《微软中国数字化转型探究》开题报告11000字

微软中国数字化转型研究开题报告文献综述1选题背景及意义1.1选题背景2022年3月5日，十三届全国人大五次会议明确提出：要促进数字经济的发展，加强数字中国建设整体布局，建设数字信息基础设施，推进5G规模化应用，促进产业数字化转型，发展智慧城市、数字乡村。“数字化”（Digitalization）的概念是20世纪90年代中期伴随着互联网在全球范围应用的兴起而产生的，是将有价值的信息以数字的形式，用最优的速度、最合理的成本、最深层的开发，反映给不同层面的决策者的方式。随着20世纪90年代电脑的普及以及互联网的兴起而出现，数字技术应运而生，数字化浪潮正在打破一切、刷新一切、重塑一切，并且在生产、生活、工作、娱乐、学习、交通等多个方面的渗透。目前我们正处在以移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等新型数字技术的突破融合发展为重要特征的数字经济时代，在我国宏观经济进入新常态，建设“数字中国”、发展“数字经济”成为国家战略。数字经济深入推进，正在深刻改变着企业发展的内外部环境。随着5G技术的不断发展，5G的规模商用将会开启一个万物智联的新时代，给数字化转型带来了更多可能性。在此背景下，我国很多企业开始加强数字化技术的利用，开始数字化转型。可以说，数字转型是企业的必然选择，不论大型企业集团还是中小微企业。从宏观层面上说，经济形势不好的时代背景下，企业发展面临更多的不确定性，企业需要运营数字化的手段，把握商机、创新突破；从中观层面，行业竞争与异质竞争的加剧，迫使企业思考如何从数据红利中发现新的市场空间，找到新的变革之路；从微观层面，用户的变化倒逼着企业要加快数字化进程，用数据运营的方式解决企业面临的问题，实现降本增效，提升企业管理的精细化与智慧化程度。在数字经济时代，不转型就可能会被淘汰，但数字化转型以用户为中心，以数字化为手段，可以提升企业转型的成功率。随着技术的发展，数字化转型已经经历了三个阶段:信息化阶段、互联网化阶段和泛云化阶段。伴随着AI、机器学习等智能技术的发展，数字化转型来到了第四个阶段:数智化阶段。信息化产业发展在现阶段的主要技术特点之一是其它表现在需要通过为中国企业内部构建一个单独的介于业务、管理两个环节间的信息管理系统，全面地形成支撑整个中国企业的研发、生产和销售经营管理流程，提升其经营管理效率。在这一发展阶段的中国企业已经逐渐开始对一些局部的大数据系统进行深度沉淀，数据仅仅被用来作为不可操纵性的记录进行保留。数字化技术的发展，为全球软件行业的发展提供了机会，本身处于高新技术行业的软件服务企业也处于数字化转型的风口位置，其在全球数字化转型方面发挥着带头作用，更何况是大名鼎鼎的微软公司，其在全球企业的数字化转型方面本身发挥着引领和带头的作用。但是微软公司的数字化转型虽然开展较早，也取得了较大的成果，但因为企业自身的发展实际，导致其数字化转型还存在一些不少的问题，这从其中国分公司可见一斑。微软公司的领导人更换了两次，导致其面临了几次文化变革，在文化变革的基础上，不同的领导人采取的发展战略不尽相同，导致企业的发展走向了不同的方向。如今笔者所效力的微软中国公司正在萨提亚·纳德拉的领导下大力开展数字化转型战略，但在数字化转型的过程中还存在不少的问题，这些问题的出现降低了公司数字化转型的成功率。鉴于此，本文将以微软中国为例，分析数字化转型的现状，发现其存在问题的基础上提出针对性的数字化转型的战略选择策略。1.2选题意义本文的研究意义如下：（1）理论意义。目前，关于企业数字化转型的研究刚刚起步，相关理论较为零散，且较多集中在概念界定和案例佐证方面，没有深入研究在这种趋势下，如何实现传统企业与互联网的深度融合，而且现有的研究也缺乏对软件服务企业的案例研究，以文化变革为基础对微软公司为例的研究更是少之又少，鉴于此，本文在文化变革理论的利用下来分析微软公司数字化转型的相关情况，以便找出更好的数字化转型的动因及成效，提出相应的数字化转型的战略。这一方面可以拓展战略转型以及文化变革理论的研究范围，也可以对软件服务企业数字化转型的相关研究成果进行丰富，因而有一定的理论意义。（2）实践意义。当前，虽然有很多企业对数字化转型可谓是跃跃欲试，但在实施的过程中还存在不少的问题，比如转型力度较大、方法单一，渠道单一、内部不统一、缺乏完善的体系等，导致数字化转型最终以失败告终，这不利于企业数字化的发展。本文在阐述数字化转型相关理论的基础上，借助文化变革理论来具体分析微软中国数字化转型的现状，找出数字化转型存在的问题，并在分析内外环境以及优势、劣势、机会和威胁的基础上提出针对性的数字化转型的战略选择策略，从而为微软中国数字化转型战略的实施提供参考，促进其数字化转型的成功进行，促进其可持续发展，也为更多的软件服务企业提供数字化转型的借鉴作用，从而促进整个行业数字化转型的成功。2文献综述.2.1关于数字化转型的内涵研究1946年，人类历史上第一台计算机诞生，标志着人类进入数字化时代。“比特”单位作为该计算机的处理和处理信息介质，由“0”和“1”两位数字组成。Negroponte（1995）首次指出，随着计算机的出现，“比特”替代“原子”成为承载信息的新的介质单位。他坚信，报刊和广播电视，最终都会走向数字化，这是“数字化”概念首次被提及。Baldwin（1996）在书中一步阐述了数字化概念:第一，网络将计算机中的信息反复共享出来，给到不同的受众；第二，新技术的出现将原有的信息形式:文字、图片、视频等融为一体，从而改变了信息的传播方式，这些原有的信息都将被涵盖在数字化中。Patel和McCarthy（2000）是最早提到数字化转型概念的人之一，但并没有对这个术语进行概念化。不同学者、不同领域专家对数字化都有各自的理解。且数字化转型因对象不同，给出的定义也略有不同。ZhuK（2006）认为数字化转型是在数字技术的基础上推动和建立新的变革，即组织在企业内部通过大数据分析、云、移动应用、社交媒体平台进行经营模式、业务模式创新。且相较于信息化，数字化转型更强调数字技术的技术根源以及数字技术与企业之间的协调。Berman（2012）则认为企业数字化转型是思维层面的转型，是通过重塑客户价值主张和利用数字技术改造运营模式，促使传统房地产企业的价值创造和商业模式发生变化以及竞争力的提升。学者刘杰（2022）给出的定义也较为相似，认为数字化转型是利用数字化技术对企业的组织架构、价值链重塑，使业务构架变得更加灵活高效。艾瑞咨询则认为数字化转型不仅是技术更新，需从经营理念、战略、组织、运营等方面进行全方位的变革。利用数字技术破解企业、产业发展中的难题，重新定义、设计产品和服务，实现业务的转型、创新和增长。而HessT（2015）认为数字化转型应更加注重数据获取效率和价值挖掘，一是通过数字化技术发现价值链中低效、冗余环节并对价值链进行重组和获取数据。二是通过数字化技术获取和挖掘高价值数据以提升企业对市场、客户的反应速度以及决策的有效性。Rogers（2016）认为企业数字化转型是一个升级战略思维的过程，虽然在这一过程中可能要升级企业IT基础设施，但转型过程与技术无关，而是与战略有关。到目前为止，很少有人对数字化转型的概念进行严格定义和深入剖析。邢纪红（2017）认为数字技术的运用，可以消除行业内层级之间的数据壁垒，促进运行效率，以此来构建全新的数字经济体系。美国MIT数字经济首席科学家GeorgeWesterman（2014）认为，数字化转型是公司利用技术来改变运营效率和绩效。加拿大GregoryVial（2019）总结了23个典型的概念，数字化转型是组织通过信息、计算和通信等数字技术进行战略响应的过程，以转变结构、边界甚至价值的生成途径，从而发展企业。Tobias等认为数字化转型是基于数字技术的转型，可导致业务运营和价值创造的独特变化。Matt等（2015）认为，数字化转型是通过集成数字技术来支持转型后运营的变革，两者都认为数字化转型是数字技术引发的并对企业运营持续支持的过程。安筱鹏认为，数字化转型的本质是利用数字技术和数据资源解决复杂不确定性、提高效率的能力的飞跃，以及为企业打造新的竞争优势。Agarwal和Majchrzak等学者（2017）认为，数字化转型是关于利用数字技术在社会和行业中产生重大影响的过程。数字化转型被描述为一个过程，使组织能够响应其环境的变化，并使用数字技术不断改善企业价值创造。人们普遍认为，数字化转型应反映两个截然不同的特征:数字技术的应用和组织中的重大变化。将数字技术应用于产品和服务、业务流程、业务模式、策略或组织关系甚至组织网络的根本变化。Verhoef指出，数字化转型涉及不断变化的业务流程、组织结构和战略模式。企业数字化转型是指通过信息、计算、沟通和连接技术的组合，重塑产品和服务、业务流程、组织结构、商业模式和合作模式，旨在更有效地设计企业的业务活动流程，帮助企业创造和获取更多价值的过程。肖静华（2020）经过大量的企业调研和研究，总结出企业数字化转型是体系和能力双重跨越的转型。企业需要通过三个方面共同驱动，才能实现真正的转型。2.2关于数字化转型的内容研究Matt等（2015）认为企业的数字化转型，应从四个维度出发:技术的使用、价值创造的变化、结构变化和财务方面。Pascucci（2019）认为企业数字化转型过程的自动化正在由“人工智能”和“大数据”驱动，大量主题之间信息交换和信息的可能性正在重新定义新的业务场景，创造出新的行业，也创造了真正的商业生态系统。Vardarlier（2020）认为数字化人力资源管理伴随着通信技术使用的增加，带来了组织效率、提升生产力、减少官僚主义、降低成本、减少纸张使用、创造附加值等好处。数字化的系统快捷方便，使员工能够提高技能和提高绩效。然后人力部门的发部分工作并没有在短时间内转移到数字媒体，数字化在转换一次就实现是不现实的。李勇（2020）认为，企业数字化的路径分为六个阶段：（1）构建数字化的思维模式；（2）客户至上，推进企业数字化转型发展；（3）组建专业人才团队，培训专业技能人才；（4）以“管理+IT”为方法，提升数字化管理效率；（5）设计完善的数字化转型模式；（6）打破企业组织束缚，加强外部合作。企业数字化转型不单单是生产经营的变革，更是经营理念的2.3关于数字化转型的动因研究对于企业数字化转型的动因，国内外的许多研究表明，促使企业进行数字化转型，最重要的原因是内部和外在的环境发生了改变。李晓华（2022）指出，随着数字经济的发展，企业与社会的变革正在持续推进，为了迸发出新的增长活力，企业开始将传统工业与现代信息技术相结合，使其在原有工业中应用更多的高新技术。赵西三（2017）指出，企业开展数字化转型，一是为了贯彻执行数字化转型的政策和法规，二是为了帮助企业获得更大的发展空间，因为数字化技术可以为企业带来更多的可能性。此外，随着经济和社会的发展，单一的供给已经很难满足市场需求，供需端的矛盾日益增大。想要解决供需矛盾，途径之一是重建价值链闭环，充分利用“人工智能”、“大数据”等技术，建立一个能够响应顾客需要并提供解决办法的体系（戚幸东等，2020）。然而，企业实现数字化转型，不仅仅是外在的环境变化所驱使，更重要的是企业的内在环境发生了变化。当公司的发展策略与公司的内部条件不相适应，导致公司的内部资源使用不能得到优化，就会导致公司的结构发生调整（黄宏磊，2018）。Day-YangLiu（2011）指出，企业进行数字化转型，是为了提升企业的经营管理效率，企业可通过将数字技术与业务管理流程合二为一的方式，利用数字技术对企业生产管理环节进行数字化发展，从而促进业务流程和生产方式的改革。此外，在数字化发展的过程中，用户的需要也将会出现改变，他们期望在同等条件下获得高质量的且符合他们需求的产品和服务。网络社会的来临，以及网络商业的发展，改变了人们的购物习惯，需求也变得更加丰富。当线下购买己不足以满足客户的消费需求时，企业就需要实现线上和线下协同发展，使客户的消费体验得以提升（张欣欣，2021）。2.4关于数字化转型的影响因素研究2.3.1数字技术Pascucci（2019）认为物联网技术的出现，将极大地增加产品和服务的个性化，该技术可以生成并实时提供大量的数据和信息。企业数字化转型过程的自动化正在由“人工智能”和“大数据”驱动，大量主题之间信息交换和信息的可能性正在重新定义新的业务场景，创造出新的行业，也创造了真正的商业生态系统。IDC（2017）认为以云、大数据、移动和信息技术为主要代表的平台所促进并推动的全球数字化创新模式将逐步迈向第二个发展阶段:从以互联网公司为主、独立的孤岛式创新为辅助的实验性发展阶段，走向了基于平台和全球生态体系、数字化的产品和服务正在迅速爆炸。Soon，Lisa等认为数字技术影响了企业与客户之间的关系，促使客户与企业的联系越来越紧密，而企业也会通过数字技术不断满足客户的需求。DanielNylen、JonnyHolmstrom（2017）认为数字技术影响着以客户需求体验为中心的企业多元产品创新与开发。辛保安认为企业数字化转型建立在数据准确、安全的基础上，要充分利用数字技术为电网赋能。IDC的高级副总裁兼首席分析师弗兰克GENS就此发表评论：在快速攀升的数字经济中，所有的企业都必须能够像一个原生的数字企业一样正常运营，围绕着一个大型的数字创新互联网网络去重新建设一个企业，并且最终会变成一个新的企业物种。刘树明（2018）认为数据应用分析阶段，采用大数据分析方法，并组建专业化的数据分析团队，形成可视化分析报告，充分利用企业的数字化资产，将其转化为企业发展的生产力。2.3.2管理层领导Maria-Soledad（2018）开展了29个国家的企业结构化分析，总结出企业家精神和数字化转型之间存在相互作用，市场的不断竞争促使企业家引入新的创新，并产生企业的数字化转型。JoaoJ.M.Ferreiraa（2019）对葡萄牙近1000个企业研究发现企业家个人对数字化转型存在促进作用。姚凯（2018）认为企业数字化转型需要不同类型的人才，首先是数字化的领导人才，需要建立单独的负责数字化转型的部门，进行数字化的宣贯，识别以及推广的相关工作。其次是保证数字化转型落地的干才，他们负责具体的实施方案和日常的支持。其中对于领导人才的要求大体如下:需要具备快速了解业务的能力；具备提问的能力，并对事物具备好奇心；具备全局视野以及规划能力；具备抽象业务场景的能力；具备强大的沟通能力；具备快速评估新技术的能力。朱伟（2020）认为企业的数字化转型仍然是个管理命题，管理者应站在数字化营销的角度，制定长期的战略，管理组织变革和人才结构的挑战。在数字化转型中，技术不是最重要的，管理者应关注长期绩效、重塑组织活力、以及缔结企业新契约。企业应关注企业与个人、企业与企业之间的“接触点”，将其转为信任点。李勇（2021）认为，数字化分为六个阶段，实现就是要构建数字化转型的思维，尤其是领导思维。2.3.3数字化转型的持续投入对信息技术的投入程度关系到企业的转型是否可以持续进行，投入是数字化转型的持久动力，又是创新的基础。经营模式对数字化应用的依赖程度、开放透明的组织制度可以使各部门之间更好的沟通、扁平化的组织结构、鼓励创新的企业文化、所处行业的数字化水平。Zhu（2006）把技术优势、组织规模、竞争压力，以及合作伙伴共同影响企业进行数字化转型的采纳和扩散的关键因素。2.3.4对数字化转型意识不同张延林，邓福祥（2021）指出，CIO可能将数字化视为是提高运营效率的一种方式，而CMO则可能将数字化视为了提高客户参与度的答案。而真正的数字化转型需要两者兼备。成功的数字化转型的关键往往在于是否能够创造一种全新的、独特的客户体验。这是一项需要在企业范围内进行的努力，CEO有责任掌控全局，并推动IT和业务的统一。企业高管要将转型与员工个人的利害关系绑定在一起，保持开放心态，让员工参与进来。成功的转型领导者经常会利用正式或非正式的事件来展示决心和意志，去攻难克艰（于振琳，张若楠，2020）。2.3.5人才短缺袁超，唐乘花（2014）指出，数字转型需要新的人才，包括受过最新编程语言培训的软件工程师，以及了解客户在虚拟助手中需要什么的产品经理。公司正在为用户体验设计专家、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专业人士支付高昂的薪酬，只要公司能找到他们。但需求远远超过了供应，大多数企业发现自己很难吸引经验丰富的软件开发人员、产品经理和其他技术专业人士，人才匮乏和人员流失正在扼杀数字化转型（Rainer,Strack,Susanne，2019）。2.3.6数字化转型的目标和方式何伟，张伟东（2020指出，大多数公司在财务状况不佳、董事会和竞争对手的压力不断加大之后，都退出了观望模式。大多数领导者仍然很难弄清楚他们究竟需要改变什么，以及如何改变。这种优柔寡断可能会产生惯性，或者更糟糕的是，会带来错误的决定。企业面临的主要挑战之一是，如何将数字化变革战略与短期和长期财务目标相协调，尤其是对那些受惠于股东和华尔街的上市公司而言（董晓松，许仁仁，2021）。2.3.7缺乏连续性王超贤，张伟东（2020）指出，变革总是与阻力同行的，启动数字化转型是一件事，坚持数字化转型并取得实效是却是另外一件事，这需要领导者关注细节，重视细节，解决转型之旅中遇到的具体问题或障碍。作为企业高层，要参与到高价值举措的执行之中，监督转型目标的实现程度，帮助解决遇到的关键障碍。2.5关于数字化转型的路径研究近十年来国内外学者纷纷开始研究如何促进传统企业数字化转型，将数字化技术应用于企业的生产经营中，并提出了多种不同的转型方式和实施路径。本文将国内外学者的研究结果进行归纳，认为企业进行数字化转型的路径主要有以下三方面。吴群（2021）指出，数字化转型的关键在于把数字化技术应用于公司的研发创新、生产制造、仓储物流、销售售后等各个方面，通过数字技术来实现企业的转型。孔存玉等（2021）认为，对于企业来讲，数字化转型是指整个公司的数字化转型，而非局限在某些方面。封伟毅（2020）研究发现，目前，我国的传统制造业存在着产能过剩、结构不合理、资源利用率低下等诸多问题，所以在整个生产过程中都要引入数字技术，在传统工业生产、销售等各环节进行技术化和智能化改造，改变传统的研发设计、生产制造和销售服务等传统的经营方式，促进产业转型升级。付华（2015）指出，公司在智能化流程再造和构建的过程当中，可以使更多的工作人员从繁琐复杂的工作当中解放出来，而超过30%的人员可以投入到其他工作当中，进一步实现公司的成本和绩效等方面的提升。因此，企业的数字化转型，并不只是单纯地重构现有的工业组织和形式，更要把科技与企业的经营管理有机地融合起来，从而提高公司的竞争能力，并为公司带来更大的利润（夏清华等，2017）。WimCoreynen（2019）认为，企业在生产经营的过程中需要保持技术创新的积极性，推动企业数字化转型的发展，才能进一步提高经营效率和降低生产成本。Loebbecke等（2015）研究认为，数字化转型实施的主要路径是发展数字化技术，从而为公司和整个社会发生数字化转型提供基础。在数字经济时代的背景下，通过对我国传统产业进行分析后发现，传统的制造业企业可以通过智能制造来实现数字化转型（吕铁，2019）。Frankowiak（2004）认为，工业生产和智能技术之间存在着某种必然的联系，将智能装备和智能技术应用到企业的生产过程中，可以助力企业实现智能化发展。在这个过程中，企业可以进一步明确客户的需求，为顾客生产更贴切需求的产品、更具个性化的服务（FionaMartin，GerardGoggin，2016）。因此，Tapscott（2015）认为，企业高管们应意识到数字化转型能够为提升企业整体的经营效益，从而积极整合企业内外部资源和能力，推动企业进行数字化转型（Liu等，2011）。通过对企业数字化转型的案例进行研究发现，大部分企业的数字化转型都遵循服务和商业模式创新这一路径（Patick等，2016）。“互联网+”给企业的经营发展带来了巨大的影响，传统企业可通过打造智能平台的方式进行商业模式创新实现企业数字化转型（邢纪红，2017）。因此，袁勇（2017）认为，传统产业应紧跟时代潮流，利用通信手段和现代技术为客户提供线上服务以实现数字化转型，在这一过程中公司为顾客创造了更大的价值，提升了顾客的整体价值。赵明晓（2021）指出，数字化转型的过程中需要利用大数据和人工智能等手段提高企业的经营效率，也需要利用全渠道营销来提高为客户服务的品质。在这一过程中，必须秉持着用户至上的理念，将消费者的需求放在首位（张予，2020），并根据企业的实际情况，利用先进的技术手段助力企业拓宽业务范围（陈剑等，2019）。2.5文献述评通过对上述国内外文献进行梳理后发现，当前学者对于数字化转型以及企业绩效方面的研究较为丰富。有关数字化转型方面，企业进行数字化转型的动因主要来自企业的内外部环境的变化。对于外部动因来说，政策和法律的支持、数字经济潮流所带来的机遇和挑战并存以及供给和需求端之间的矛盾都会促使企业进行数字化转型升级，提升企业竞争力。对于内部动因来说，企业战略发展的需要、提升企业内部的生产经营效率以及提高产品附加值等因素使企业重视数字化转型的发展，将数字化转型提上日程。此外，数字化转型的路径多种多样，企业可以通过将数字技术融入到企业生产经营的各个环节、保持技术创新的积极性以及服务和商业模式创新实现数字化转型。有关数字化转型与企业绩效方面，当前大部分学者认为传统企业通过数字化转型可以促进企业绩效的提升，但是主要是以实证研究的方式进行分析，较少以具体案例解析数字化转型与企业绩效之间关系，且各个行业通过数字化转型促进企业绩效的提升的具体路径各不相同，而当前儿乎没有学者研究以案例分析的方式研究建材防水行业的数字化转型。因此，本文以建材防水行业上市公司东方雨虹为例，探讨其数字化转型的动因、路径以及绩效研究，以期给相关企业的数字化转型提供借鉴和帮助。3研究内容及方法3.1研究内容全文主要分为如下几个部分：第一章，绪论。介绍了本文研究背景、研究意义、国内外研究现状、研究内容与方法等，并指出本文的研究创新点。第二章，相关理论概述。对数字化和数字化转型的概念进行界定，并指出本文将利用到的基础理论，主要包括战略转型理论、企业权变理论、文化变革理论、技术创新理论等，为研究奠定理论基础。第三章，基于变革文化的微软中国数字化现状分析，在简单介绍微软中国基本情况的基础上分析其文化变革的历程，然后指出其数字化转型的动因，分析其数字化转型的现状，并指出存在的问题。第四章，基于变革文化的微软中国数字化战略环境分析。在文化变革理论的基础上，分析了微软中国数字化转型所面临的外部环境、宏观环境和行业环境，微软中国的内部环境，并运用SWOT分析法，分析了微软中国数字化转型所面阐述了微软中国数字化转型所面临的主要问题，并对微软中国的战略方向调整作出分析和选择。第五章，基于变革文化的微软中国数字化战略及实现路径。为微软中国制定数字化转型战略目标，做出数字化转型战略选择，然后提出具体的数字化转型的具体措施。第六章，基于变革文化的微软中国数字化战略实施的保障措施。主要从组织保障措施、制度保障措施、人才保障措施、资金保障措施、企业文化保障措施等方面提出数字化转型战略实施的对策。第七章，结论与展望。对该案例分析应用研究的未来适用性和推广性的展望。本文的写作提纲如下：第1章绪论1.1选题背景及研究意义1.1.1选题背景1.1.2研究意义1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状1.2.2国内研究现状1.2.3研究述评1.3研究内容与方法1.3.1研究内容1.3.2研究方法1.4研究创新点第2章相关概念及理论基础2.1相关概念界定2.1.1数字化2.1.2数字化战略2.2相关理论基础2.2.1战略转型理论2.2.2企业权变理论2.2.3文化变革理论2.2.4技术创新理论第3章基于变革文化的微软中国数字化现状分析3.1微软中国简介3.2微软中国文化变革的历程3.3微软中国数字化转型的动因3.4微软中国数字化转型的现状分析3.4.1微软中国数字化平台技术分析3.4.2微软中国数字化流程再造分析3.4.3微软中国数字化运营能力分析3.5微软中国数字化转型存在的问题第4章基于变革文化的微软中国数字化战略环境分析4.1宏观环境分析4.1.1政治环境分析4.1.2经济环境分析4.1.3社会环境分析4.1.4技术环境分析4.2竞争环境分析4.2.1现有竞争者4.2.2潜在进入者4.2.3购买者的议价能力4.2.4供应商的议价能力4.2.5替代品的威胁4.3内部环境分析4.3.1人才管理分析4.3.2企业文化分析4.3.3财务管理分析4.4微软中国数字化内外部环境SWOT分析4.4.1优势分析4.4.2劣势分析4.4.3机会分析4.4.4威胁分析第5章基于变革文化的微软中国数字化战略及实现路径5.1微软中国数字化转型战略目标5.2微软中国数字化转型战略选择5.2.1数字化转型战略的制定5.2.2数字化战略路径选择5.3微软中国数字化战略的具体措施5.3.1重塑客户互动数字化5.3.2重塑供应链数字化5.3.3重构内部信息系统连接数字化5.3.4重构IT构架5.3.5重建网络数字化安全5.3.6构建数字化精准规划及智慧基建5.3.7构建数字化企业运营体系第6章基于变革文化的微软中国数字化战略实施的保障措施6.1组织保障措施6.2制度保障措施6.3人才保障措施6.4资金保障措施6.5企业文化保障措施第7章结论与展望7.1总结7.2不足与展望参考文献3.2研究方法1、文献研究法从各地的图书馆、互联网中收集数字化转型的一些相关文献和学术专著，通过对于数字化转型的一些相关资料进行整理，并对于数字化转型的理论和发展现状有明确的了解和认识。同时，通过查阅互联网及公众号等媒介，搜集微软中国的业务以及数字化转型的相关数据资料，并进行整理归纳和总结。2、案例研究法选取微软中国在数字化转型方面的实际案例进行分析研究，在分析研究的过程中，进行体验式的观察，分析得到的数据，并总结归纳。通过结合内外部的环境，针对性的分析对象所面临的优劣势、机会以及挑战。通过综合的分析，对外部环境有更加清晰的认识。结合分析的结果，进行战略和战术调整，从而实现预期目标。4进度安排2022年7月11日—8月31日撰写完成并上交任务书及开题报告；2023年9月1日－12月28日收集并整理完成论文写作的参考资料，完善提纲，撰写完成毕业论文初稿；2023年1月1日—3月31日论文修改，完成第二稿；2023年4月1日—4月20日论文修改，完成第三稿；2023年4月21日—4月30日完成论文定稿；2023年5月1日－5月20日完成毕业论文答辩；2023年5月25日前整理并提交经审定的毕业论文档案资料。参考文献MattC,HessT,BenlianA.DigitalTransformationStrategies[J].PublicationsofDarmstadtTechnicalUniversity,InstituteforBusinessStudies(BWL),2015，57(5):339-343.PascucciF,TemperiniV,MarinelliL,MarconeMR.DigitalTransformationinB2BSMEs[J].TheFirstOutstanding50Yearsof"UniversitaPolitecnicadelleMarche,2020:197-212.VardarlierP.DigitalTransformationofHumanResourceManagement:DigitalApplicationsandStrategicToolsinHRM[J].DigitalBusinessStrategiesinBlockchainEcosystems,2020:239-264.ZhuK,DongS,XuSX,HallyM.Innovationdiffusioninglobalcontexts:determinantsofpost-adoptiondigitaltransformationofEuropeancompanies[J].EuropeanJournalofInformationSystems,2006:601-616.WestermanG,BonnetD,McafeeA.TheNineElementsofDigitalTransformation.2014.VialG.Understandingdigitaltransformation:Areviewandaresearchagenda[J].TheJournalofStrategicInformationSystems,2019,28(2):118-144.AgarwalR,SanthanamMS,SrinivasK.Digitalwatermarking:AnapproachbasedonHilberttransform[J].IEEE,2017.VerhoefPC,BroekhuizenT,BartY,etal.Digitaltransformation:Amultidisciplinaryreflectionandresearchagenda[J].JournalofBusinessResearch,2019,12(1):1,3-5,7-9,11-33,35-83.RogersDL.Thedigitaltransformationplaybook[J].Areviewoftheevolutionofmicrocontroller-basedmachineandprocessmonitoring，2016,45(4):573-582.BermanSJ.Digitaltransformation:opportunitiestocreatenewbusinessmodels[J].Strategy&Leadership,2012,40(2).MattC,HessT,BenlianA.DigitalTransformationStrategies[J].PublicationsofDarmstadtTechnicalUniversity,InstituteforBusinessStudies(BWL),2015.许雪乔,刘杰,林甲,等.再生水厂运营数字化转型的赋智方案及工程实践[J].给水排水,2022,48(1):7.邢纪红,龚惠群.我国新一代信息技术产业自主创新能力评价研究[J].华东经济管理,2017(3):5.肖静华.企业跨体系数字化转型与管理适应性变革[J].改革,2020(4):13.高旭东,王晓瑜,王金晓,等.数字化转型解决方案提供能力的培养——基于北京国双科技的单案例研究[J].创新科技,2022,22(1):11.李晓华.“互联网+”改造传统产业的理论基础[J].经济纵横，2016(03):57-63赵西三.数字经济驱动中国制造转型升级研究[J].中州学刊,2017(12):6.黄宏磊.传统制造企业互联网战略转型路径研究[J].商业经济研究,2018.LiuDY,ChenSW,ChouTC.Resourcefitindigitaltransformation:LessonslearnedfromtheCBCBankglobale-bankingproject[J].ManagementDecision,2011,49(9-10):1728-1742.张欣欣.数字化浪潮下我国零售企业变革趋势及框架[J].商业经济研究,2021(23):4.SummaB,TiernyJ,PascucciV.PanoramaWeaving:FastandFlexibleSeamProcessing[J].ACMTransactionsonGraphics,2012,31(4):83:1-83:11.NylenD,HolmstromJ.Digitalinnovationstrategy:Aframeworkfordiagnosingandimprovingdigitalproductandserviceinnovation[J].IEEEEngineeringManagementReview,2017,45(3):128-138.刘树明.浅析中小企业数字化转型[J].计算机产品与流通,2018(12):1.MÁGalindo-Martín,MSCastaño-Martínez,MTMéndez-Picazo.Digitaltransformation,digitaldividendsandentrepreneurship:Aquantitativeanalysis[J].JournalofBusinessResearch,2018.FerreiraJ,FernandesCI,FerreiraF.Tobeornottobedigital,thatisthequestion:Firminnovationandperformance[J].JournalofBusinessResearch,2019,101(AUG.):583-590.姚凯.企业数字化转型人才的能力结构[J].科技资讯,2018,16(30):2.朱伟.数字化转型:"十四五"国企改革和发展的"新基建"[J].中国经济报告,2020(3):6.李勇.以数字化转型开启南京银行高质量发展新征程[J].金融电子化,2021(6):2.ZhuK,DongS,XuSX,HallyM.Innovationdiffusioninglobalcontexts:determinantsofpost-adoptiondigitaltransformationofEuropeancompanies[J].EuropeanJournalofInformationSystems,2006:601-616.张延林,邓福祥,唐洪婷.CIO自身技能,需求方领导力与数字化创新[J].管理评论,2