2022年度高级经济师实务考试复习要点

2022年度高级经济师实务考试复习要点

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高级经济师评审以前各省都有自己的方法与程序，有些省

份需要参加全国高级经济实务考试，成绩合格后再按职称程序

进行；有些省份不需要参加全国高级经济实务考试，直接按职

称程序进行。

根据人社部发布的《关于印发经济专业技术资格规定和经

济专业技术资格考试实施办法的通知》，高级经济师实行全国统

一组织、统一大纲、统一命题的考试制度。也就是说，高级经

济师从2020年开始全国统考，成绩合格后再按职称程序评审。

自2021年开始，全国高级经济实务考试所有试题全部为主

观试题，不再保留客观题。

从2021年高级经济师实务考试来看，试题分为两部分：简

答题与论述题；总题量为10道，简答题9道，论述题1道；3

个案例（每个案例25分），每个案例对应3个简答题，合计75

分；1道论述题，两个论点，共计25分，卷面总分值为100分。

根据中国人事考试网发布的《2020年度高级经济专业技术

资格考试合格标准》，2020年度高级经济专业技术资格考试各

专业“高级经济实务”科目的合格标准为60分（试卷满分均

为100分）Q

根据国家战略需求，人力资源社会保障部可以单独划定相

关地区经济专业技术资格考试合格标准。也就是说除了人社部

制定的全国统一合格标准，还有各地区合格标准。

第一章企业职能与战略决策

一、企业的职能

1、满足客户需要。现有的、潜在的，还要创造需求

2、确保和不断提高产品和服务质量：根本竞争手段

3、不断进行技术创新：不竭动力

4、不断提高管理不平：提高资源利用率

5、注重职业健康安全和环境保护工作；安全文明生产防治

污染

6、承担必要的社会责任：超越法律和经济的义务

二、企业目标

1、经济目标：以经济效益为追求目标，即以尽量少的资源

投入，获得尽量多的利润，追求资源的利用效率。争取利润最

大化

2、社会目标：生产并提供产品或者服务；解决各类社会问

题，如就业、环保、贫困、灾难等。满足社会需要

3、二者相互关系：互为条件，相互补充。利润是满足社会

需要程度的标志；利润是企业满足社会需要的重要前提；满足

社会要是企业生存和发展的重要条件。

三、企业的责任

1、政府；守法、接受监督、纳税

2、投资者：股东收益最大化

3、消费者：尊重和维护消费同者合法权益，引导、教育、

帮助

4、供应商：信守合同、公平交易、长期合作伙伴关系

5、员工：发展支柱，维护合法权益

6、同业竞争者：公平公正市场规则有序竞争、遵守商业道

德防止不正当竞争

7、社区：环保公益、慈善公益、就业、环境、厉行节约

8、新闻媒体：信息准确及时，接受舆论监督

四、企业职能

1、计划：首要职能

作用：有利于协调企业的各项工作以实现目标；降低企业

风险的主要手段；提高经济效益的有效方法；管理者进行控制

的标准。

层次：战略计划：高层制定，长期性、涉及面广、分析推

理

运营计划：中层/基层制定，如何实施的细节计划、局限

制定方法；目标管理法：强调以目标为中心的管理；强调

以人为中心，共同参与目标建立Q

管理者动态制定目标：制定具有弹性的计划；动态制定计

划；组织结构扁平化。

2、组织：

工作专业化：与劳动分工一个概念，一个人完成一个步骤

工作部门化：同类人员入在一个部门统一指挥

明确职权与职责：

确定管理层次与管理幅度

3、领导

指挥：带领和指导下属完成任务

协调：纵向、横向；内部、外部

激励：物质与精神激励，主动性、能动性、创造性

沟通；信息传递和被理解（企业成为整体的凝聚剂；决策

能及时下达；与外部联系的桥梁；合理化建议上传；员工充分

理解规章制度）

变更：企业内外环境发生变化。调整：改进和更新

4、控制

作用：应对企业环境的迅速变化；预防管理者的失误；体

现授权中的责任；保证计划的落实

对象：人员、财务、作业、信息、绩效

类型：前馈控制、现场控制、反馈控制

有效控制的特征：精准性、及时性、经济性、灵活性、易

于理解、标准合理性、战略性、指导性

五、企业战略

是企业在激烈的市场竞争下，在总结历史经验、调查现状、

预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性和全局

性的谋划。

1、特点：全局性和长远性；稳定性和动态性；竞争性和合

作性；系统性和层次性；收益性和风险性。

2、分类；

总体战略；最高层次

业务战略：总体战略制约和指导下（业务单元）

职能战略：为前两个实施提供支持（短期战略）

上层次：制约和指导

下层次：保障和支持

3、企业战略管理：目的一赢得竞争优势

战略分析：基础。环境分析、资源分析、战略目标设定

战略评价：合理性、可接受性

战略选择：选择最优方案

战略实施：最关键的部分°转化为具体实际行动的过程

战略控制：实际与预期目标的差距、修正

4、企业战略变革

环境、战略、组织三者之间动态协调原则

涉及：技术变革、产品/服务变革、组织结构/体系变革、

人员变革

外部动因：社会经济环境变化、科技发展、相关法律法规

变化、激烈的市场竞争

内部动因：企业经营效率提高的要求、内部管理压力、成

员价值观变化、企业生命周期阶段变化

变革模式：渐进性：局部小幅调整，缓慢、微小、循序渐

进

激进性：全面大幅度调整，不平衡到平衡，企业危机引起

六、企业愿景、使命、战略目标

1、企业愿景：核心信仰、未来前景

2、企业使命：生存目的定位（企业宗旨）；经营观念定位

（经营哲学）；企业形象定位（企业形象）

3、企业战略目标：企业预先需要实现的指标；实现指标的

具体时间；评价实现目标的指标

七、企业战略环境分析

1、外部环境分析；宏观环境分析（PESTEL）（政治、经济、

社会、科技、生态、法律环境）

行业环境分析：行业竞争结构分析（波特五力；亲进入者

威胁、行业中现有企业间竞争、替代品威胁、购买者谈判能力、

供应者谈判能力）、战略群体分析（战略群体分布图：要素：组

织规模、市场占有率、技术领先程度、营销能力、成本定位等）

2、企业内部环境分析：

价值链分析：单项能力分析、综合能力分析

企业核心竞争力分析：

识别标准：价值型、稀缺性、不可替代性、难以模仿性

体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力

3、企业环境综合分析（S1V0T法）：优势、劣势、机会、威

胁

八、企业战略实施

1、过程：战略启动；战略执行；战略实施；监督与评价

2、模式；指挥型（高层制定）；变革型（高层主导；合作

型（高层管理集体）；文化型（扩大到企业）；增长型（自下而

上）

九、企业战略制定

1、基本竞争战略：

成本领先战略：高效率大规模生产技术创新，降低单位产

品成本

整合企业资源，提升资源的使用效率

选择优势经营地点，降低运输成本

提高企业价值链整体效益，提高业务活动收益

差异化战略：与众不同的产品，满足特殊需求

集中战略：聚焦战略，满足特定的竞争细分市场需求。分

为集中成本领先战略和集中差异化战略。

2、企业总体战略：

企业成长战略：多元化（相关多元化、非相关多元化）、一

体化（横向、纵向一前向即向上游、后向即向下游）、国际化（全

球化、多国化、跨国化）、战略联盟（分权式、契约式）

企业稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施战略

企业紧缩战略：转向、放弃、清算

九、战略控制

1、原则：确保目标、适度控制、适时控制、适应性原则

2、步骤：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取

纠偏措施

3、方法：杜邦分析法、平衡计分法、利润计划轮盘

十、企业经营决策

企业经营决策要建立在调查研究、综合分析、科学评价基

础上，运用科学方法，选择合理方案、实现企业目标的过程

按决策问题在经营中地位：战略决策、战术决策

按决策权归属：高层、中层、基层决策

按决策问题出现的重复程度：程序性决策、非程度性决策

按决策目标与使用的决策方法：计量决策、非计量决策

按决策问题所处条件不同；确定型决策、风险决策、不确

定型决策

1、原则；可行性原则（合理，符合实际）、效益原则（经

济效益、社会效益和生态效益）、系统原则（全面）、满意原则

（充分比较权衡优劣，选择最满意方案）、科学原则（方法、程

序、体制）、民主原则（全方位听取员工、专家和管理者意见和

建议）

2、流程：

确定决策目标

拟定决策方案：可行、完备、互斥

方案评价与选择：最关键的一步。能否实现目标、评价标

准是否科学合理、评价方法是否科学适用、流程是否规范

方案实施：保证进度有弹性、确定方案责任人、保证信息

流畅、有监督控制

结果评价

3、企业经营决策方法：

定性决策藕；德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术

定量决策方法：

确定型：线性规划法、盈亏平衡点法

风险型：期望损益决策法、最大可能决策法、决策树法

不确定型：乐观、悲观、折中、后悔、等概率原则

第二章企业制度与组织机构

一、企业制度类型

1、原始企业制度：业主制企业，不具有法人资格

2、近代企业制度：合伙企业，非法人企业

3、现代企业制度：公司

特征：具有独立法人资格；

承担有限责任；

企业存续时间长久；

投资人撤资金难；

所有权与经营权相分离；

股权要以自由流动；市场交易的力式

企业融资范围扩大。

二、企业制度的作用

统一与规范作用；上下统一按制度行事

保障与激励作用；对员工的不变承诺

稳定与控制作用；可持续性

民主与法制作用。

三、企业制度的基本内容

1、企业产权制度

功能：区界功能（首要功能，是界定，产权主体明确化）、

激励功能（经济行为的外在性的内在化）、约束功能（外部责任

的内在化）、交易功能

2、企业组织制度：

原则：目标统一原则、统一指挥原则、责权利相一致原则、

精简高效原则、组织弹性原则。

影响因素：

企业类型、企业规模、企业技术、企业环境

3、企业管理制度；

生产管理、营销管理、研发管理、财务管理、员工管理

四、公司法人治理结构：

1、组成：股东大会（最高权力机构）、董事会（决策和管

理机构）、监事会、执行机构

2、委托代理关系：股东大会与董事会之间：信任托管关系

董事会与经理之间：委托代理关系

3、制衡关系：

股东：控制权，决定董事会、监事会人选

董事会：公司法人、负责经营、支配公司法人财产和任命、

指挥经理人

经理：公司意定代理人、统管经营，管理权和代理权

监事会：监督公司一切经营活动，会计监督、业务监督。

事前、事中、事后监督

4、股东权利：表决权、选举权、检查权、股利权、净资产

权、股份转让权

5、董事会职责；决议的执行；宏观决策的职责；经营管理

职责；机构设置与人事任免职责

6、公司披露重大信息：公司目标（经济目标和社会目标）、

治理结构和政策（董监高）、公司财务状况和经营成果、股权结

构和相应的投票权、公司与其他利益相关的重大问题，以及重

要的可预见的风险因素等。

五、主要模式：

1、股东控制型治理结构一韩国和东南亚

2、经理控制型治理结构一美国

3、主银行相机治理结构一日本

4、股东和员工共同控制型治理结构一德国

六、企业组织结构

1、组织设计的基本要求：

以企业战略目标为导向（为战略目标服务）、适合本企业的

业务特征（因地制宜）、实现组织的精简高效、有利于员工能力

的发挥

2、主要内容；设计业务职能、所辖部门、管理层级、职位

权力、协作关系、组织规则

3、程序：确定企业目标、业务内容、基本构架、权责范围、

领导关系、组织运营系统

七、组织结构类型：

1、U型企业组织结构：中央集权式，适用：一种产品、一

个地区市场、单一系列产品生产

2、H型企业组织结构：高度分权，适用：一家企业拥有较

多数量的不相关联的产业单元

3、M型企业组织结构：事业部/多部门制：多种产品、多

个地区市场，且生产若干种产品

4、N型企业组织结构：网络型结构，将众多的独立的经营

单位组成彼此有紧密的横向和纵向联系的企业网络。适用：小

规模经营单位构成的企业联邦。代表了一种新颖的结构性管理

哲学。

八、组织结构变革

1、组织变革的过程：

解冻现状（变革前的心理准备阶段，危机感，变革的动力，

舆论氛围）

、实施变革（行为转化阶段，实验，试行，推广）

重新冻结（巩固成果）

2、组织变革的方向：

组织结构的扁平化（减少组织的层次对于中层缩减或瘦身,

是企业适应住处时代的必然选择，增加灵活性）

组织结构的合作化（产品和服务整体性和统一性要求，合

作的结果）

组织结构的人本化（以人为本）

组织结构的柔性化（富有弹性,满足临时或随机任务要求）

组织结构的网络化（两个根本性特征:全方位的市场关系；

强大的虚拟功能）

第三章市场营销管理

一、市场营销管理过程：

企业为实现任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机

会的管理过程。

1＞分析市场机会

建立营销调研和信息系统：不可或缺的环节

研究营销环境：微观环境（评估市场潜力，预测未来市场

需求量）、宏观环境（寻找机会并避开威胁）

分析消费者市场（购买主体、客体、动机、时机、地点、

购买过程）和组织机构市场（企业市场、政府市场、非盈利机

构市场）

识别和监督竞争者：战略优势、劣势

2、选择目标市场：五种模式：

产品/市场集中化：集中一个细分市场

产品专业化；只供应某种产品

市场专业化：向同一类顾客群提供有所区别的产品

选择性专业化：选择性进入几个细分市场

市场全面化：全方位进入各细分市场

3、设计市场营销组合4Ps理论

产品、价格、渠道、促销

4、管理市场营销活动

计划：执行概要和目录、当前营销情况、机会与问题分析、

确立营销目标、营销组合策略选择、行动方案、方案预算、执

行控制

组织：专业化组织（职能型、产品型、市场型、地域型）

结构性组织（金字塔型、矩阵型）

控制：年度计划控制（负责人：最高主管和中层经理。销

售分析、市占分析、销售费用比分析、顾客满意度）

获利性控制（负责人：市场营销管理控制人员。销售利润

率、资产净利率、净资产收益率）

战略控制（负责人；最高主管和市场营销审计人员。市场

营销审计程序；了解企业目标，确定审计范围；检查企业各项

目标完成情况；确定计划的执行是否付出了足够多的努力；检

查企业组织内信息沟通是否充分，权责分配是否合理；提出改

进意见0)

二、市场调查

科学的方法，有目的系统地收集、记录、整理市场信息和

资料，分析现状、趋势，为预测和决策提供科学依据的过程。

1、包括：市场需求调查、环境、消费者行为、市场供给、

市场营销因素、市场竞争情况、顾客满意度

2、特点：系统性、经济性、时效性、目的性、科学性

3、程序：

确定市场调查目标

确定市场调查计划

实施市场调查

市场调查资料整理与分析

撰写市场调查报告

4、市场调查问卷

5、市场调查方法：

文案调查法：收集信息

访问法：面访、电访、邮寄、留置调查法Q最基本最常用Q

观察法：参与观察法、非参与观察法

实验调查法。

网络调查法。

三、市场预测：

在调查获得的各种信息和资料基础上，分析研究、科学预

测技术和方法，对未来市场的分析和推断过程，趋势变化规律。

1、过程：

确定预测目标、收集资料、选择预测方法、预测分析和修

正、编写预测报告

2、方法：

定性市场分析法；专家会议法、德尔菲法、转导法、市场

因子推演法、对比类推法。

定量市场分析法：回归分析法、时间序列法、趋势外推法、

经济计量模型、概率数学、模糊数学法、系统分析预测法

定量预测三个条件：有历史数据和统计资料；在定性分析

基础上进行;要建立反映事物客观变化的数学公式或数学模型。

四、目标市场营销

营销战略规划（STP）：市场细分、目标市场、市场定位

1、市场细分：

细分标准：地理、人口、心理、行为

细分步骤：选择确定营销目标，选择一种产品或市场范围

以供研究；列举潜在消费者的基本需求；分析潜在消费者的不

同需求，进行初步的市场细分；排除潜在消费者的共同需求，

筛选出最能发挥企业优势的细分市场；根据特任，为潜在的细

分市场命名；进一步认识细分市场特点，明确是否需要进一步

细分或合并；测量各细分市场的大小，分析市场营销机会，选

择目标市场，设计营销组合策略

2、目标市场策略的选择

无差异营销策略（卖方市场，专利产品独特，不易模仿，

不可替代）

差异性营销策略（买方市场，需求差异强，替代品强）

集中性营销策略（在市场细分的基础上选择一个或几个细

分市场作为目标市场）

3、市场定位

定位策略：避强（避免与竞争者直接对抗）、对峙（与竞争

者直接对抗）、重新定位策略（部分市场被侵占、消费者偏好发

生变化）

市场定位方法：属性与利益、价格与质量、产品使用的用

途、使用者、竞争者的情况、产品档次、组合

五、市场营销组合

1、产品策略

宽度、长度、深度和关联度四个维度

产品组合策略：扩大（增加宽度、长度、深度）、缩减（减

少宽度、长度、深度）、产品线延伸（向上-高档、向下-低档、

双向）、产品现代化（技改，逐步改造、全面更新）

产品生命周期：产品介绍期（成本高，四策略：取脂与渗

透）、

成长期（市场定们、忠实感扩大市占率，防竞争者。宣传、

价格、创名牌）

成熟期（延长市场占有时间，扩销。三改进：产品、市场、

营销组合）

衰退期（淘汰、非淘汰策略）

2、定价策略:

产品组合定价：产品线定价、备选产品定价、附属产品定

价、副产品定价

折扣与折让定价：功能折扣（交易折扣）、现金折扣、数量

折扣、季节折扣、折让（如以旧换新）

地区定价：产地定价、地区定价、统一送货定价、基点定

价

3、渠道策略：

4、促销策略：

广告策略：定位策略（功效定位、品质定位、市场定位、

观念定位）

系列化策略：连续不断推出

人员推销（取决于：市场密集度大小、购买批量大小、产

品类型、服务的必要性、公开表演的必要性）

销售促进，也称营销推广（方案：规模、对象、期限、发

奖途径、预算）

公共关系：职能：信息监测、舆论宣传、沟通协调、危机

处理（对象：社会公众）

六、分销渠道

分为：垂直分销系统、水平分销系统、混合分销系统

1、组成；代理商、批发商、零售商

2、功能：调研、促销、寻求、分类、谈判、物流、融资、

风险承担

3、设计流程：分析顾客需要的报务产出水平（批量大小、

等候时间、空间便利、产品多元化、附加报务）、确定渠道目标

与限制、制定主要渠道备选方案、评估备选方案（评估标准：

经济性标准、可控性标准、适应性标准）

4、管理：选择渠道成员、激励和管理渠道成员（强制力、

回报力、法定力、专长力）、评估渠道成员、改进和优化分销渠

道

七、品牌管理

1、组成：品牌名称、品牌标志、商标

2、品牌资产：品牌知名度、认知度、联想度、忠诚度（核

心）、其他资产（客户资源、管理制度、企业文化、企业形象）

3、原则：符合法律法规，反应产品效用或质量，有利于消

费者识别和记忆，有寓意、独特、提示性，符合性消费者文化

习俗。

品牌策略：无品牌策略、品牌持有策略、家族品牌策略（个

别品牌策略、统一品牌策略、分类家族品牌策略、企业名称与

个别品牌商标并用策略）、品牌扩展策略（用于；改良产品、新

产品）。

第四章生产运营管理

一、企业基本职能：

生产运营职能：核心职能，其他功能围绕其存在和开展

销售职能：

财务职能：

人力资源职能：

采购职能：

行政职能：

二、生产运营系统：

1、投入：原料、资源、技术、设备、人力等生产要素

2、转换；主要功能，产品生产，服务提供

3、产出；产品、服务、其他（知识、专利、废气、废料等）

4、反馈；执行控制职能，检查、修偏、调整、实现目标

三、生产运营管理内容

1、决策与计划：战略层运营决策与计划（全局性、长期）、

战术层运营决策与计划（中短期）

2、组织实施：运营管理组织的结构模式构建、人员配备及

排班、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制、质量保证

多品种、小批量、订单式：下移到车间，工艺专业化

大量大批生产：职能部门，产品专业化

3、控制：进度、库存、质量、成本、效率

4、辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础

设施建设

五、生产运营战略

1、重要性：生产运营体现企业的核心战略职能，是企业获

得竞争优势的关键；总体战略的重要组成部分。

2、生产运营管理框架：

生产运营战略分析：外部、内部环境分析

生产运营战略制定；（有效性、可执行性）：确定所要做的

工作，所需的资源，业务流程，资源优化配置（质量、成本、

效率、柔性化）

生产运营战略实施：运营管理组织的机构模式、人员配备

及排班，物料供应，库存管理，进度控制，成本控制，质量保

证等

3、生产运营战略类型：

企业整体战略：发展、稳定、收缩战略

企业竞争战略：

成本领先运营战略：产品价值链上每个环节都要降低成本

差异化运营战略：不同特色和优势

集中化运营战略：特定的顾客群，有针对性集中资源

六、生产过程组织

时间和空间上合理安排和设计目标，高质量、高效率、低

成本：作业行程最短、时间最省、耗费最小，提供优质的产品

和服务

1、生产过程：生产技术准备、基本生产、辅助生产、生产

服务

2、原则：连续性、比例性、节奏性、准时性、柔性原则

3、生产类型：

由产品品种上、产品产量、专业化程度决定

按产品品种、产品产量划分：大量生产，成批生产，单件

生产

按连续程度分：连续型生产，离散型生产。

七、厂址选择

1、影响因素：国家的方针政策、国民经济规划、地方政府

规划，接近客户交通便利通信方便，资源充分利用，气候地质

水文等自然条件及环境保护，长远发展空间

2、主要步骤:

确定选址目标（新建：投入少、产出大，效益好；扩建：

解决优化；搬迂：解决问题）；收集数据、分析因素，拟定初步

候选方案；评价候选方案；选择定最终方案

八、生产空间组织：

1、原则：有利于生产活动正常进行，提高经济效益；有利

于保证安全生产，员工身心健康，满足三废处理要求；有利于

合理利用空间，防止浪费，减少运输。

2、形式：工艺专业化布置，对象专业化布置，混合式布置、

固定布置

九、生产过程的时间组织：

1、顺序移动方式

2、平行移动方式

3、平行顺序移动方式

十、生产过程组织的具体形式：

目的：为了在空间上和时间上合理地组织生产过程、提高

劳动生产率、缩短生产周期、加快资金周转、降低产品成本。

1、生产线；

适用于：品种规格复杂多样

种类：按范围分：产品生产线，零部件生产线

按节奏分：流水生产线，非流水生产线

按自动化分：自动化生产线，非自动化生产线

2、流水线:

特征：生产率高；各工序生产能力符合比例性要求；运输

距离短，生产过程连续性好；节约工时

种类：固定流水线、移动流水线；单对象流水线、多对象

流水线；不变流水线、可变流水线、成组流水线；连续流水线、

间断流水线；强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流

水线

生产条件：产品结构和工艺要相对稳定；产量要足够大；

工艺能同期化；生产面积容纳得下。

3、自动线

特征：较一般流水线效率高；生产过程具有高度的连续性

和节奏性；有利于稳定产品质量；能从事人体所不能胜任的特

殊工作；有利于降低制造成本；生产过程完全目动进行的

种类：通过式自动线、非通过式；直接运输、间接运输、

悬挂运输、工件自起自动线；刚性连接自动线，柔性连接自动

线；顺序排列自动线、平行排列自动线、顺序平行混合排列自

动线；直线式、折线和封闭式自动线

生产条件：加工对象方面，要求有很高的标准化、通用化

水平，零件的结构便于自动装夹、运输和加工；工艺方面，必

须采用先进的工艺方法和设备，采用的工艺流程艺备件的结构

便于知比例性要求，尽量减少装夹次数；劳动纽织方面，对自

动线上的劳动力进行必要的挑战和培训，使其具备正确调整、

诊断设备故障的能力；在生产管理、原材料供应、设备维修、

环境卫生和工具更换方面，提出了更严格的要求。

十一、生产运营计划

1、体系：

长期生产运营计划；3-5年

中期；2-3年

年度：1年一纲领性计划（核心）

生产作业计划：日常，执行性计划

2、指标：

产品品种指标：名称型号规格种类

产品质量指标：内在质量指标、工作质量指标

产品产量指标：线性规划法、盈亏平衡分析法

产品产值指标：工业总产值、工业商品产值、工业附加值

3、生产能力：

1）种类：按技术组织条件不同分为：

设计生产能力：基建目标

查定生产能力：根据现有条件重新审查核定的

计划生产能力：现实能力，能够实现的

2）影响因素：固资数量、固资工作时间、固资生产效率

3）生产能力核算：

单一品种生产条件下：

设备组生产能力：有效时间、设备数量、产量定额

作业场地生产能力：有效时间与面积/单位时间与面积

流水线生产能力：有效时间/生产节拍

多品种生产条件下：

代表产品法（选定代表产品、以选定的代表产品来计算生

产能力、计算其他产品换算系数、计算其他产品生产能力）、

假定产品法

4、生产进度安排

取决于企业生产类型、产品的生产技术特点

1）大批量生产企业：各期产量年均分配法、各期产品均匀

增长分配法、各期产量抛物线增长分配

2）成批生产企业:产量较大的产品，大致均匀分配到各季、

月生产；产量较小的产品，集中生产；安排老产品，考虑新老

产品的逐渐代替；精密产品和一般产品，高端产品和低档产品

搭配好，充分利用企业各种设备生产能力

3）单件小批生产企业；优先安排延期罚款多的订单，国家

重点项目的订货，生产周期长、工序多的订货，原材料价值和

产值高的订货，交货期紧的订货Q

5、生产作业计划

1）期量标准：

大批大量生产企业的期量标准：节拍/节奏、流水线的标准

工作指示图表、在制品定额

成批轮番生产企业的期量标准：批量、生产周期、生产间

隔期、生产提前期

单件小批生产企业的期量标准：生产周期、生产提前期

2）生产作业计划编制：

在制品定额法（连锁计算法）：本车间产出量二后续投入时+

本外销量+本末存-本初存;本投入量二本产出量+本废损+本未存

一本初存

提前期法（累计编号法）：本投提前期二本出提前期+本生产

周期；本出提前期二后投提前期+保险期；本车间产出累计号数二

最后车间产出累计号+区车间产出提前期*最后车间平均日产量;

本车间投入累计号数二最后车间产出累计号+本车间投入提前期

*最后车间平均日产量

生产周期法：单件小批

十二、生产运营控制

1、生产进度控制：

目标：准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需

要的数量，既保证交货期，又保持和调整生产速度。

1）目的:依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、

产出时间和配套性，保证产品能准时出厂

2）内容：是生产控制的核心

基本内容：投入进度控制、工序进度控制、产出进度控制、

基本过程：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告。

2、在制品控制

1）包括：毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品

2）工作内容；合理确定在制品管理任务和组织分工；认真

确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作；建

立、健全在制品的收、发与领用制度；合理库存和妥善保管在

制品O

3）在制品定额：

大量流水线生产条件下在制品定额的制定：流水线内部在

制品分（工艺在制品、运输在制品、周转在制品、保险在制品）；

流水线之间在制品（运输在制品、周转在制品、保险在制品）

成批生产条件下在制品定额的制定：车间内部在制品定额

（生产周期、生产间隔期、批量）；车间之间半成品定额（周转

半成品、保险半成品）

3、库存控制：

1）作用：在保证企业生产经营需求的前提下，库存量经常

保持在合理水平上；掌握库存量动态，避免超储或缺货；减少

库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资

金周转。

2）库存的合理控制：

降低库存的措施：降低周转库存，减少库存批量；降低在

途库存，缩短生产、配送周期；降低调节库存，尽量使生产与

需求吻合；降低安全库存，订货时间、订货量接近需求时间和

需求量。

3）基本方法：定置控制法，定期控制法，帕累托法（ABC

法），物料需求计划，制造资源计划，企业资源计划

4、生产调度

1）主要内容：检查、督促生产产准备工作；调配劳动力，

督促原材料、工具供应；检查投入产出进度，及时发现问题解

决问题；统计资料进行分析研究

2）生产调度系统的组织：大中型企业（厂、车间、工段三

级调度）；中小型企业（厂、车间二级调度）

3）调度制度与方法；

调度值班制度，调度会议制度，现场调度制度，班前班后

小组会制度。

十三、现代生产运营管理方式

1、物料需求计划（MRP）：结构：主生产计划（最主要输入），

物料清单，库存处理信息

2、制造资源计划（MRPH）：结构（计划和控制的流程系统、

基础数据系统、财务系统）；特点（计划的一贯性和可执行性,

数据的共享性，动态的应变性，模拟的预见性，物流和资金流

的统一性）

3、企业资源计划（ERP）

内容：生产控制模块，物流管理模块，财务管理模块，人

力资源模块

实施：前期工作阶段，准备阶段，实验运行及实用化阶段，

更新和升级阶段。

4、丰田生产方式（TPS）

最基本的理念：从（顾客）需求出发，杜绝浪费任何一点

材料、人力、时间、空间、质量和运输等资源，彻底降低成本。

思想和手段：

1）准时化：核心一追求无库存或库存最小化。两大支柱之

****Q

2）自动化：两大天柱之一。质量保证的重要手段。

3）标准化作业：

4）多技能作业员：

5）看板管理：

6）全员参与的现场改善活动：

7）全面质量管理：

第五章质量管理与安全管理

一、质量管理方法

可以分为两大类：

以数理统计方法为基础的质量控制方法；

建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理方法，

1、分层法：尽量使同一层次内的数据波动小一些，各层

之间波动大一些。

2、调查表法：缺陷调查表、不良项目调查表、不良原因调

查表、过程分布调查表

3、散布图/相关图

4、排列图/主次因素分析图/帕累托图：ABC法。关键的少

数和次要的多数

5、因果分析图：月于质量小组

6、直方图/质量分析图：表示质量数据离散程度

7、控制图：计量值控制图、计数值分析图

二、工序能力分析

是受控状态下工序对于加工质量的保证皮肤力，具有再现

性或一致性的固有特性。

1、由人、机器、原料、方法、测量、环境因素引起的偶然

性质量波动。工序能力可用工序质量特性值分布的分散性特征

来度量

2、作用：选择经济合理的工序方案，预测质量符合程度,

确定工艺设备、方法和测量方法；协调工序之间的相互关系；

验证工序质量保证能力°

3、工序能力指数：

1）双侧公差工序能力指数

当工序无偏差时

当工序有偏差时

2）单侧公差工序能力指数

三、质量检验

1、概念：度量、比较、判断、处理

2、分类：

按数量特征分：全数检验和抽样检验

全数检验适用：精度要求较高的产品、零件；对后续工序

影响较大的质量项目；质量不太稳定的工序；需要对不合格交

验批进行100%重检及筛选的场合。

抽样检验适用：全数检验不必要、不经济、无法实施的场

合

3、基本类型：

1）进货检验

2）工序检验：首件检验、巡回检验、末件检验

3）完工检验（成品验收检验、成品质量审核）

四、国际标准化组织质量体系和质量认证

1、历史:1987年ISO

1994年第一次修订

2000年第二次修订

2008年有限修正

2015年发布了2015版IS09001

2、质量认证

1）包括：产品质量认证，质量管理体系认证

体系认证后可申请产品认证，产品认证后无须体系认证

2）认证对象；产品，过程

3）质量认证的产士和发展；五个阶段

4）作用：有利于企业在激烈的市场竞争中取胜；有利于企

业增强国际市场的竞争力；促进企业完善质量管理体系；节约

大量社会检验费用；有利于保护消费者利益Q

5）类型:

型式试验

型式试验加认证后监督一一市场抽样检验

型式试验加认证后监督一一供方抽样检验

型式试验加认证后监督--一在市场和供方抽样检验

型式试验加供方治理管理体系评定再加认证后监督

供方治理管理体系评定

批量检验

全数检验

五、全面质量管理

1s三全一多样：全企业、全过程、全员参与、多方法的质

量管理，

2、原则：预防性、经济性、协作性

3、工作程序：决策、准备、开始、扩展、综合

四个方面整合规划：目标、人员、关键业务流程、评审和

审核

4、基本方法：PDCA循环

计划、执行、检查、处理

六、六西格玛管理

1、流程：

界定

测量

分析

改进

控制

2、组织结构：

质量管理委员会

质量领导

倡导者

黑带大师

黑带

绿带

3、实施程序

1）可行性分析

2）组队

3）培训

4）评估

5）改进

6）持续改进

4、DMAIC步骤

确定改进目标

测量现有体系

分析体系差距

改进现有体系

监控新体系的运行

七、安全管理

1＞主要内容（3E）：对员工进行教育培训，对设备进行工

程管理，对行为进行强制规范

2、安全措施，总体上归纳为：事故预防、应急措施、风险

转移（财务型和非财务型）

3、核心：控制事故

4、作用：

是防止事故和职业危害的根本对策；是贯彻落实“安全第

一、预防为主、综合治理”方针的基本保证；有效的安全管理

是安全技术和劳动卫生措施落实的保障；安全管理有助于改时

企业管理，促进经济效益的提高。

5、企业安全管理的主要任务；

改善生产条件；采取安全措施；职业健康安全管理。

第六章供应链管理

一、供应链

围绕核心企业

信息链、物流链、资金链、增值链；从原料采购，产品制

造，最终送到消费者手里；连成一个功能网络结构；是一种范

围更广大的企业结构形式，包括所有加盟的节点企业。

二、供应链管理

1、含义：

以市场和消费者需求为导向；先进的管理理念。

将消费者、供应商、制造商、销售商、服务商连成一个网

络；

’实质：深入供应链的各个增值环节，能够将顾客所需的正

确的产品在正确的时间，按照正确的数量正确的质量和正确的

状态送到正确的地点，并使总成本最小。

典型特征；合作性-供应链管理强调企业间的合作；集成化

-供应链管理是一种集成化的管理模式；以用户为中心-供应链

以客户和最终消费者为中心。

2、供应链管理思想的核心理念

资源横向集成（横向联盟）；系统化运作；合作共享；多赢

互惠；需求驱动；快速响应（准时采购、准时生产、准时配送）；

同步运作；动态重构。

三、供应链系统的构建

1、构建：主要特征：网状的链，有一家核心企业

2、指导思想

3、设计步骤：

分析市场竞争环境（产品需求）

I

分析企业现状（分析现有供应商）

提出供应链设计构想与框架（分析必要性）

构建供应链设计目标

分析供应链组成

可行性分析

设计产生新的供应链

检验新供应链

四、供应链管理环境下的物流

1、物流，是纽带，供应链形成和连接的关键活动。

物流管理充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、

整理、配送等活动有机结合。

2、物流管理对供应链运作绩效的影响

对供应链响应周期的影响；对供应链总成本的影响；对供

应链按期交付可靠性的影响；对供应链服务水平的影响（客户

服务水平是构成供应链竞争力的关键因素）

3、供应链管理环境下的物流系统特点：

信息共享；交货准时；过程同步；敏捷响应；互利合作；

满意服务。

4、供应链物流管理战略

物流模式：寻找物流合作伙伴自营

第三方物流伙伴关系的领导者

（横轴：企业处理物流能力；纵轴：物流对企业成功的生

要性）

一体化物流管理战略：垂直一体化

水平一体化：

物流网络：

五、供应链采购

1、与传统的差异：

从为库存采购转向为订单采购；

从一般交易管理转向外部资源整理合管理

从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系

（战略合作伙伴解决了：库存问题、风险问题、合作问题、

采购成本问题、组织障碍）

2、准时采购：

基本思想：恰当的时间、地点、数量、质量、物品

区别：采购批量：小批量、送货频率高

供应商选择：长期合作、单源供应

供应商评价：质量、交货期、价格

检查工作：逐渐减少、最后消除

协商内容：长期合作关系、质量和合理价格

运输：准时送货、买方负责安排

信息交流：快速、可靠

实施：创建准时采购组；制定计划；精选供应商；进行试

点工作：做好供应商培训；向供应商颁发免检合格证书；实现

配合准时制生产的交货方式；持续改善，扩大成效。

3、供应商管理

制造商与供应商之间两种典型关系模式：竞争关系（核心

是价格驱动）、合作关系（双赢关系）

双赢供应关系管理：信息交流与共享机制；激励供应商；

合理评价供应商（交货质量、提前期、交货准时率）

与供应商长期契约的制定；行为判断标准、惩罚；激励条

款；与质量控制相关条款；信息充分共享。

六、供应链库存

1、库存：生产过程中的库存、物流过程中的库存

2、不确定性：

形式：衔接不确定性，运作不确定性

来源：供应商、生产者、顾客

信息共享：可消除衔接不确定性：

建立战略合作伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得

以降低：衔接不确定性，运作不确定性

3、供应商管理库存：

是一种供应链集中运作的决策代理模式°

它把用户的库存决策权交给供应商，由供应商代理用户行

使决策权。

关键；库存状态透明。

基础；标准的托付订单处理模式。

基本思想：以系统的、集成的管理思想

原则：合作性、互惠（使双方总成本最小）、目标一致、总

体优化。

步骤：建立用户信息系统；建立销售网络管理系统；建立

合作框架协议；组织结构的变革。

4、联合库存管理

基本思想：一种风险分担的库存管理模式

实施：建立供需协调管理机制，发挥不同资源计划系统的

作用，建立快速响应系统。

协调中心，上游、下游两个协调中心

要求：商品条码化、内部业务处理自动化、供需双方有效

合作，提高供应链整理体效率。

4、多级库存优化与控制

联邦式的供应商库存管理策略，对供应链进行全局性优化

和控制。

目的：使整个供应链各阶段的库存最小

方法：非中心化策略（分布式）、中心化策略（集中式）

问题：库存优化的目标问题（时间、成本）；库存优化的边

界问题；多级库存优化的效率问题。

七、供应链风险管理

1、含义：影响和破坏供应链安全运行、不能实现目标、效

率下降、成本增加、合作失败或解体的不确定因素（内部、外

部）、意外事件（自然灾害、人不因素）

外部不确定性：自然环境、经济环境、政策环境、市场竞

争环境、需求环境

内部不确定性：供应商、制造商、分销企业

2、特征：

动态性、复杂性与多样性，传递性（各节点环环相扣，彼

此依赖），此消彼长性

3、类型；

按性质分：重大突然非常规风险事件（如战争、自然灾害，

发生概率低，后果严重，建立危机应急响应机制）

常规风险事件（日常运作中产生，发生概率高）

4、管理措施：

建立供应链风险管理机制

未知的不确定因素：不可控，风险应急机制

可知的不确定因素：可控，风险预防机制

构建供应链风险管理机构

制定风险防范措施：建立战略合作伙伴关系；加强信息交

流与共享，加强对供应链企业的激励，柔性化设计，建立预警

和应急处理机制，资源配置到位，确保对话渠道畅通

第七章企业技术创新

一、内涵

1、创新：产品创新；技术创新；市场创新；资源配置创新；

组织创新。

2、含义；是一种经济活动；关键是研究与开发成果的商品

化;主体是企业家及企业科技人员；最终效果是技术得以扩散，

推动社会经济增长，加快社会进步。

3、技术进步：包括：技术创新、技术扩散、技术转移与引

进Q

4、技术开发：是创、新的前期阶段，研究开发如果未延伸至

商业化应用，说明还没有完成技术创新过程

5、技术改造:是投资项目的术语，是技术创新的一种方式。

6、技术创新：是“生产函数的移动二一个科技、经济一

体化的过程，是技术进步与应用创新双螺旋结构共同催生的产

物。

二、类型

按技术创新程度分渐进性技术创新、根本性技术创新

按创新来源分自主技术创新、模仿技术创新、合作技术创

新

按技术创新对象分产品创新、工艺创新

按创新技术的成熟度分：原始技术创新、中试技术创新、

成熟技术创新。

三、技术的S曲线

1、技术进步的S曲线：

导入期：技术进步的比较缓慢

成长期：技术进步呈指数型增长

成熟期：技术进步走向顶端，增长缓慢，动力不足。

2、技术扩散的S曲线

创新者（经济实力强，数量少）：2.5%；早期采用者（引领

潮流的群体）13.5%；早期大多数（新产品、新技术的优秀传播

者）34猊晚期大多数34%；落伍者16%。

3、破坏性技术出现带来的机会。

4、产业中现有的企业多数是建立在渐进性技术创新基础上。

四、主导设计

1、行业中，被市场普遍接受和企业普遍认可的产品设计标

准

2、特征；领先性：技术上、市场开拓上

主导性：最核心，主导技术轨道方向；主导消费领域的市

场偏向；主导生产领域效率方向Q

综合性：形成特征

3、主导设计转化为技术标准

影响因素：学习效应；网络外部性；政府管制

基础条件：功能特性、市场特性、生产特性、法规特性

4、主导设计和技术标准的作用

构筑市场进入壁垒（技术壁垒、工业技术标准壁垒、临界

（网络）规模壁垒）；

对企业技术的影响：会使拥有者在几代产品上都占据主导

地位，已成为发达国家垄断和控制国际市场，保护和发展本国

市场的有效手段之一。

五、企业技术创新战略

1、制定过程；

分析外部环境：宏观、行业

分析内部条件：企业资源、能力、核心技术能力

确定目标：长期战略目标、阶段战略目标

确定方案：创新的重点领域（产品、工艺、或兼有）、创新

进入时机（跟随进入、领先进入）、创新模式（自主创新、合作

创新，还是引进再创新）、创新资源（人、技术、资金）

确定实施要点，并具体实施。

2、技术创新决策项目选择

项目概念提出：研发人员和技术人员

项目评价

项目筛选

组织实施

3、技术项目选择方法

折现现金流法（最常用）

Q排序法

项目地图法；风险一收益气泡图。横轴：收益纵轴；风

面包和黄油珍珠

白象牡蛎

六、进入时机选择

1＞领先进入者的优势

声誉和品牌忠诚度；优先获取各种稀缺资源；有利于自己

的技术成为主导设计和技术标准；获得早期的高额利润；由于

存在转换成本从而锁定用户（产品最初的成本、配套成本、学

习成本）。

2、劣势

研发投入比较大，承担的风险比较高；承担比较大的分销

渠道建立和市场开拓成本；配套技术和产品不成熟带来的成本

增加;很难准确了解顾客的需求;突破性技术变革带来的风险。

七、技术创新战略选择

1、自主创新战略：

2、模仿创新战略：（拥有技术引进的能力；拥有良好的研

发能力，在引进后加以消化、吸收与创新）

3、合作创新战略：适用新兴技术、高新技术产业（优点:

资源共享，优势互补；缩短创新周期，赢得竞争优势；分摊创

新成本，分担风险）

企业联盟（星形模式-有盟主，平行模式-无盟主，联邦模

式-核心层和外围层）

许可证：契约式协议，很难成为企业持续竞争优势的来源

技术并购：兼并收购其他企业，获得技术

产学研合作创新：技术转让模式；技术开发模式（合作开

发、委托开发）；共建实体模式。

八、知识产权保护

1、类型：作品；发明、实用新型、外观设计；商标；地理

标志；商业秘密；集成电路布图设计；植物新品种；法律规定

的其他客体。

2、保护模式

专利；发明20年；实用新型、外观设计10年

商标；10年

著作权（版权）：首次发表后到第50年的12月31日

商业秘密：

第八章人力资源管理

一、概述

1、概念：量的管理（满足人员数量上的需求）

质的管理（发挥人员的主观能动性）

2、特点：是一门综合性的科学（经济学社会学人类学心理

学）；是一门实践性很强的科学（指导实践并接受实践检验）；

是具有社会性的科学（文化历史制度民族）；是具有发展性的科

学6

3、内容：人力资源管理与战略规划

工作分析与设计

员工招聘与录用

员工培训与开发

绩效管理

薪酬管理

劳动关系管理

国际人力资源管理

人力资源研究

激发人才创新活力

二、人力资源规划

1、含义：谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务

保持动态平衡；寻求人力资源需求民供给的动杰平衡：是一种

依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、

结构进行规划的过程；保障企业组织和企业员工都得到长期的

利益，但更多的是保障企业组织的利益得以实现。

2、分类：按期限分：短期规划、中期规划、长期规划。

按性质分：总体规划、具体计划

总体规划；是人力资源开发和利用总目标和配套政策作出

的总体谋划与安排；目标；提升企业绩效，增减人员数量，改

善人员结构及素质，促进人员发展。

具体计划：人员补充计划；人员使用计划；人员接续及升

迁计划；人员培训开发计划；薪酬激励计划；劳动关系计划；

退休解聘计划

3、程序：收集信息；进行人力资源需求与供给预测；制定

人力资源总体规划和各具体计划；规划实施与效果评价

4、人力资源需求预测：

影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力

资源的需求;预期的员工流动率及时由此引起的职位空缺规模;

生产企业技术水平提高和组织管理方式的变革对人力资源需求

的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力

资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源的约束。

预测方法：管理人员判断法、转换比率法、德尔菲法、一

元回归分析法

5、人力资源供给的预测：

影响因素：本地区的人口总量与人力资源供给率；本地区

人力资源的总体构成；宏观经济形势和失业率预期；本地区劳

动力市场供求状况；本行业劳动力市场供求状况；职业市场状

况。职位某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预

期的员工流协率

三、工作分析

1、概念：

工作分析主体：管理者和有关人员

工作分析客体：企业内部各个职位

工作分析内容：与各个职位有关的情况信息

工作分析结果：工作说明书和工作分析报告

2、步骤：

准备阶段：确定目的、制订计划、组建小纽、确定样本

调查阶段：搜集资料、收集信息、收集意见和建议

分析阶段；关键环节。对信息审查分析

结果形成阶段：形成工作说明书

应用反馈阶段：

3、方法：

观察法

面谈法

问卷法

工作日志法

四、员工招聘

1、原则：信息公开、公正平等、效率优先、双向选择

2、人岗匹配原理：人适其岗，岗得其人。

3、渠道：

1）内部招聘：

优点：调动员工工作积极性和进取精神，有助于减少人才

流失；企业对于员工才能和品质有较准确和深入的了解，能降

低误用或错用率；减少招聘工作的宣传费用和差旅费、培训费

用；提高员工忠诚度，减少因人才流失导致的各种风险，有助

于企业更好地开展研发、营销等各项工作。

缺点：容易导致近亲繁殖，使企业选人、用人的视野逐渐

狭窄；不利于工作创新；晋升易产生连锁空缺；容易导致内部

部门之间和员工之间产生矛盾；若协调不好，会造成员工的不

满和效率降低；失去了选择外部优秀人才的机会。

2）外部招聘：

优点：能够为企业注入新鲜血液，有利于企业拓展视野；

拓展企业的招聘范围；能够使企业快速招聘到所需要的员工。

缺点：具有一定的风险性；打击内部应聘员工的积极性：

需要较长的调整期，以熟悉工作、人员、企业；招聘成本高。

3）内外部招聘的平衡

平衡内外部招聘时，应考虑以下几个问题：

A企业的发展战略。快速发展期，采用外部招聘；成熟阶

段，多用内部招聘。

B企业现有人力资源状况。内部人员能够满足时，采用内

部招聘；否则采用外部招聘。

C招聘目的。当基于管理考虑，通过增加新员工，带来新

思想、新观念，激发员工队伍活力时，应多采用外部招聘。

D企业的用人观Q

五、员工培训

1、目的：使新进入企业的院校毕业生符合岗位要求；使在

岗职工不断适应社会发展需要；使员工实现自我价值、追求自

我发展的愿望得以实现；使企业培训企业文化，统一员工理念

的需要得以满足；使企业提升整体绩效、增强竞争优势的目的

得以实现。

2、培训需求分析：

企业层面：企业目标、企业资源、企业特任、企业所处环

境

工作层面：工作复杂程度、工作工作的：使新进入企业的

院校毕业和区劳动力市场供求状况；本行业人；饱和度、工作

的难易程度、工作的内容和形式的变化。

员工层面：员工的知识结构、员工的专业、员工的年龄结

构、员工的个性、员工能力分析°

六、绩效考核

1、绩效范围：企业绩效，部门绩效、员工个人绩效

2、特点：多因性、多维性、变动性

3、功能：管理功能、激励功能、学习和导向功能、沟通功

能、监控功能、增进绩效功能

4、内容：工作业绩、工作能力、工作态度

5、标准：设计原则：必须符合科学、理性原则，对企业成

员具有明确的导向性；必须具有挑战性，以有可实现性；必须

与组织的战略目标、部门