出物，可以使书面文件、图片资料和样品、实物等），分为中间可交付成果和最终可交付成果。项目管理的方法P47预测计划计划职能决策组织管理的两大职能沟通激励协调执行职能控制沟通控制P52控制就是运用正确的方法在项目实施的不同阶段，记录执行结果，通过比较实际的执行情况与计划的要求，检验当前的结果，对比预先确定的目标，调整资源配置，使之达到期望的目标核心：在项目组织中，最高层通常负责控制的是整个费用的支出；中层管理者控制的是确保营运资金得到最有效的使用；执行层控制的是管理监督生产活动是否正常。有效控制程序P52★★设置控制目标确定检查执行结果的方法和标准确定执行结果与计划目标对比的方法确定评估实际与计划的偏差的方法采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上有效决策程序P57进行调查研究，系统的收集与项目有关的资料整理分类收集到的信息，在此基础上进行分析根据对资料研究的结果，假设几个可能方案在已知的环境条件下，验证方案的可行性通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可以实施的方案具体的决策程序P57定义问题得到事实检查事实确定可选方案按决策行动检查结果项目影响者P61项目影响者是指与项目现在或未来有利益关系，虽然不直接参与项目的实施，但是会影响项目建设的个人或者组织，包括政治集团、社会组织、环保组织、一般公众、竞争对手、专业组织和其他利益相关者。项目影响者一定不是项目参与者项目越大，影响者对其影响可能越大项目参与者P62★★投资者投资者不等于项目的业主或甲方为项目实施提供资源提供决定项目的建设者、组织结构，甚至项目经理，赋予建设者权力审核项目管理者建立的项目目标，提供解决限制条件的资源支持参与在实施中重大表更的决策在项目结束后或结束后一段时间内，收回投资，获得预期的投资效益项目经理他将领导团队在规定的时间和预期的费用内，按要求的技术标准完成客户能接受项目的全面负责人。承包商项目经理和承包商有着相互矛盾的目标：项目经理希望项目的成本越低越好，而承包商则希望项目的利润越高越好供应商对于大宗的物资，可以采用招标投标的方式进行；对于特殊设备的供应，职能采用议标的形式；对于零星、低价值的货物，可以直接到市场采购客户关键角色的管理程序P65确定利益相关者确定项目目标收集关键角色信息识别关键角色管理关键角色：项目管理的启动项目识别P70了解客户需求需要确认是开始项目管理的一项重要工作，其目的就是通过了解客户需求，确认满足客户需求的项目特征。客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求客户希望我们遵守价格和时间的承诺客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能客户期望我们能全心全意地为他们服务确定项目的目标项目经理的责任是为所有利益共享者设定一个共同的目标同时还要满足客户对最终产品的要求不同的团队目标不同，即使项目相同所有的目标都可以定量化所有目标都此消彼长、矛盾统一项目范围P77项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技术特征☆项目范围说明书定义：是一个要发布给客户和所有参与者的文件，客户和管理者通过它来判断项目的进程和成功度，它在客户和项目参与者之间建立了一个项目范围的共识内容：项目目标可交付成果技术标准范围描述范围变更的处理建立项目优先级P79项目选择评价法P80表3.2（客户满意度）建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，这个体系便于我们对每一个备选的项目进行评价，以确定其中最有价值的项目。目标优先级矩阵法用于评价备选项目满足不同目标程度的方法，是作者结合项目管理实践开发的一种决策工具。不仅可以用于多项目选择和项目控制，还可以用于项目变更控制。项目里程碑计划P84是针对项目的策略性计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，它规定了项目的中间产品或中间交付物，为项目团队提供了一致认可的远景目标。一个里程碑计划应该是：被项目的参与者理解和接受；项目决策的直接结果；在决策层上做出项目整体的描述。☆制定过程：确定项目的最终结果征求项目关键人员、客户的意见确定备选的里程碑评估、检查里程碑计划的正确性和可行性产生一份里程碑计划滚动式计划编制方法P86是让计划在项目中逐渐形成，从项目的开始到结束，涉及到每一个阶段的细节。在项目开始前尽可能多地收集信息，保证准确性；项目进行中认为要开始做某项工作时，在初级计划上编制详细计划。这种编制方法强调了计划的可靠性和可行性★一个可靠地项目计划的内容必须包括：满足客户需求的方法；项目时间计划的限制；项目费用规划和资金计划；项目要达到的技术标准；需要的人力和非人力资源的种类、数量；项目团队中成员的权利、责任，以及项目活动中团队成员的关系。项目工作分解结构P88★★★工作分解结构（WBS）是根据项目的复杂程度确定分解的层次，将项目工作分解成具有逻辑性的任务，指导操作者的工作。工作分解结构按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。工作分解结构的目的是保证项目所有活动被识别，使项目的参与者明确所要做的事情。项目工作分解结构的作用：（指导操作者工作）将整个项目划分成可以管理的较小部分，将总目标划分成具体的任务明示项目所有的工作内容，为所有参与者提供对项目共同认知的基础为建立项目管理组织形式、明确组织成员的责任提供基础表示具体活动与任务、工作包、里程碑和总目标之间的相互关系便于进行时间安排、费用估算利于项目资源使用的管理和控制项目工作分解结构最基本的思想是将项目分解成不同层次的工作内容，同时又保证项目所需的所有工作的完整性、逻辑性和连续性制定项目分解结构图就是确立一个任务框架图，列出项目的产品或服务，描述出工作相互之间以及他们最终产品之间的联系。WBS开始于里程碑编码，每个任务都有编码，反映工作的层次：10000建设住宅楼11000初步设计12000施工图设计13000招标14000施工15000竣工检验项目执行时围绕着WBS最底层进行计划、组织、协调和控制工作分解结构的步骤P93识别项目主要工作将主要工作再细分确定每一次细分的必要性增加或删除细分工作确定资源评价项目资源应按以下步骤进行：分析项目队资源的需求给资源排序评估现有资源判断现有资源能否满足项目措施层次分析法P95表3.5项目风险管理风险管理的内容P98风险识别、风险分析、风险反应风险因素P100项目在实施前没有获得权威者的批准没有预测到项目所处的不利环境因素没有预测到价格涨幅项目实施中突发事件造成的损害设计错误/忽略对项目造成的损害组织管理不当/采用不合理的工艺市场上出现劳动力，材料，机械设备和服务短缺劳资纠纷不可抗力事件因为不确定因素对项目的影响程度，取决于项目的类型、参与者、持续时间、成本、资源限制条件、复杂程度等。一般情况下，如果项目持续时间长、成本高、复杂程度高，涉及的风险因素范围就会大一些；反之，其范围就会小一些风险分类P100来自组织外部的风险：政治、经济、市场、环境、法律来自组织内部的风险：财务、技术、组织、管理、经营四种意义的风险：高概率--高影响、高概率--低影响、低概率--高影响、低概率--低影响风险分析P103确定影响项目的主要因素并对其定性和定量归类的诊断过程头脑风暴法影响因素法敏感分析法风险排队法概率分析法风险偏好P111用效用最大化准则代替期望值最大化准则风险控制方法P112前期进行风险管理的优点是能增强管理者客服风险的信息、增加项目成功的可能性。风险控制是指管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的概率，或者减少风险事件发生时给项目造成的危害。风险回避风险降低风险转移风险保留风险应急计划P114风险应急计划是减轻风险事件造成损失的预防性措施，它提高了项目可以再预算内按期完成的机会。：项目的组织项目组织的特点与功能P118组织的共性：组织是由人组成的，具有专业化的特点组织中每个成员有特定和与众不同的活动组织成员都有自己的目标组织的特点：项目组织是临时的项目组织具有目标性项目组织是柔性的项目组织强调资源的优化配置项目组织的基本功能：图4.2将从事同一个项目的人员组织在一个团队中使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作项目组织基本概念P121管理层次是指组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量，管理层次越多，组织的纵向深度越大。管理跨度是指在一个组织结构中上一级领导直接领导下属的数目垂直的组织结构管理层多、信息传递失真只能用于完成最简单的任务，当任务增加后，组织结构无法满足横向的需要水平的组织结构管理跨度大，上下级及同级之间不易沟通协调直线式组织结构管理层多，管理跨度小最大的缺点是管理层次多，管理人员数量增加，指令传递时间长，指令到达执行层可能已经发生了很大的误差，如果下级对上级命令有不同意见时，下级可能会阻碍有关信息的传递。扁平式组织结构管理层小，管理跨度大项目组织的设计P125组织的设计应基于组织存在的特殊环境和生产产品或服务的性质，要确保有足够的具备相应技能和个性的人来实施项目计划。组织设计应遵循的步骤：确定河里你的管理层次和管理跨度确定组织的关键角色（作用）组织的领导者组织的监督者组织的推动者组织的联络者明确组织成员的关系领导关系横向关系职能关系职员关系职能式组织P129★★职能式组织史按专业技术或专业分工确定职能管理，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织，其组织呈金字塔分布。其核心管理层是职能经理优点：组织的建立符合项目临时性的特点能充分发挥专业技术人员的专业职能职能部门的常规工作仍然维持不变提高了工作效率缺点：项目经理的管理职权大大削弱，不利于项目的整合管理各部门都要参与项目的管理，可能造成责任不明确项目的重要性经常被忽略，职员的积极性不高组织中缺乏横向的、直接的沟通，给项目管理带来困难很难形成以客户为中心的管理方式项目组织的适应性差，项目管理的权力过多集中在公司项目式职能P131★★是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是项目部，项目部成员是根据项目队人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的指导。以项目经理为核心优点：实现了项目经理对项目成员直接的领导权团队唯一的工作任务是完成项目与职能式相比，组织成员相对稳定，成员动力强、凝聚力高增强了组织对环境的适应性缺点：企业与项目部界线分明，项目部之间协调困难不利于资源的优化配置对项目经理提出了更高要求管理水平受分配到项目中的管理和技术专家所拥有的才能和经验的限制每个成员都面临着项目完成后的个人去向问题矩阵式组织P134★★★既有明确的项目负责人组织项目的管理并负责项目目标的实现，又能通过各职能部门为项目的实施提供各种资源项目经理：定义项目，确定项目目标，明确项目开始和结束时间，控制项目成本，整合职能部门的投入，最终使客户对产品或服务满意职能经理：考虑采用什么方法做项目，项目执行什么技术标准，需要什么样的技术人员和设备，如何调配人员，他们的工作应该让项目经理满意弱矩阵式组织项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的。而职能经理负责项目部分管理，决定哪些人做什么工作以及何时完成平衡矩阵式组织强矩阵式组织、项目经理对整个项目负责并赋予管理项目的特权，他有权根据项目的需要调动和支配各职能部门的资源，保证项目能在时间目标和预算内达到职能部门要求的技术标准。职能经理则协助项目经理完成项目任务，对涉及其专业的工作有更大的控制权项目组织形式的选择P139图4.16矩阵式组织的特征变化职能式组织适合项目规模小、外界环境不复杂和技术特征明显的项目项目式组织适合于以项目生产为主的企业从事的大型、复杂的项目矩阵式组织常用于在实施中需要提供多种专业的资源支持的大型、复杂的项目或科研项目创建项目团队P144招聘新成员项目经验专业知识解决问题的能力可用性沟通能力召开第一次项目会议原则是简单解决冲突冲突来源：目标权力金钱性格进度管理方法和工作方法奖励团队成员公开肯定有成绩的成员表扬信给一些特权了解环境项目组织的发展P150开始阶段确定项目目标，选择关键角色冲突阶段树立项目经理权威，团结团队成员规范阶段针对运行中的问题，进一步明确管理和行为准则整合阶段整合项目资源，共同实现项目的目标结束阶段做好解散团队的准备，保持团队高效的工作处理组织变化应坚持的两个原则P154面对任何组织变化，管理者都要考虑变化对组织整体的系统影响。而不仅是某个部分的局部影响，要从组织全局而不是部分出发采取应急措施管理者面对组织的每一个变化都应采取肯定、接受的态度，因为变化的出现时客观事实，无论是好是坏，都无法消灭，因势利导是处理组织变化的最好方法现代项目管理队管理者提出了更高要求能合理预测到项目可能发生什么样的环境变化与组织成员一起协商、讨论未来时间内变化发生后组织的应对方法事先明确将由组织中哪些人去应对不同的变化，确保他们愿意去处理变化，并且明白处理变化的方法变化发生时，能充分利用组织内外各种可以运用的资源应对变化要掌握面对变化时激励团队成员、增强团队的凝聚力的方法，塔高团队成员创造性工作的动机组织的系统性P155传统是封闭的，现代是开放的促进组织发展的措施P157组织改善个体发展对组织的满意度自我管理的组织方式其方法是项目的目标实现已确定好，而团队成员的具体工作由自己决定目的在于激发创造性项目经理应具体的能力P158项目经理的领导能力善于处理矛盾的能力用于承担责任、自如面对挫折和失败容忍错误谙熟中国的处世之道具备良好的谈判技能团结人的能力项目经理的管理知识项目经理角色的变化项目经理角色的变化P163指导者、支持者、协调者、激励者项目经理的管理知识P162图4.22经营管理知识财务管理知识认识管理知识信息管理知识领导风格的类型P164民主型、分析型、征询意见型、专制型选择领导风格要考虑以下因素自己的专业技能、经验和个性团队成员的个性和素质项目的特点项目选择的组织形式项目所处的环境应避免的领导风格自由放任型官僚型唯技术型如何分配任务，应遵循一下几点确保每个人都明白项目目标和自己的工作细节，并说明为实现个人工作目标而需承担的责任将项目分配给积极性高的员工经常检查分配工作的进展不要让能干的成员满负荷工作记住对有成绩的员工表示赞赏不断检查自己的工作如何授权权责对等，权力不能重叠交叉：人力资源管理人力资源管理的内容P175表5.1人力资源计划人力资源招聘人力资源培训人力资源绩效考核人力资源岗位分析的步骤P177明确项目对专业人员的需求划分职责确定人力资源的来源确定人力资源的需求P179根据WBS的结果从最低级开始确定人员根据工作内容和专业性质进行人员分类根据进度安排确定各类专业人员需求的时间招聘方式P181内部招聘管理者内部选择组织推荐竞聘上岗外部招聘广告招聘职业介绍机构推荐学校招聘猎头公司推荐招聘的程序P184确定招聘人员的类别选择招聘的方式了解求职者的背景笔试面试确定候选人应聘谈判签订聘用合同招聘的测试方法P187知识测试面试心理测试情景模拟人力资源培训P189明确培训的目的：建立管理知识；提高效果效率，从而提高收益培训规划P190表5.7识别培训需求确定培训目标选择培训对象选择培训方式培训评价人力资源绩效评价P196建立评价体系绩效评价是用项目评价体系和确定的评价方法对员工在项目岗位上的行为表现和行为结果进行定性、定量的评价，它是以工作目标为导向的综合管理过程，重点强调工作结果的评价。步骤确定项目组织的评价指标确定项目专业班组的评价指标确定个人的评价指标确定指标的权重绩效评价方法P200关键事件法分类评价法比较法行为观察量表法目标管理：激励和沟通管理了解员工的行为动机P206在管理者角度，动机则是指为了达到项目的目标而愿意付出的努力。激励的目的是使人们的动机处于一个高昂状态。（给予适当刺激）刺激分为内部刺激和外部刺激激励理论的选择P207需要层次理论ERG理论（生存、关系、成长需要）X理论和Y理论（人性为恶理论、人性为善理论）双因素理论（满意和不满意）期望理论公平理论强化理论建立综合激励模式了解员工的行为动机和需要确定动机的性质和轻重缓急综合运用各种激励理论沟通P217沟通是使项目信息在领导者与项目参与者、项目参与者与项目参与者之间进行双向传递，并获得彼此理解的过程。沟通的作用P218★★沟通能改变员工的行为沟通能调动员工的积极性改善人际关系沟通的程序P219图6.3信息源信息整理信息发送信息接受信息理解信息反馈信息整理：整理沟通目的，准备要发送的信息信息发送：采用适当的传递方式，目的是为了最大限度地让接受者明白信息的内容和发送者的意图信息接受：要保证接受信息的质量信息理解：理解的程度代表了信息沟通的效果信息反馈：交流者表达理解程度的重要方式沟通的方式P221图6.4人际沟通、群体沟通、组织沟通、多文化沟通；语言沟通、非语言沟通、书面沟通和会议沟通（P222图6.5）沟通的渠道正式沟通渠道（主要沟通渠道）：指按照组织管理的程序和规则进行信息传递和交流的渠道链型Y型轮盘型环型全通道型非正式渠道：以项目组织中个人的社会关系为基础的，与正式沟通渠道无关的信息交流渠道单串型饶舌型集合型随机型项目沟通中的问题P225注重双向沟通（信息反馈）有效地利用正式和非正式沟通渠道保证沟通渠道畅通不畅通主要表现在两个方面：组织结构存在的问题双向沟通渠道不畅通客服心理障碍提高表达能力：项目的时间管理估算工作时间P230估算工作时间是时间计划的核心。主要由以下三种方式进行估算活动的工作量可用人员的数量活动的工作量可用人员的数量工作时间工作时间=活动的工作量可以使用的机械、设备的数量活动的工作量可以使用的机械、设备的数量工作时间=或由估算决定的工作时间经验历史资料调研德尔菲法建模（最适用于IT行业）由客户决定的工作时间客户提出的具体时间要求，就是项目的工期。项目经理必须评估客户确定工期的可行性和合理性。建立横道图（甘特图）P236P.S.表7.3教职工住宅楼项目施工阶段时间规划土方工程基础工程安装工程装饰工程室外工程线性的计划时间—线性的实际进度图7.3非线性的计划时间—非线性的实际进度图7.4数字横道表示的实际进度图7.6建立网络图P240网络计划方法P248网络优化与时间管理P259以丛培经教材为主进度曲线P274香蕉曲线P275：项目的质量管理项目质量的概念P280项目质量的内涵ISO9000特性是指一事物区别于另一事物的特征满足客户需要符合技术规范、标准符合合同的规定项目质量管理的要求动态地了解客户的需要客户和社会对质量的要求是动态的、发展的明确的质量标准合格的资源人员、材料、设备、资金和信息确保过程的质量项目质量影响和管理的要素P285影响要素（4M1E）人员man项目产品生产的主体，包括项目建设的决策者、管理者和操作者材料material形成项目质量的基础机械machine组成项目实体的各类设备和机具；生产过程中使用的各类机具设备方法method项目实施方案、操作方法和工艺方法环境environment环境可以影响人的行为，并通过人影响到产品的形成过程项目技术环境、项目作业环境、项目管理环境和社会环境管理要素产品的质量最终产品和中间产品管理过程的质量过程管理中逐渐产生质量保证事前工作保证产品一次性合格质量控制事后工作追求项目产品质量的零缺陷良好的态度项目环境项目质量管理程序P288依据PDCA循环建立制定质量计划基础是项目里程碑计划执行计划了解、作业检查不仅检查项目可交付成果，还要检查4M1E要素是否满足要求采取措施预防和纠偏项目质量保证与质量控制P290质量保证QA质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。建立一个质量保证系统必须经过以下阶段：由总经理正式发布公司的质量方针建立质量管理体系质量管理体系得到批准后应用到具体的项目管理中对不同的项目制定有针对性的质量计划和质量程序对项目的人员进行培训实施定期的监督和考核质量控制QC根据检查和试验的结果找出存在的质量问题，并对生产过程进行必要的整理，避免类似的问题再次发生。质量控制包括了三个系统的过程：事前控制：周密的制定质量计划；进行工作前的准备工作事中控制：监督质量产生过程中操作者的行为、方法是否符合技术标准的要求；检查质量活动的过程和结果事后控制：对质量活动结果的检查、认定项目质量管理的方法P292质量变异分析法质量变异的原因4M1E偶然性原因微小变化虽然偶然性原因经常发生，对产品质量经常起作用，但对项目质量影响很小，属于准许偏差。如：材料性质的细微差异、设备的正常磨损、操作的微小变化系统性原因较大变化对质量差异影响较大、质量异常波动且容易识别质量变异的分布规律以质量标准为中心，服从正态分布落在μ±3σ范围内的概率达到99.73％帕累托分析法80/20原则对管理人员来说是不得不知道的原则。曲线表示各影响因素大小的累积百分比。0~80%为A类因素，主要因素；80%~90%为B类因素，次要因素；90%~100%为C类因素，一般因素。因果分析图法利用因果分析图来系统分析项目某个质量结果与其产生原因之间关系的有效工具。也称特性要因图统计调查表法利用统计图表来记录和积累数据，并对收集的数据进行整理和粗略分析，了解项目产生质量状况的一种方法分层法（分类法）控制图法（管理图法）可以判断产品质量的稳定性，评定生产过程质量状态UCL上控制界线CL中心线LCL下控制界线·异常情况：连续7个点子落在中心线一侧点子在中心线一侧多次出现连续3个点子中有2个点子接近控制线连续7点或7点以上上升或下降排列点子排列显示周期性变化质量管理成本P299为获得期望的技术标准（质量结果）而耗费的成本。包括：质量的保证成本项目组织为了保证项目本身的内部质量和为客户提供产品的外部质量保证，展开的一系列工作所花费的费用。质量的控制成本质量控制是项目实施过程中，对项目产品质量的适时监控，目的是保证按客户的要求、技术标准完成项目，实现项目的使用功能。能及时发现项目存在的质量问题，采取措施将其带来的负面影响降到最低点处理故障的成本预防故障的成本通常是远远小于处理故障成本的质量标准P302质量特性尺度、颜色、强度、质感质量计划计划是确定的技术标准将直接影响到项目的费用和时间质量高标准的两方面含义：将技术标准的绝对数字定的很高；将允许误差范围限定得很小产品质量经济质量P304经济质量是指产品质量满足功能和客户的需要所花费的最低成本经济的质量计划经济的产品质量产品质量是指花费最少的产品成本实现的产品质量（直接成本、简介成本）质量差的代价以成本为代价以时间为代价以降低客户需求的满意度为代价以放弃项目为代价：项目的费用管理项目的费用构成P315直接费用直接费用指直接形成项目的实体或服务的费用人工费基本工资、加班费、津贴、保险费材料费材料原价、运输费、采购及保管费、预涨费设备费自有设备（应摊折旧费、应摊维修费、台式消耗的能源费、台时应摊的驾驶员人工工资和设备保险费）、租赁设备（租赁费、租赁设备的进出场费）间接费用有些费用通常不能被分摊到项目的某项工作上，需要单独计算管理费与项目有关的管理经营费用，是一种时间性成本管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、生活设施使用费、工具用具使用费、劳动保护费、检验试验费、业务经营费（广告宣传费、保险费、开展业务的手续费、交际费和银行贷款利息）开办费虽不构成项目的实体或服务内容，但项目实施必须发生的费用临时设施费用水、用电费交通费税金利润应急费用由项目经理决定，一般是项目直接费用的5%费用构成在项目价格中的表现形式P318按工作分解结构中的工作内容组成分项工作单价单独列项分摊进单价项目的管理费、利润、税金以及开办费以一定的百分比分摊进单价其中，开办费可以分摊进单价，也可以单独列项固定比例浮动比率测算比例公式法项目估算类型与估算精确度P321项目费用管理的目的是确保项目在预算范围内完成项目所需的所有活动。其工作包括：费用的估算、预算和跟踪控制。应贯穿于整个项目费用管理的内容是：为项目成本控制提供一个测量的基础，用于评估项目的可行性，获取项目投资的需要，管理现金流，分配资源，估算工期P321图9.2项目费用估算技术P323各行业通用的估算方法自上而下估算法按照WBS的层级先从最上层开始估算，然后层层向下分解至最底层。优点：能从操作层面上再次检验WBS划分的合理性，调动各级项目管理者和参与者的积极性，发挥他们的专业特长缺点：费用超估，资源浪费自下而上估算法按照WBS的层级先从最下层开始估算优点：能从操作层面上再次检验WBS划分的合理性，能充分调动底层和执行人员参与项目的积极性，发挥他们的专业特长缺点：加大资源消耗的估计，不利于项目费用的控制理想的方法是在项目的概念阶段，给管理者充分的时间完成自上而下和自下而上两种估算，可以弥补两种方法的缺点，使所有参与者的错误降低到最小工程建设行业的估算方法P324单位生产能力法项目的成本与其生产能力存在着简单的线性关系C2=（C1/Q1）×Q2×uC1—已建类似项目的费用C2—拟建项目的费用Q1—已建类似项目的生产能力Q2—拟建项目的生产能力u—不同时期、不同地点建设项目的造价调整系数适用于新建各种用途厂房和装置的估算，其估算精确度差，但估算速度快，需要估算人员掌握大量相关项目的历史数据。幂运算法估算误差可以控制在±15%~±20%项目的费用与项目产品的规模大小的幂指数成正比X指数通常在0.6~0.7之间，又称“2/3次幂法则”XC2=C1（Q2/Q1）×uC1—已建类似项目的费用C2—拟建项目的费用Q1—已建类似项目的生产能力Q2—拟建项目的生产能力u—不同时期、不同地点建设项目的造价调整系数X—生产能力指数适用于拟建项目与已建类似项目类型相同但规模不同的情况，最大优点是在没有详细的工程设计文件，只知道工程流程及规模的情况下就可以估算已建类似项目的生产规模与拟建项目的生产规模相差不大，即Q1与Q2的比值在0.5~2之间，则指数的取值约在0.9~1.0之间已建类似项目的生产规模与拟建项目的生产规模相差不大于50倍，且拟建项目生产规模的扩大仅靠增大相应设备规模来达到，则指数的取值在0.6~0.7之间已建类似项目的生产规模与拟建项目的生产规模相差不大于50倍，且拟建项目生产规模的扩大仅靠增大相应设备的数量达到，则指数的取值约在0.8~0.9之间系统估算法P326以拟建项目的主要设备或主要费用内容为基数，估算出项目的主要投资额C=S（1+K1u1+K2u2+K3u3+…）+AC—拟建项目的总投资S—拟建项目设备费用K1、K2、K3—已建类似项目中各分项工作占设备或主要费用的比重u1、u2、u3—考虑时间、价格、费用标准等变化因素的综合调整系数A—拟建项目的其他费用建筑业的估算方法P327指标估算法将拟建项目按建筑行业标准划分为建筑工程、设备安装工程、设备购置费以及其他基本建设费等项，然后在此基础上根据各种具体的投资估算指标，进行各种费用投资的估算，最后汇总得到工程的总投资参数模型法建立项目费用预测的数学模型，并将反映项目的特征参数输入到模型中，从而获得项目的费用方法功能估算法根据拟建建筑物的功能进行费用计算元素估算法将整个建筑物逐渐分解成若干个主要元素，计算主要元素的费用并逐级相加得到项目总费用类比估算法拟建项目与原来实施过的类似项目进行比较，以此来估计拟建项目的费用工料清单这是一种较精确的计价方式，有时计算的项目费用可以作为投标报价，其计算前提必须是已完成了建筑项目的施工图设计，至少也应有初步设计图纸信息行业的估算方功能点分析法数学模型法全寿命费用估算法考虑不确定性的估算方法估算幅度偏差系数法在WBS中各项工作内容的基础上，判定每一项工作在项目实施中遇到风险的可能性