中建EPC工程总承包设计管理办法

中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包设计管理办法为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，推动企业高质量发展，提升盈利能力，拓展EPC工程总承包市场，明确EPC设计管理内容和设计管理职责，以设计管理为龙头，以设计质量管理为保障，突出设计各项工作的前瞻性，发挥设计对EPC工程的支撑作用，实现EPC项目设计管理的流程化、模块化、清单化、标准《中建七局第一建筑有限公司EPC项目策划本办法适用于中建七局第一建筑有限公司及所属二级单位承接的EPC设计管理：是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术及合规性等进行持续优化以达到为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设全过程设计咨询服务：指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务；是一种创新咨询服务组织实施方式，大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的新型提资：简单说是提供后续设计需要的资料。就是公司或者设计院做的工程前期的资料，给后续工程的其他公司或者设计院，方便接下来的2.1公司EPC管理部成立设计管理中心、设计管理中心含BIM中心，二级单2.2设计管理中心设中心主任一名，全面主持设计管理中心工作；二级单位EPC管理部设专职设计管理岗,负责二级单位EPC管理部设计管理工作；项目部设计管理部设设计经理岗，负责项目2.4.1负责设计管理中心体系建2.4.2负责对EPC设计2.4.3参与项目策划、双优化工作，协2.4.8负责对EPC项目各阶段设计评审会提供评审建议，并从设计角度对各2.4.9负责审核、管理2.4.10为公司EPC项目提供市场营销、设计管理、设计咨询等全过程的技术2.4.12负责公司EPC管理部对二级单位设计管理、项目部设计管理工作的考2.5.2协助项目报批报建设计工作，包括总图报规、方案报建、消防报审、2.5.3审核项目编制设计进度计划包括方案设计、初步设计、施工图设计及深化设计等阶段的设计进度计划，并上报设计管理中心进行审核确2.5.4审核项目申请、专项优化设计咨询事宜，并上报设计管理中心进行评2.5.5协助项目收集、管理项目的设计资料，包含来自业主、设计院、设计2.5.6协助项目管理专业设计，做好专业设计单位、主体设计院、业主、项2.5.7协助项目完成设计优化意见评审，并上报公司EPC管理部进行审核确2.5.8协助项目商务合约、预采购、技术部门完成本管控，协助项目商务确2.5.9协助项目在设计的各个阶段，进行安全与可建设性设计的风险审查，2.5.10协助并指导目设计阶段评审会、2.6.2负责配合项目报批报建设计工作，包括总图报规、方案报建、消防报2.6.3负责编制设计进度计划并具体负责方案设计、初步设计、施工图设计2.6.4负责申请、管理EPC项目的设计变更、设计优化2.6.5收集、管理项目的设计资料，包含来自业主、设计院、设计分包以及专业分包的设计资料。在图纸审核、管理过程中，注意图纸版本的管2.6.6负责协助商务合约、预采购、技术部门在满足规范标准、工程功能和性能指标要求、经济合理和施工技术方案可行等条件下预先选定主要材料设备供应商，提前锁定价格和提早完成采购下单，并将有关技术2.6.7负责对设计院收发优化意见及回复,包括管理专业设计，做好专业设计单位、主体设计院、业主、项目部之间的工作协调，并接受公司EPC2.6.8负责协助项目商务合约、预采购、技术部门完成本管控，配合项目商2.6.9负责在设计的各个阶段，进行安全与可建设性设计的风险审查，以便2.6.10负责目设计管理设计阶段评审会、2.6.11如果项目涉密，确保项目参与单位执行项目信息3.1.1设计策划应根据工程的特点、规模和要求，在项目立项、投标阶段已完成的技术方案论证、设计资源组织等基础上，由设计管理部人员完3.1.2根据业主需求和项目合同条款等情况，明确设计工作范围，编制设计3.1.4组织技术、设计资源，确定设计管理模3.1.5明确界定设计管理中心与项目部管理职责与分工，确定项目设计管理3.1.6参与项目策划，实现设计与建造、招采、商务融合，在项目全过程提3.1.7编制项目设计进度计划和里程碑节点计划，3.1.8负责设计资源准入、管理和履约评3.2.1根据设计进度，审查项目部委托的勘察单位，协助项目部对合格的勘察单位提出勘察工作需求，控制勘察工作的进度，协调勘察成果的报3.2.2根据总体进度计划规定设计方提交成果的具体时间节点，明确设计深度要求。编制设计成果文件报审管理流程，包含管理流程中各相关方3.2.3组织建造、采购、商务等共同参与设计技术方案的制定工作，确保设计方案的经济性、合理性、施工便捷性，避免后期因设计方案修改影3.2.4设计方提供初步设计成果后，参与概算评估，协同确定各专业优化方3.2.5组织设计方按计划完成方案设计、初步设计外审所需的设计文件，并对技术文件进行内部评审，核对是否满足外审规定以及是否执行设计任务书中的相关要求，重点评审优化意见植入、图纸深度及合规性、经济指标及设计概算。评审通过后按当地相关部门办事流程安排报批3.3.1组织设计方根据批准的初步设计，开展满足设备材料采购、非标准设3.3.2加强施工图设计过程控制，将设计优化融入3.3.3组织各专业设计分包划分合约界面，形成书面记录。明确各专业图纸3.3.4依据施工图设计成果，协助商务编制施工图预算，组织设计、技术质量部与商务合约部门对设计成果进行评审，提出优化方向，设计方有3.3.5对施工图成果的设计深度、满足标准、功能要求、限额设计指标、施工要求深度等方面进行内部评审，提出合理意见，交付设计方修改。3.3.6跟踪施工图文件的报批报审计划，配合施工图报批报审工作，获取规3.3.7完成施工图审查后，项目开工前，组织设计方对施工技术人员进行相3.3.8根据项目实际需求要求设计方派驻设计代表。设计代表通常需具有结构专业设计背景的设计师担任，根据工程的实际类型和进度，可以更3.3.9当需要对审查通过的施工图进行重大变更时，组织设计变更方案的研究，提出合理化建议，判断变更内容是否需要重新报外审，按主管部3.4.1根据业主方提供的技术资料及深化设计方案的要求，制作深化设计成果样本，制定深化设计程序、深化设计所应该遵循的规范标准及图纸3.4.2组织完成基坑支护、幕墙、钢结构、电梯、泛光照明、智能化系统设3.4.3对深化图的技术性、各专业间协调、施工可行性、经济性进行审查，建立项目设计项目立项报告、方案文本等报批报建资料、施工图纸等各阶段设计成果文件、设计修改文件、计算书以及与设计相关单位发生的各类协议、合同、函件、公文等设计资料收发台账，定期将项目收发签的设计资料进行归档整理，项目部存纸质版、二级单位EPC设计3.6.1组织设计方编制《设计总进度计划》和《项目设计人员配备表》，审3.6.2根据总进度计划确定提供设计文件时间节点，推进各阶段设计按进度计划完成工作，重点把控方案设计、初步设计、基坑支护、桩基、基3.6.3施工图外审的时间节点。定期召开周例会、月度例会要求设计方上报进度并进行监控，及时对设计进度纠偏，确保按计划取得审图合格3.6.4针对重大设计进度延误，组织相关部门、项目部领导班子成员开专题3.7.1设计图纸管理，加强过程管理，出图之前组织各专业设计师集中封闭审图3至5天，以“减少错漏碰缺，达到零变更”为设计质量管理的目3.7.2产生变更时，按设计变更管理指引，组织项目施工过程中产生的变更评审工作，综合考虑建造成本、工程进度等方面，将批准后的变更内3.7.3建立与发包方沟通机制，所有与施工图不一致的变更内容需经发包方3.7.4组织项目相关部门对专业设计分包单位进行考评，主要从人员安排、工作配合度、设计进度、设计成果质量四个方面进行评价，以此为依3.8.1方案设计阶段根据项目估算（初步设计阶段根据概算）将工作分解运用到各专业，配合商务编制限额设计表，设计过程中根据阶段性设计3.8.2对于专业性较高的专业，采取专业设计分包参与设计，尤其是优化设计环节，可借助专业设计分包单位的能力，分析优化空间，进行方案3.8.3设计优化由设计策划小组统一协调管理，设计管理中心对EPC项目进行设计优化、优化意见评审，在保证结构安全的前提下，做到经济最3.8.4分析特定设备的技术参数，充分与发包方沟通，在保证产品功能不变、满足合同条款的前提下，进行参数调整，在施工图设计过程中进3.9.1编制项目总体接口策划方案及设计资料清单表（表中主要包含开展设计、策划所需的资料），在招标采购时提供接口要求及技术要求参3.9.2组织各专业设计分包单位提出接口需求和需提资内容、统一交底、各专业设计分包单位之间进行互提资确认，商务及建造等部门参与对提3.9.3组织专业设计分包单位参与项目部的内部评审，并对评审中发现的问3.10.1风险识别，对内部与外部的设计风险进行初步识别与分析，按类别整3.10.2风险的定性与定量分析，对识别出来的设计风险进行风险评估，找出3.10.3风险的计划管理，对识别的风险内容或风险材料，进行风险计划管3.11.1人员考核评价：对管理中心设计师