《战略管理》期末考试提

1、与成本领先和差别化战略不同，聚焦战略是针对某一细分市场而进行的活动。2、兼并与收购战略在塑造相关企业的联系上不如战略联盟或者合作关系那么持久，购自主权。3、最优成本供应商战略要在追求低成本优势和差异化优势两者之间以及追求广大的市场整体和某一狭小的细分市场两者之间进行权衡。4、当公司与竞争者在价格基础上进行竞争的时候，成本领先战略不是一个很好的方法。5、外包虽然有一定的风险，但是却可以使企业集中于最核心的业务，因此，有助于企业发展自己的核心竞争力。6、业务层战略反映了一家公司对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。7、成本领先战略的采用者可以通过持续的提高效率来对潜在的进入者制造壁垒。8、差别化战略可能会意味着在提高可靠性、耐久性、方便性和舒9、只要产品是差异化的，就会给企业带来很高的溢价价值。10、持久的差别化通常同独特的核心能力、独特的竞争能力以及对价值链活动的杰出管理紧密相联。16、聚焦战略的风险在于处于狭窄的细分市场中的顾客可能在需求上会变得与普通的一般顾客需求相同。18、垂直一体化可以是参与行业价值链的所有阶段，也可以是进入整个行业价值链的某些阶段。19、最优成本供应商战略是在实施上最为困难的一种战略，因为稍不小心就会陷入到处于差别化和成本领先战略之间的局面。20、企业兼并自己的零售商被称为后向整合，反之，如果兼并自己的供应商，则被称为前向整合。22、外包指的企业的某些活动，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动，而非自己来做。23、业务层战略的目的是寻求最佳的业务组合定位，实现各项业务之24、成本领先战略的成功实施必须依赖于建立一种以低成本为核25、公司的实践都在表明，放弃一体化，集中精力于范围更加狭窄的行业价值链的活动部分，是一种更为灵活的竞争战略。26、当通过集合两个或更多组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是没有意义的。27、相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。28、对于一个单业务公司而言，公司层战略和业务层战略是合二29、波士顿矩阵常用来分析企业相关经营业务之间的利30、当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是相关的。如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，那32、跨国多元化经营战略的显著特点是业务经营的多样33、公司紧缩战略是指将多元化的范围减少到少数34、一个公司多元化程度越高，经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早的发现问题，也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。38、范围经济和规模经济的共同点在于两者都包括了为企业39、公司进入新行业时可以选择的战略包括收购、兼40、企业各项业务之间的范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力也更大。41、从广义来看，公司治理是指如何解决公司股东与高层管理人员之间的关系42、狭义的公司治理是指用以处理不同利益相关者之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排。43、所有权集中会进一步加剧公司的代理44、符合环境要求的公司治理模式可以有效地约束和引导战略决策的生成，并监督战略决策得到如期的实施。46、委托代理理论有一个重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股东与经理人员形义。47、所有权和经营权的分离是造成代理问题出现的根本48、拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对于经理49、高管的报酬会有效的约束管理人员的战略决策51、大股东对于公司治理的作用主要是通过实53、董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直接控制的作用。54、从世界来看，董事会越来越注意运用股权和职权作为激励，以谋55、一个经济高效的公司必须采取在不同利益相关者间取得57、日本的董事会很少有外部董事，而是实行经理人员与董事交叉兼职，决策者与执行者合为一体的结构。60、非执行董事是指与公司没有任何关系的董事，如个专家或政府官员等等。61、真正能够保持独立的董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直接控制的作用，可以大大减轻代理问题。62、从公司治理结构的特点来看，德国体系层次督机构职能偏弱。并且促进了对公司愿景、业绩目标和战略的深刻认识。64、通常，在一个完善的公司治理市场上，一个企业与对手相比的糟糕的业绩是企业内部治理失败的标志，这种情况下，外部治理机制就会被启动。65、美国、英国、加拿大这样以自由市场经济为主的国家，更强调国家或社团的作用；以日本和德国这样的社会市场经济或社团经济为主的国家更强调市场的作用。66、高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部67、扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。68、某家公司围绕研究与开发、工程、生产、技术服务、财务会计等进行组织，这是一种典型的事业部组织。69、矩阵结构的特点是职能部门与事业部71、战略经营单位尽管会在业务层次的经理和主要领导人间形成一种管理层，然而它却会改善战略规划，并可以改善与各业务高层管理人员的合作。72、在激励方面，扁平组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。而在高长型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责。73、当生产、顾客、技术、地理、职能领域、业务过程和市场细分等重要因素中的至少两个因素有着大体相同的优先权时，矩阵型组织是一种有效的结构形式。75、如果公司文化与企业战略一致，文化对于战略实79、每种技术所生产的产品或零部件都有自己的经验曲线，它们的成本下降速度是不一样的。80、如果供应商为之提供产品的厂商是其大客户的话，那么供应商在产品供应的价格及其它方面上的优势往往也会更大。81、企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。82、标竿学习不仅可以将一家公司的成本与其竞争对手的成本进行比较，而且还可以将对那些最重要的活动或者对竞争最有意义的指标进行比较。84、核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用而不是次要作用。A会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险B企业需要拥有完全不同的技能和业务能力。C降低公司在满足顾客对产品种类方面的需求的灵活性2、当沃尔玛公司通过执行——战略，成功的与其它的商场类势。A以最低的竞争性价格提供顾客所接受的产品B提供具有廉价特征的产品，所以商品的价格比较低廉C提供独特的产品，从而顾客愿意为其支付高价。D集中在一些独特的特征，因此顾客愿意支付高价。A持续地面对新进入者的威胁B借之避开替代品的挑战C集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构B全面的客户服务A成为行业中最低成本的供应商B避免被困在差异化和成本领先战略之间C满足特定细分市场的需求D提供具有独特特征的产品，为此顾客愿意支付额外的价格A收取产品的高价C建立购买者的品牌忠诚B分摊市场开拓的风险C产品互补，因而可以相互学习A外部供应商的成本可能会更低B公司可以集中精力在核心业务上C公司可以降低企业内部的协调成本，提高灵活性A将任何价值链的活动采取外包B只是将辅助活动进行外包C只是将主要活动外包A只与成本领先相关B只与差别化有关A只提供基本的的产品或服务B对核心业务流程进行再造C扩大生产，追求规模经济A未来不会被广泛采用B将使企业更加迅速的适应变化C会降低企业的反应能力A降低购买者使用该产品或服务的总成本，例如提供全面的服务C从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。例如个性化品牌的建立A将价值链中的主要活动进行B将价值链中的辅助活动C可能将许多活动或者是A制定进入新的经营领域的步骤B提高公司进入的经营领域的整体业绩并努力挖掘协同的潜力C将公司资源投入到最有吸引力的业务A公司更清楚“我们是谁，我们做什么?”C公司经理们可以专心地坚持公司的经营战略，企业获利能力会更高D公司中的高层领导能够直接接触核心业务并对其运作有深入的知识A将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本B在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；C以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。B合并业务价值链活动的某些部分C共享已创立的品牌名称A购买者和供应商B新进入者和替代品——战略A为某项业务确定名明确的战略B在各项业务之间努力建立起独立关系C为多个业务制定综合的战略A公司的业务活动之间缺少联系B公司的业务之间有适量的联系C公司的业务之间有很多的联系A事业部经理共享控制权B业务单元之间的范围经济A公司缺少大部分或全部进行有效竞争所需的技术；B行业中原有的公司对新进入者打开市场的努力反应迟缓；C增加新的生产能力会给该行业的供需平衡带来负面影响；B进入的是一个企业单独运作时不经济或有风险的经营C公司对于新业务的进入不涉及到进口份额、关税和文化壁垒的时候A分享共同的技术B将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务A产品有着相同的顾客B共同的中间商和零售商C相似的营销和促销方式A不同的业务间有机会在管理经验方面存在共享B不同的业务间有机会在生产过程方面存在共享C不同的业务间有机会在市场销售过程方面存在共享D不同的业务间有机会在技术转移方面存在共享A业务之间达到规模效应B实现财力资源的最大化利用C业务之间获得范围经济效应B使用共同品牌B明星业务。B明星业务。B明星业务。B明星业务。ABCD明星业务。A市场增长率/业务的相对市B业务的相对市场份额C业务的市场份额/市A确定每项业务对于公司市场份额B确定每项业务对于公司C确定每项业务对于公司B明星业务。么A它是在利用与管理经验相关的战略匹B它是在利用与技术相关的战D它是在利用与运作相关的战用：A剥离战略A管理者追求市场机会D管理者降低企业成本A另外一方决策的权力A治理关系D高层管理者的团队利益和所有者A约束经理人员的日常D对于企业重大的决策进行A注重企业所有的相关利益者B认为企业是社会的有C企业的内部利益相关者比外D企业不能仅注重股东利A每个部门缺乏远见，建立跨职能能力非常困难。B职能部门的成员通常对本部门保持高度忠诚，排斥其他部门的利益。C各职能部门优先发展本部门更高水平的技A权力下放有利于对环境做出快速反应。B战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。C各事业部经济责任明确。A职能制A战略经营单位内部的分支之间没有任何关联，完B战略经营单位内部的分支可能会面对相C战略经营单位内部的分支会存在密切相关的价值链活动，D战略经营单位内部的分支可能会强调同B联络经理-C战略经营单位D项目经理D两者间的关系很难说清A事业部结构B战略经营单位C简单结构D矩阵结构A矩阵结构B简单结构C事业部结构D职能结构A企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率。B企业的组织结构应当保持尽量长时间的稳定性。C企业的组织结构有着自己的生命周期。改变组织结构。A各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。B