集团核心人才管理办法

***发展集团有限公司核心人才管理办法***企业管理顾问有限公司2013年1月目录第一章总则 1第一条范围 1第二条原则 1第三条职责分工 1第四条主要内容 2第五条适用范围 3第二章核心人才甄选 3第六条目的 3第七条甄选条件 3第八条甄选标准 3第九条甄选方式 5第十条组织管理 5第十一条甄选流程 5第三章核心人才培养 6第十二条目的 6第十三条原则 6第十四条培养目标 6第十五条组织体系 7第十六条主要方式 7第十七条岗位轮换 7第十八条内部兼职 8第十九条人才调配 9第二十条系统化在职培训 10第二十一条在职辅导与内部讲师队伍建设 10第四章核心人才任用 11第二十二条目的 11第二十三条原则 11第二十四条选拔任用条件 11第二十五条选拔任用资格 12第二十六条考察内容 13第二十七条工作程序 13第五章核心人才库管理 15第二十八条日常管理 15第二十九条档案管理 15第三十条考核管理 15第三十一条动态管理 15第六章附则 16第三十二条制度修订 16第三十三条制度实施 16PAGE16第一章总则第一条范围核心人才包括三个层面：1、战略决策层。公司高层管理团队成员。2、管控层。公司中层管理团队成员（含部门管理人员和子公司高层）。3、核心业务技术人才。原则上为职级7级人员和8级关键岗位人员。掌握关键业务技能，能够解决集团经营管理疑难问题的关键岗位员工；符合企业文化要求的优秀员工（各类先进、标兵等）；优秀的管理人才；高职称且称职的各类专业人员。本管理办法主要针对管控层和业务层核心人才。第二条原则内培为主、外引为辅、公平竞争、择优选拔、宁缺毋滥、定向培养、动态管理。第三条职责分工1、集团核心人才管理领导小组组建及主要职责。集团成立由高层团队构成的核心人才管理领导小组，领导小组组长为集团党委书记。领导小组负责核心人才管理、培养方案的审核，核心人才选拔、入库及退出的评审决策，以及核心人才管理和培养方案实施过程中的资源保障。2、党群工作部的主要职责：具体负责核心人才管理办法的制订、修订和实施工作。组织实施核心人才评价工作。创建鼓励提升与发展的环境,为员工提供充足的能力提升与发展机会。建立良好的核心人才发展体系和发展计划，帮助员工有效评估自身特点,有目的有方向实施发展计划。提高管理团队对员工发展的关注，并持续评估实施效果。提供核心人才发展所需的培训资源及发展通道。建立并管理核心人才库。3、直接上司的主要职责：配合公司的发展方向,为员工提供公平的事业发展机会和充足的学习和发展资源。关注员工发展需求，帮助员工合理规划短期和长期的职业发展计划。与员工沟通胜任职位所需要的知识和技能，定期与员工反馈工作表现，帮助员工了解自己的强项和弱项关注员工的发展需要,指导员工制定个人发展计划并跟踪实现情况。培养核心人才的后备队伍建设，关注培训和发展资源的有效利用。4、员工的主要职责：为自己能力的提升和发展负责，保持高度的工作积极性和进取心，持续学习。设立自己的职业目标，执行发展计划，为自己的事业做主。通过参与能力测评及人才盘点，客观认识自己的优点和不足。通过公司内外的培训资源提升自己。定期向上级讨论发展计划和制定相应提升方案。第四条主要内容1、核心人才的甄选；2、核心人才的培养；3、核心人才的选拔和任用；4、核心人才库管理。第五条适用范围集团各职能部门及分子公司。第二章核心人才甄选第六条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的核心人才，以树立集团用人及人才理念。第七条甄选条件候选人最近两次绩效考核结果均为良好及以上；候选人在现有岗位（或同类专业）达到三年及以上；符合目标关键岗位所需的资历要求（如学历、职称等）。第八条甄选标准1、价值标准：包括岗位战略价值和可替代性两个方面，战略价值指该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用（该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用）；可替代性指该岗位培养周期长短和专业特殊程度(对该岗位的上岗者要求知识面宽，经验丰富；培养周期较长；虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者)；图2-1集团公司核心岗位界定模型（A、B、C三类为企业的核心岗位）2、胜任力标准：从员工业绩贡献（“业务贡献”、“项目贡献”、“管理贡献”、特殊贡献）、素质能力水平（经验、学历、职称、岗位能力）和对企业的忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度，并对每一个纬度抽取相应的分解评价指标，赋予相应的权重。3、价值观标准：主要包括企业认同、遵章守纪两个方面。4、比例控制：核心人才的比例原则上控制为集团总人数的20～30%，具体比例和人数由集团核心人才管理领导小组审批确定。表2-1核心人才胜任力界定模型及判断标准（分值为参考值）员工胜任力界定模型员工胜任力判断标准因素权重得分胜任等级分数段业绩贡献过往业绩A1B1最大值最小值突出贡献A2B2优秀90100素质能力经验A3B3良好7989学历A4B4合格6578职称A5B5不合格5264岗位能力A6B6极差4151忠诚度司龄A7B8淘汰040得分合计总分=∑（Ai×Bi）第九条甄选方式主要通过员工访谈、民主测评、考察对象面谈、“评价中心”评价等方式进行。员工访谈：通过与考察对象的上级、同级、下级进行走访、谈话，了解被考察人的基本情况；民主测评：通过发放调查问卷的方式，对被考察对象进行测评；考察对象面谈：由考察小组通过结构化面谈的方式了解被考察人的综合素质情况；综合评价：通过运用多种测评工具全面评价员工的综合成就和潜能，客观、公正了解被评估员工的素质水平、综合潜能及不足。第十条组织管理集团党群工作部负责核心人才甄选的组织与协调，包括安排开展核心人才甄选的时间表、被评价者名单的汇总及报批、评价过程的组织、评估结果汇总、反馈面谈的安排、评估资料收集及存档等。党群工作部建立核心人才评委库，负责参与实施核心人才评选工作。第十一条甄选流程1、初步筛选党群工作部负责组织核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才候选人推荐表》（附件），由党群工作部组织相关人员通过员工访谈、民主测评、考察对象面谈等方式对候选人情况进行考察，并将相关情况汇总后，报集团核心人才管理领导小组审批。2、甄选准备（1）通知被评价者党群工作部在核心人才甄选实施前一周，整理打印核心人才甄选通知，将相关工作内容和流程通知被评价的员工。（2）资料准备在正式评价前，党群工作部组织整理以下资料：被评价者的基本信息（包括城发的工作经历、其他公司的工作经历、教育背景、职称、绩效考核情况、直接上司对他的优点和改善点的评价、员工访谈、民主测评、考察对象面谈资料）、甄选评价表。3、甄选实施（1）评价：党群工作部组织相关评委对照核心人才评选内容及标准进行评价打分。（2）公示：党群工作部汇总整理核心人才评选得分情况，报核心人才管理领导小组审核后，在全集团范围内予以公示，并收集相关反馈意见。（3）定人：党群工作部汇总整理公示期间收集的反馈意见、核心人才评选得分情况、备选人基本信息报核心人才管理领导小组审批。（4）建库：党群工作部根据核心人才管理领导小组最终审批确认的人员，建立集团核心人才库，并适时进行更新管理。第三章核心人才培养第十二条目的建立和完善***集团人才培养机制，通过制定有效的核心岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养核心人才队伍，以便建立集团核心人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。第十三条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第十四条培养目标集团核心人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的业务技术人才和综合型的经营管理人才。专家型的业务技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型经营管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第十五条组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和分子公司作为核心人才培养的基地负责核心人才培养对象的初步甄选和核心人才培养计划的具体实施，党群工作部作为集团核心人才培养的组织协调部门负责核心人才培养规划、核心人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第十六条主要方式1、岗位轮换（挂职锻炼）；2、内部兼职；3、人才调配；4、外出培训、管理培训、专业技能培训等系统化在职培训；5、在职辅导与内部讲师队伍的建立。第十七条岗位轮换1、目的通过规范岗位轮换的申报、审批、培养计划、实施、考核评价等各项工作程序与要求，保证核心人才培养工作目标、计划、评价有效展开，增强核心人才培养工作的效果。2、职责（1）核心人才管理领导小组负责审批集团公司年度挂职锻炼岗位轮换培养计划。（2）集团分管领导负责对分管范围内岗位轮换核心人才培养计划进行审核并提出意见。（3）集团党群工作部负责组织、汇总、上报年度岗位轮换核心人才培养计划，批准后组织实施，开展跟踪及月度考核。（4）各分子公司、职能部门负责组织申报、推荐参与培养人员，并负责对本公司、部门的受培养人员按计划实施培养和考核评价。3、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由集团根据实际情况确定。4、轮岗比例每年轮岗比例应超过核心人才库总量的百分之十（轮岗的前提条件是必须胜任本职工作）。5、轮岗与晋升的关系所有核心人才必须在轮过2个以上岗位才能参与晋升竞聘。6、轮岗审批集团各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报集团党群工作部备案；跨部门轮岗：由各部门提案——集团党群工作部审核——分管副总审批。财务系统人员轮岗：由部门提案——董事长或授权人审批。中高层管理人员和业务骨干轮岗：集团党群工作部提案——报领导小组审批。7、轮岗管理岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。轮岗结束后，由轮岗部门根据《集团绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。派出人员工资、奖金：由派出部门支付。第十八条内部兼职1、目的增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力。2、定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。3、周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。4、形式和职务采取跨部门形式进行，兼职职位一般以见习、助理职位或副职为主。5、工作开展方式兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。兼职人员采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。6、人员管理人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。审批程序：各部门提案，集团党群工作部审批。（中高层管理人员和业务骨干需董事长或授权人审批）兼职申请审批后，统一由集团党群工作部拟定专门的“通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第十九条人才调配1、目的消除集团内部各分子公司、各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置集团内部核心人才资源。2、原则符合集团人力资源整体发展战略；在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；符合员工个人能力和潜力的发挥；优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。3、对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。4、调配申请由需求部门向集团党群工作部提出申请，并附职位说明书及需求原因，集团党群工作部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。5、调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团党群工作部有最终裁决权。第二十条系统化在职培训在职培训是指根据企业战略发展需要、核心团队建设、核心人才职业发展需要、岗位技能提升等需求，分层次开展系统化的在职培训。具体详见集团《核心人才培养方案纲要》。核心人才每年必须接受80个课时以上在职培训。第二十一条在职辅导与内部讲师队伍建设1、在职辅导各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。2、内部讲师队伍建设详见集团《核心人才培养方案纲要》。第四章核心人才选拔任用第二十二条目的贯彻集团“以人为本”的用人理念，建立科学规范的核心人才选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于核心人才脱颖而出的选人用人机制。第二十三条原则1、任人唯贤、德才兼备原则；2、员工公认、注重实绩原则；3、公开、平等、竞争、择优原则；4、“职务能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的“三能”用人模式和“人岗匹配”的用人原则。第二十四条选拔任用条件1、工作观念（1）勇于承担工作责任，有进取意识。（2）公司利益至上，具有全局观念。（3）以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。（4）接纳差异，用人所长的心胸。（5）尊重规范，不断改进。(6)具有开放心态，善于使用和整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。（7）不回避矛盾，大胆管理。（8）思维严谨，工作计划性强。（9）客观敏感把握，控制到位。2、管理技能（1）善于激励，有号召力。（2）能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。（3）有效授权，控制得当。（4）培养教育下属，鼓励别人学习。（5）科学决策。（6）压力管理。（7）组织管理。（8）时间和会议管理。3、专业技能（1）具备本岗位所要求的专业技能。（2）熟练应用各项专业工具和方法。（3）有系统的理解能力。第二十五条选拔任用资格1、提任分子公司部门正（副）职的，应当具有五（三）年以上司龄和两（一）年以上同类岗位基层工作经历。2、提任集团部门及分子公司正（副）职的，应当具有在下级岗位工作三年以上的工作经历。3、一般应具备大学本科以上学历。4、身体健康，心理素质较强，能够承受工作压力。5、经集团党群工作部组织民主评议、民主测验和综合考核，满足岗位任职资格要求。6、特别优秀的年轻干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。破格提拔程序另行规定。第二十六条考察内容1、工作业绩始终坚持“高标准、严要求、创一流”和“精益求精”的工作准则，持续实现优秀的工作业绩。2、工作态度始终以高度的责任意识全力以赴地推进工作，在困难和危险面前不退缩，行动迅速、落实到位。3、工作能力注重工作的系统性、计划性和有效性，不断发现问题、总结经验、改进方法、提高水平。4、团队建设注重育人、识人、用人、敢抓善管，积极贯彻企业文化、扶正气、刹歪风，团结协作、有效地开展沟通。5、职业素养诚信正派、遵章守纪、豁达乐观、实事求是、不谋私利、不患得患失，及时、准确地向上级汇报请示工作。第二十七条工作程序1、公告。当集团内部出现岗位出缺时，由集团党群工作部发出竞聘上岗通知；2、候选人产生方式。竞聘候选人通过自荐、民主推选的方式产生；3、资格考察。集团党群工作部对所有竞聘候选人进行资料汇总和资格审查，并将相关结果报核心人才管理领导小组审批；4、竞聘实施（1）集团党群工作部将最终确定的竞聘候选人名单以公告形式通知相关人员。（2）竞聘候选人通过“竞聘演说+现场答辩”的方式进行现场竞聘，集团党群工作部组织评审委员会进行现场考核评价；5、干部考察。通过竞聘后，集团党群工作部根据得分情况，按1:2的比例组织实施考察；考察拟任人选，应当经过下列程序：（1）会同相关部门组建考察组，制定考察工作方案；（2）同考察对象所属部门负责人或直接上级就考察工作方案沟通情况，征求意见；（3）根据考察对象的不同情况，通过适当方式在一定范围内发布干部考察预告；（4）采取个别谈话、民主测评、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况；（5）综合分析考察情况，同考察对象所属部门负责人或直接上级交换意见；（6）考察组根据考察情况，研究提出初步方案，向主管领导汇报，经研究提出任用建议方案，向集团董事长提告。（7）考察拟任人选，个别谈话和征求意见的范围为：1）考察对象的上级部门有关成员；2）考察对象所在部门的主要成员；3）考察对象下级；4）其他有关人员。（8）考察拟任人选，必须形成书面考察材料，建立考察文书档案。考察材料必须真实，全面、准确、清楚地反映考察对象的情况，包括：主要表现和主要特长、主要缺点和不足、民主测评情况；（9）考察组由两名以上成员组成。考察人员应当具有较高素质和相应资格。考察组负责人应当由思想政治素质好、有较丰富工作经验并熟悉干部工作的人员担任。（10）实行干部考察工作责任制。考察组必须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。6、人员公示。集团党群工作部根据最终审批确定的结果，将最终确定人员名单在集团内部公示一周，接受全体员工监督。7、任职。对公示结果不影响任职的，集团党群工作部组织进行任职前谈话并办理任职手续。干部任用实行考察期制度，自干部任职之日起，考察期为3个月。考察期满后，经考核胜任现职的，正式任职；不胜任的，免去试任职务，一般按试任前岗位安排工作。8、材料归