JY公司薪酬管理的不足及宽带薪酬体系设计-毕业论文

xx大学毕业论文摘要在我国，中小企业在社会和经济发展方面扮演着重要角色，体现在促进就业、丰富市场、保持社会稳定、改善人民群众生活水平等方面。但是，薪酬管理是制约中小企业发展的一个重要因素。随着企业组织结构扁平化，传统薪酬体系已不再适用，宽带薪酬应运而生。在JY公司，原来的薪酬体系存在缺陷，员工对薪酬满意程度不高，不利于公司的业绩提高和长远发展。本文在宽带薪酬相关理论知识基础之上，通过问卷调查方式，找出JY公司薪酬管理方面存在的不足，针对这些问题，用宽带薪酬的思想进行改进完善，对薪酬体系重新设计。合理的薪酬体系，能够吸引、保留和激励员工，不断开发员工潜能。这对JY公司的生存与发展至关重要。关键词：宽带薪酬；中小企业；设计AbstractInChina,SMEs(shortforsmallandmediumenterprises)playanimportantroleineconomicandsocialdevelopment,suchaspromotingemploymentandenrichmarkets,maintainsocialstabilityandimprovepeople'slivingstandards.However,compensationmanagementisavitalfactorwhichrestrictsSEMs’development.Astheorganizationbecomesmoreflat,traditionalcompensationsystemnolongerapplies,broadbandsystememergesasthetimesrequire.InJYCompany,theoriginalcompensationsystemwasflawed;employeesalarysatisfactiondegreeisnothigh,whichisnotconducivetoimprovingthecompany'sperformanceanditslong-termdevelopment.Thearticleisbasedonbroadbandcompensationrelevantspeculativeknowledge,throughtheinterviewquestionnaire,findsJYcompensationmanagementshortcomings,andimprovedwiththeideaofthebroadbandcompensation,redesignthecompensationsystem.Reasonablecompensationsystem,abletoattract,retainandmotivateemployeestocontinuouslydeveloptheirpotential.It’sessentialforJY’ssurvivalanddevelopment.Keywords:Broadbanding;SmallandMediumEnterprises;Design目录TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究目的及意义 1（三）研究思路 1二、概念界定与理论概述 3（一）中小企业的概念 31.中小企业的界定 32.中小企业的特点 43.中小企业的人力资源特点 4（二）宽带薪酬的相关概念 51.薪酬的概念 52.宽带薪酬的概念 53.薪酬管理的概念 7（三）宽带薪酬的优势与局限性 71.宽带薪酬的优势 72.宽带薪酬的局限性 8（四）宽带薪酬理论研究回顾 81.国外宽带薪酬研究综述 82.国内宽带薪酬研究综述 9三、JY公司薪酬管理现状分析 11（一）JY公司薪酬管理状况 111.JY公司简介 112.JY公司人力资源状况 123.JY公司薪酬管理状况 12（二）JY公司薪酬管理现状分析 131.薪酬制度存在不足 132.薪酬结构设计不合理 133.薪酬水平有待提高 144.薪酬问题导致员工离职 145.奖金的激励效果不够理想 15四、JY公司宽带薪酬体系设计方案 16（一）设计的基本目标 16（二）设计的基本原则 16（三）设计的整体思路 17（四）设计的具体内容 181.制定薪酬策略 182.工作分析与岗位评价 193.设计薪酬结构 234.制定薪酬方案 24五、结论 26致谢 27参考文献 28附录企业薪酬情况调查问卷 29ContentsTOC\o"1-3"\h\u1Introduction 11.1ResearchBackground 11.2ResearchPurposeandSiginificance 11.3ResearchIdeas 12ConseptsandTheories 32.1SMEs 32.1.1DefinitionofSMEs 32.1.2CharacteristicsofSMEs 42.1.3HumanResourceCharacteristicsofSMEs 42.2RelatedConceptsofBroadbandCompensation 52.2.1Compensation 52.2.2BroadbandCompensation 52.2.3CompensationManagement 72.3AdvantagesandLimitationsofBroadbandCompensation 72.3.1AdvantagesofBroadbandCompensation 72.3.2LimitationofBroadbandCompensation 82.4ReviewsResearchTheoryofBroadbandCompensation 82.4.1BroadbandCompensationAbroad 82.4.2BroadbandCompensationinChina 93JYCompanyCompensationManagementSituationAnalysis 113.1JYCompanyCompensationManagementSituation 113.1.1JYCompanyIntroduce 113.1.2JYCompanyHumanResourcesSituation 123.1.3JYCompanyCompensationManagementSituation 123.2JYCompanyCompensationManagementSituationAnalysis 133.2.1ShortcomingofCompensationInsititution 133.2.2UnreasonableofCompensationStructire 133.2.3CompensationLevelNeedIncrease 143.2.4EmployeeDimissionRelatedtoCompensation 143.2.5BonusIncentiveEffectNotPerfect 154JYCompanyBroadbandCompensationSystemDesignScheme 164.1BasicTargetofDesign 164.2BasicPrincipleofDesign 164.3WholeThoughtofDesign 174.4DetailsofDesign 184.4.1CompensationStrategy 184.4.2JobAnalysisandEvaluation 194.4.3DesignCompensationStructure 234.4.4CompensationScheme 245Conclusion 26Thanks 27References 28AppendixCompanyCompensationQuestionnaire 29PAGE30一、绪论（一）研究背景现如今，我国中小企业以其灵活多变的组织机制和灵敏的市场嗅觉，已经成为推动我国经济和社会发展的一支重要力量，特别是在促进就业、丰富市场、保持社会稳定、改善人民群众生活水平等方面发挥的作用。随着经济的不断发展和市场经济体制的进一步深入，中国经济处于空前激烈的市场竞争之中，尤其是中小企业。竞争的核心已经从资金、产品等物化资源转为人力资源，人力资源管理逐步上升到组织战略管理的高度。越来越多的企业把吸引、保留、激励人才作为首要任务。根据《东方企业家》杂志2002年对国内中外资企业的调查结果显示，薪酬是企业留住员工的重要因素企业能留住员工的原因依次是薪资（19.5%）、公司品牌（17.02%）、公司文化（16.08%）、工作环境（15.6%）、工作培训（15.13%）、福利津贴（12.77%）和配发股票（0.47%）。。企业能留住员工的原因依次是薪资（19.5%）、公司品牌（17.02%）、公司文化（16.08%）、工作环境（15.6%）、工作培训（15.13%）、福利津贴（12.77%）和配发股票（0.47%）。由于组织结构逐渐扁平化和薪酬与职位挂钩，传统薪酬的不足逐渐显现，如激励效果不足和“彼得高地”人们在某一个岗位取得一定成就以后，人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。（二）研究目的及意义关于宽带薪酬的研究，国外学者开展的较早也较深入，已经形成了一套比较完善的理论体系。而国内却从21世纪才开始研究。而且国内外无论社会环境还是经济环境都有巨大的差异，如果直接引入国外研究结果，很难达到宽带薪酬本来应该给企业带来的效益，还很有可能事倍功半。所以，针对于宽带薪酬在企业中的应用，要结合企业的内部条件与外部环境。本文以JY公司为例，针对宽带薪酬的应用进行研究。通过调查、分析、解决JY公司薪酬管理方面存在的问题，建立一套适合公司的薪酬体系，能够有效发挥薪酬的激励作用，有利于吸引、保留和激励公司员工。在激烈的市场竞争中，这对JY公司寻求生机，谋求发展具有重要意义。（三）研究思路以JY公司为研究对象，通过问卷调查方式找出公司薪酬管理方面的不足，借鉴国内外学者的研究结果，结合公司的内部条件和外部环境，运用宽带薪酬的思想对公司的薪酬管理体系进行完善设计。JY公司宽带薪酬体系设计方案JY公司宽带薪酬体系设计方案JY公司薪酬管理现状分析概念界定与理论概述绪论结论中小企业的概念宽带薪酬的相关概念宽带薪酬的优势与局限性宽带薪酬理论研究回顾JY公司薪酬管理状况JY公司薪酬管理现状分析设计的基本目标设计的基本原则设计的整体思路设计的具体内容图1-1本文框架图二、概念界定与理论概述鉴于本文的研究对象是中小企业，所以有必要对中小企业这一概念进行界定并认识其特点。为了更好地对其进行宽带薪酬设计，这一部分也对薪酬、宽带薪酬和薪酬管理的概念进行回顾及学者关于宽带薪酬的研究结果做了整理。（一）中小企业的概念1.中小企业的界定中小企业，是相对于大企业而言的，但是大中小只是一个相对的概念，很难有固定的划分标准。虽然不同国家、不同经济发展阶段、不同行业关于中小企业的界定标准大有不同，但是各国一般从质和量两个方面对中小企业进行界定。质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式以及所处的行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。相对于质的指标，量的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都从量的方面进行定义。例如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准是雇员人数不超过500人。英国、欧盟等采取以量的标准为主，质的标准为辅的方式对中小企业进行界定。表2-1《中小企业划型标准规定》表表2-1根据2011年6月18日工信部等四部门联合发布的《中小企业划型标准规定》制。项目行业企业从业人员（人）营业收入（万元）资产总额（万元）农、林、牧、渔业<20000工业<1000<40000建筑业<80000<80000批发业<200<40000零售业<300<20000交通运输业<1000<30000仓储业<200<30000邮政业<1000<30000住宿业<300<10000餐饮业<300<10000信息传输业<2000<100000软件和信息技术服务业<3000<10000房地产开发经营<200000<10000物业管理<1000<5000租赁和商务服务业<300<120000其他未列明行业<300我国对中小企业的界定先后经历了多次变革，目前实行的是2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部制定研究的《中小企业划型标准规定》，如表2-1所示。为了便于研究，本文按照《中小企业划型标准规定》来界定中小企业。2.中小企业的特点中小企业有其特点，这些特点决定其特定的经营与管理方式。理解中小企业的特点有利于其薪酬体系的设计。大体上来说，中小企业具有以下特点：(1)数量多，分布广。在我国，中小企业在数量上占据着绝对优势。2008年底，我国中小企业数量总计4200多万户，占企业总数的99.4%以上，其中个体户3800多万户，在册的中小企业430多万户。我国中小企业的经营范围非常广泛，几乎涉及大部分的行业和领域。(2)服务范围小。由于受外部环境的影响和自身条件的限制，中小企业的市场定位往往局限于较小的市场范畴，为当地市场服务是中小企业的普遍特点。(3)竞争力弱，员工职业风险高。中小企业由于生产规模较小，资本积累有限，因而劳动生产率比较低，无法获得规模优势，缺乏市场竞争力。因此，员工在中小企业发展的职业风险要高于大企业。(4)法律意识淡薄，忽视劳动者的权益。许多中小企业的法律意识淡薄，不遵守《劳动法》、侵犯劳动者权益的现象屡见不鲜。例如，拖欠工资、无偿加班、不提供“五险一金”等。(5)缺乏科学的人才招聘选拔与晋升机制。中小企业通常没有一个长远的人才战略，缺乏对员工评价的客观科学的标准，没有进行科学的人才结构战略性设计，用人时主观性太浓烈。甚至存在用人唯亲的现象。(6)盲目追求高学历。部分中小企业认为高学历人才有利于企业的发展，这种想法甚至让他们忽视了高人力成本。企业花高成本追求高学历人才可能换不来高业绩，所以企业在招聘员工需要的是“合适”而不是“最好”。(7)缺乏企业文化。尽管许多中小企业开始意识到企业文化对发展的重要性，但是大多数中小企业并没有重视起来。或者只是制定一两句口号、确定几条企业使命、理念、愿景等让员工背熟。员工缺乏共同的价值观念，对企业认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念相左，造成企业凝聚力不强，不利于留住人才。3.中小企业的人力资源特点中小企业很难吸引并留住人才，主要由中小企业的特点决定的。尽管中小企业存在人才困境，但是也同样具有人才优势：(1)高风险带来高收益，具有发展潜力。收益与风险成正比，虽然中小企业的发展具有不确定性，但是任何一个企业都是从小到大发展起来的，所以中小企业具有很大的潜力。大企业中，制度完善，发展稳定，不如在中小企业发展更能带来成就感。而且，在大企业中，人才济济，个人发展缓慢，在中小企业中，随着企业的发展，个人发展机遇将会一片大好。(2)富有创新精神。中小企业经营者之所以更加富有创新精神，一方面是受经济与心理方面需求满足的驱动；另一方面是企业主利益与企业利益休戚相关，甚至融为一体。不断创新赋予中小企业开拓意识、冒险精神和发展动力，这是企业生存与发展的重要基础。(3)经营形式灵活。相对于大企业来说，中小企业进入市场比较容易，在生产经营过程中能够根据市场环境变化快速作出反应，从而能够较快地适应新环境。然而大企业的产品一旦确定就很难更改，而且变更成本较高。(4)管理制度灵活多样。中小企业由于员工少，规模小，组织结构较为简单，可以灵活的调整自己的管理制度，以适应企业发展的需要。（二）宽带薪酬的相关概念1.薪酬的概念20世纪90年代初期，随着跨国公司陆续进入中国大陆，在大陆的三资企业开始引入“薪资”这一说法。“薪资”成为我们长期使用的“工资”和“薪水”整合的一个概念。90年代中后期，不仅在外资企业，而且在国有企业和民营企业，甚至政府领导人的工作报告和讲话中，又广泛使用“薪酬”这一概念。如同“人事管理”被“人力资源管理”的概念替代一样，中国长期使用的“工资”，逐渐演化并开始表达为“薪酬”这一范畴。所谓薪酬，是指雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里所得到的各种货币收入，以及各种特定的服务和福利之和。它既包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整调整增资），又包括通过福利和服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等）获得的报酬。综上，薪酬通常包括以下四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务等曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中国人民大学出版社.2010。曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中国人民大学出版社.2010薪酬薪酬短期和长期的激励工资基本工资绩效工资福利和服务等图2-1薪酬的组成结构图2.宽带薪酬的概念宽带薪酬始于20世纪80年代末至90年代初。当时美国经济处于衰退期，面对萧条的市场，美国企业界兴起了一场以扁平化组织取代官僚层级型组织的自救运动。此次变革在提高了组织运作效率的同时，却带来了另一个问题，即由于组织层级的减少，员工可晋升职位也明显减少，员工感到晋升无望便产生倦怠心理，从而影响企业绩效的最终改善。于是，针对这一问题，以爱德华·罗勒（EdwardE.Lawler）为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系理论。其中，作为该理论的三大组成部分之一的“宽带的工资体系”就是现在的宽带薪酬。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要杨菊梅.宽带薪酬在电力企业中应用分析[J].现代商贸工业.2011,23（12）。杨菊梅.宽带薪酬在电力企业中应用分析[J].现代商贸工业.2011,23（12）根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。1123456781234传统薪酬宽带薪酬图2-2传统薪酬与宽带薪酬对比图本文认为，宽带薪酬兴起和发展的原因来源于两个方面：一是组织结构的扁平化；二是“彼得高地”现象。随着金字塔型官僚式层级组织被扁平化组织所取代，组织中可供员工晋升的职位大量减少，通过职位晋升方式激励员工的目的是不可能实现了，这时组织就需要另一种激励方式。在宽带薪酬体系中，通过提高薪酬的方式给予员工激励。在传统薪酬体系中，员工的薪酬往往是与其职位相匹配的，所以经济条件没有达到一定程度的时候，员工可能为了追求高薪酬而想方设法的获得职位晋升。同时，即使企业为了激励员工，也很有可能为了提高其薪酬而晋升其职位，这样员工很有可能被放到一个自己不能胜任的工作岗位上去，这对企业的生存和发展是有害的。所以，有必要把薪酬与职位分开。宽带薪酬就很好的做到了这一点。3.薪酬管理的概念薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值中国就业培训指导中心.企业人力资源管理师（三级）（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社.2007。中国就业培训指导中心.企业人力资源管理师（三级）（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社.2007企业员工薪酬管理有如下基本目标：(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；(3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；(4)通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。（三）宽带薪酬的优势与局限性1.宽带薪酬的优势相对于传统薪酬，宽带薪酬具有以下优势：(1)支持扁平型组织结构。宽带薪酬最大的特点就是打破了传统薪酬所维护和强化的严格的等级制，可以说是为扁平型组织结构量身定做的。有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有着积极的意义。(2)能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬体系中，员工不需要为薪酬的增长而追求职位晋升，而是要注重发展企业所需的技能和能力，做好公司认为关键的事情就可以获得薪酬的增长。(3)有利于职位的轮换。在宽带薪酬体系中，过去处于不同薪酬等级的职位被纳入到同一个薪酬等级之中，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就会小很多。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职位称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数，更新档案等等。(4)能够密切配合劳动力市场上的供求变化。在宽带薪酬体系中，薪酬水平是以薪酬市场调查数据以及企业的薪酬定位为基础的。因此，薪酬水平的定期调整使得企业能把握其在劳动力市场上的竞争力，同时有利于企业控制薪酬成本。(5)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。在宽带薪酬体系中，部门经理在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这样不仅有利于促使部门经理人员承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的高级管理活动以及扮演好部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬尽管存在对员工晋升激励下降的问题，但是它通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。2.宽带薪酬的局限性相对于传统薪酬，宽带薪酬也存在以下局限性：(1)易于显现逐利性。在宽带薪酬体系中，当无法解决员工既实现职务晋升又取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求较高薪酬，以匹配员工的付出。不失为一种解决员工总体收益公平的好方法。但是，面对晋升与薪酬，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬体系就把员工利益的满足几乎导向经济利益。(2)可能导致员工归属感下降。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况最重要的方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬提高，会给员工心理造成极强的不稳定感，从而对组织的归属感下降。(3)导致凝聚力减弱。在宽带薪酬体系中，薪酬依赖于员工的绩效，本质上是依赖于个人绩效，从而导致内部竞争个体化。即使在绩效管理中纳入“团队绩效”因素，也往往是迫于提高个人绩效而加入到团队合作。这种现象将会导致企业的向心力和凝聚力下降，直接削弱组织的对外竞争力。(4)导致追求高层次需求的激励功能下降。在宽带薪酬体系中，员工通过职位轮换来提升自己的能力，致使员工的职业发展限定在横向，从而纵向上升的能力得以削弱，即出现了“职业发展的玻璃顶板”。长期如此，员工会安于现状，追求高层次需求的激励功能下降。（四）宽带薪酬理论研究回顾1.国外宽带薪酬研究综述R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃，沙恩.R.普雷梅克斯（2003）研究认为岗位评估岗位评估分为职位分析和职位评价两个步骤。是企业实施或采用宽带薪酬的基础。岗位评估分为职位分析和职位评价两个步骤。Anony（1995），DawneShand（2000）认为，企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带。Braddick，CarolA.，Jones（1992）认为，一个运行状况良好的宽带薪酬系统必须具备以下三个条件：管理者经常听取并重视员工的意见；组建一个成员了解、熟悉企业各个职位的设计团队，而且每个成员都能正确的认识和认同企业文化与目标；高层的管理层被纳入在里面。一个卓有成效的宽带薪酬体系离不开与其对应的支持系统。乔治.米尔科维奇（2002）、杰里.纽曼（2002）等一些专家学者通过系统地研究认为，宽带薪酬体系不是万能的，它需要有与之相应的使用条件，主要包括以下三个方面：良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础；技术型、创新型的企业尤为适合；成熟的管理队伍是必不可少的。Martin（1993）设计出了宽带薪酬适用性调查表，将其发表于《IsBroadbandingRightForYourOrganization?》文章中，企业可以通过填写问卷来判定自己是否适宜采用宽带薪酬。Sahl.RobertJ.（1994）提出应用实施宽带薪酬之前，企业必须认真思考以下问题：决策者或管理者要对为什么采取宽带薪酬有清楚的认识，即使只是仅在某个部门里实施，也必须重视且经过此步骤；给付报酬的合法程序以及与宽带薪酬有关的新指标和标准发展；要征集员工意见，弄明白员工对这种变化的态度；加大获取外界薪酬信息的力度。Karin-Lovers,Jill，Camion(1994)认为让企业采取宽带薪酬的原因有：可以对现有的组织结构产生符合管理者意愿的影响；达到管理的成本降低的目的；迎合市场多样化的需求，满足消费者消费意愿。Martinez，MichelleNeely(1995)认为宽带薪酬可以分为两种：一种职位薪酬体系，另一种是技能薪酬体系。职位薪酬体系与传统的薪酬体系较为相近，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬。而技能薪酬体系，是按照岗位所要求的技能将不同类的岗位分别划入各自的单一薪酬宽带，它只有很少的薪酬等级，同时每个等级可以采用很宽的薪酬宽带。职位薪酬体系与传统的薪酬体系较为相近，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬。而技能薪酬体系，是按照岗位所要求的技能将不同类的岗位分别划入各自的单一薪酬宽带，它只有很少的薪酬等级，同时每个等级可以采用很宽的薪酬宽带。Merrick，Neil(1997)认为当地劳资关系法以及员工当中可能存在甚至普遍存在的不希望改变现状的心理会阻碍宽带薪酬的运用，一定要克服。同时关注并提出了薪酬带最底层员工的激励如何解决的问题。MondyR.W，NoeR.M&PremeauxS.R(2002)认为宽带薪酬也许会导致组织控制成本的增加，使组织在成本控制方面有一定的压力。总结：目前已有的关于宽带薪酬的国外文献，在理论研究上，主要侧重于研究宽带薪酬设计的过程，包括宽带薪酬的适用性以及实施前的必要准备，甚至给出了衡量宽带薪酬适用性的具体指标；在实践研究上，主要侧重于宽带薪酬实施过程中遇到的问题分析以及宽带薪酬的发展趋势预测。在具体的制定流程方面有所欠缺，而且设定的宽带薪酬衡量指标是以国外市场环境为研究背景的，由于国内外经济环境差别较大，很多研究结果对于中国企业来说用处不大，所以企业在推行宽带薪酬体系时只能做部分参考，切忌生搬硬套。2.国内宽带薪酬研究综述胡顺荣（2012）认为宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队中非常有用。杨菊梅（2011）认为企业实施宽带薪酬需要满足以下条件：拥有扁平型的组织结构；人力资源管理体系健全；技术型、创新型的企业更适合采用宽带薪酬。范素平、呼昱君（2011）认为相对于传统薪酬的弊端，宽带薪酬具有以下优势：实现员工的合理配置；利于工作绩效的提高；激励员工重获激情；有利于实现团队合作。吴翠雅（2012）认为宽带薪酬实施时应遵循以下原则：战略匹配原则；内部公平原则；文化适应原则；全面激励原则、经济性原则。高玉洁（2012）认为在具体设计宽带薪酬时，需注意以下几点：应着力体现员工的能力和素质，激励员工努力提高自己；在技能工资和绩效工资的分配比例上，应根据职位的不同采用不同的比例，以更有效的激励员工；在绩效工资的设定上，需要考虑公司整体目标的实现程度，使员工能从公司的整体利益出发，将自己的切身利益与公司发展紧密联系起来，以促进企业的长远发展。高晓红（2010）认为宽带薪酬设计要素有：企业发展阶段因素；企业文化价值因素；内外部环境影响因素。张宝东、张金麟（2006）认为企业绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性，宽带薪酬是高绩效的人力资源管理实践。李友德（2009）认为我国企业推行宽带薪酬，需要关注以下问题：要明确企业的人力资源战略；要认清行业特点和竞争对手；出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期；传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。赵晓丹（2013）认为宽带薪酬会给企业及员工带来一些消极影响，体现在：减弱对工资的控制能力，使员工忽视晋升机会；将从对职务的评价转向对人的评价，造成维护公平困难；使得工资支付水平偏离市场的标准。洪雁、王贯中、李成标（2006）认为宽带薪酬的设计流程如下：理解企业战略；整合岗位评估；完善薪酬调查；构建薪酬结构；加强控制调整。与传统薪酬设计大致相同，但是各个具体步骤有自身的特点。总结：国内学者研究宽带薪酬主要集中在以下方面：一是对比宽带薪酬与传统薪酬，分析其优势与劣势；二是宽带薪酬的适用条件和设计时的原则及注意事项；三是关于宽带薪酬的设计流程。尽管，宽带薪酬不是“万能良药”，但是这种薪酬结构符合当代薪酬设计改革的方向，即从以岗位或职位定薪向以能力和绩效定薪转化的趋势，值得研究。三、JY公司薪酬管理现状分析（一）JY公司薪酬管理状况1.JY公司简介JY公司成立于1996年，注册资本3300万元。现公司旗下有：马鞍山市JY建材商贸有限公司、含山县JY家居商贸有限公司、马鞍山市JY商业运营管理有限公司、马鞍山市JY家居商贸有限公司。公司先后获得马鞍山市“优秀诚信企业”、安徽省“优秀诚信民营企业”、“2008年文明市场”、“一会两站先进单位”、“创业十大先锋企业”、“2012年安徽民营企业优秀创新品牌”等荣誉称号。其中董事长多次当选为马鞍山市建材商会副会长、十大创业青年、优秀企业家。JY公司自1996年创业以来，始终以改善消费者生活品质、为顾客创造最大价值、提升消费者的居家生活品味为己任。截至目前，JY家居已在马鞍山、当涂、含山3个城市开设了3家商场，东至、黄山、凤台等项目正在筹备中。公司自成立来，经营业绩保持着持续、稳步、健康发展的好势头。不仅得到了广大消费者的认可，而且为社会提供了大量的就业岗位，为社会稳定和谐作出了一定的贡献。JY公司是当地目前规模较大、体系成熟、管理完善的家居品牌连锁企业。JY公司旗下拥有JY家居和JY平价超市两个品牌，作为马鞍山市知名连锁企业，在建材市场的经营环境方面，目前JY公司已发展第二代产品，市场设计和建设规划已达到专业市场开发与管理阶段。公司有专业化的运营管理团队，统一招商，统一管理，统一宣传，统一策划的模式将推动马鞍山市建材家居市场走向集中化，品牌化发展。目前集团正致力于向规范化、标准化、制度化、流程化管理方向转变，坚持走JY建材品牌连锁的经营道路。“建一流建材品牌连锁企业，为客户提供最优质的服务”是JY人执着的追求和奋斗的目标。董事会董事会公司董事长兼总经理副总经理分子公司副总经理总经理特别助理市场中心营销企划中心财务部人力资源部总裁办图3-1JY公司组织结构图2.JY公司人力资源状况为了更好地设计JY公司的宽带薪酬体系，首先对公司人力资源状况进行分析。本文从公司人力资源数量结构、性别结构、年龄结构、学历结构和岗位结构五个方面进行分析。(1)人力资源数量结构。截止2014年4月下旬，JY公司在岗位人数为159人，其中总部48人，含山分公司57人，当涂分公司54人。(2)人力资源性别结构。JY公司目前的人力资源性别结构为：女性员工69人，占公司总员工人数的43.396%；男性员工90人，占公司总员工人数的56.604%。(3)人力资源年龄结构。JY公司目前的人力资源年龄结构为：25岁以下18人；26-35岁57人；36-45岁21人；46-55岁27人和56-65岁36人。从显示的数据上来看，公司在35岁及以下年龄阶段的员工人数占公司总员工人数的47.17%，公司员工的年龄较为年轻。(4)人力资源学历结构。JY公司目前员工中硕士学历3（1.89%）人，本科学历15人（9.43%），大专学历45（28.30%）人，高中专学历36（22.64%）人和高中以下学历60（37.74%）人。从数据上显示公司员工学历构成不理想，高学历人员比重偏低，需要加强职业教育和引入高端人才，以提高公司员工素质，支持公司大跨步发展的战略。(5)人力资源岗位结构。JY公司的岗位类别分为五大类：管理类、技术类、市场类和辅助类。其中管理类员工9（5.7%）人，技术类员工30（18.8%）人，市场类员工24（15.1%）人和辅助类员工96（60.4%）人。3.JY公司薪酬管理状况(1)岗位类别。结合公司不同岗位的工作性质以及工作内容，JY公司将岗位划分为以下四类：①管理类。主要包括在公司经营管理活动中具有某种管理职责的岗位；②技术类。主要是指运用自己的专业技能进行工作，给组织带来价值的岗位；③市场类。主要是指直接面对客户，承担具体的销售任务和售后服务的岗位；④辅助类。主要包括从事简单工作的一般员工和公司的保洁、保安、前台等岗位。(2)薪酬结构。公司的薪酬结构分为：职位薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利五项。①职位薪金。公司职位分11级，每个职位都有固定的薪酬，薪酬和职位相匹配。②绩效奖金。公司绩效奖金按月计算，同职位薪金一起按月发放。③津贴。公司津贴包括通讯津贴、置装费、教育培训费以及节日津贴等。通讯津贴。根据公司员工职位级别，公司为已签订劳动合同的员工提供不同数额的通讯津贴。其中：公司董事长、子公司总经理300元/人·月；集团副总经理、子公司副总经理200元/人·月；其他职员100元/人·月。置装费。公司为已签订劳动合同的员工，按月以现金形式支付30元置装费，全年共计360元。已由公司及子公司统一置装的员工不享受此津贴。教育培训费。公司为已签订劳动合同的员工，按月以现金形式支付30元教育培训费，全年共计360元。节日津贴。公司将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦100元、劳动节100元、国庆节100元、中秋节100元，全年共计400元。④补助。公司补助包括午餐补助、交通补助和出差补助等。⑤福利。公司按照国家规定为员工办理养老、医疗、失业、工伤和生育保险以及住房公积金，按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中有关规定为职员提供假期。目前法定节假日工11天，具体为：元旦1天、清明节1天、劳动节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节3天和春节3天。同时，员工在公司工作满一年可享受5个工作日的带薪休假，以后在公司工作满一年增加一个工作日的带薪休假，但是最多不超过10个工作日。（二）JY公司薪酬管理现状分析JY公司在高速成长发展的过程中，越来越多的听到员工对现行薪酬制度的抱怨、意见和要求。所以，针对公司员工制定一套科学的、适应于公司发展战略的薪酬是当务之急。找到问题，方能对症下药，在公司领导的帮助下，进行了为期半个月的调查，采取分类抽样的方法选取调查样本，共发放问卷100份（调查问卷见附录），收回96份。调查结果分析如下：1.薪酬制度存在不足薪酬制度不够科学合理、缺乏吸引力，并且对员工的激励性也不强。针对“您对公司当前薪酬制度的满意程度”这个问题，59人选择了“不满意”、“不了解”或者“非常不满意”这三个答案，占比高达59.375%，其中有23人选择了“不了解”这一答案，可见公司薪酬管理规章制度方面确实需要加以完善，并且要积极同员工就相关内容进行交流沟通，以达到绝大多数员工都对薪酬管理制度了解甚至认可的结果。如表3-1所示，对于“您对目前公司薪酬制度人才吸引性的评价”，83.34%的员工选择了“不太有吸引力”和“几乎没有吸引力”这两个答案，，反映出员工对当前薪酬制度存在很大意见，迫切需要改进，应当引起高层管理者的重视。表3-1公司薪酬制度人才吸引性的评价答案很有吸引力较有吸引力不确定不太有吸引力几乎没有吸引力选择人数02141565所占比例02.08%14.58%15.63%67.71%2.薪酬结构设计不合理针对“您是否认为员工个人的薪酬水平应由科学合理的绩效评估（考核）结果决定”，有52.08%持支持意见，可见在公司员工中，有相当一部分人存在“搭便车”或者吃大锅饭的心理，这种心理对于企业战略目标的实现有阻碍作用，急需加以改进。关于公司员工的工资层级差别，有三分之二的员工认为合理，但是仍有三分之一的员工认为不够合理。所以，公司应在目前的工资层级差别的基础上进行进一步的改进，争取得到更多员工的认同。公司员工中仅有25%的员工认为当前个人工资的主要决定因素是个人能力和个人业绩，更大部分的员工还是认为岗位和学历高低更重要。所以，管理者需要引起重视，合理设计薪酬结构，引起员工重视个人能力与业绩。3.薪酬水平有待提高与同行业其他公司相比，69.79%的员工认为公司的薪酬水平“差不多”、“略低于同行”和“远低于同行”。可见公司需要进行薪酬外部调查，适当提高公司的薪酬水平，才能保持在劳动力市场上的竞争性。为了提高薪酬的外部竞争力，我们利用专业渠道收集了本地区同行企业相关职位的薪酬数据进行分析与参考。各同类岗位月薪调查数据（部分）见表4-1：表3-2薪酬调查数据表表3-2中数据资料来源于智联招聘网站表3-2中数据资料来源于智联招聘网站职位点位人力资源部经理级人力资源部主管级人力资源部专员级人力资源部初级专员级低端3091224815921280中低端4266310321981767中端6122445231532535中高端8533620643963534高端10327751053194276通过将人力资源部员工现行工资与调查数据对比分析，目前公司大部分岗位的工资基本上都处于中低端到中端之间，具有一定的生活保障功能，但是激励性不强，薪酬的外部竞争力不够明显，需要进一步提高。结合公司现状来看，公司目前正处于高速发展阶段，盈利能力和支付能力较佳，但是目前薪酬水平却处于中低端或中端。为了降低员工流失率，吸引并保留优秀员工，为此需要提高员工的薪酬水平。4.薪酬问题导致员工离职对一个企业来说，正常员工的离职率是十分必要而且是有益的，因为它可以加快组织成员的新陈代谢，提高工作效率。然而，如果离职率超过了组织最大期望值，特别是关键员工的高离职率，则不仅仅意味着员工的大量流失，更多的时候也同时伴随着供销渠道的中断，客户的丧失，研发优势的难以保持等等。因此，找出员工的离职原因是必要的。关于公司员工辞职的主要原因，有一半员工认为“因为薪酬的不合理而直接导致”和“和薪酬有一定关系”，可见，目前公司员工的流失受薪酬很大的影响。所以有必要对薪酬管理现状进行整改，以降低员工离职率，进而降低公司的损失。表3-3公司员工辞职的主要原因答案薪酬的不合理而直接导致和薪酬有一定关系不确定和薪酬没什么关系绝对与薪酬问题无关选择人数193233111所占比例19.79%33.33%34.38%11.46%1.04%5.奖金的激励效果不够理想针对“您对公司奖金发放激励效果的评价”，仅仅只有18.75%的员工选择了“很好”与“较好”。可见公司虽然发了奖金，却没有达到激励的效果，这是对财务资源的一种浪费。所以，公司需要一个科学、合理、公平、公正的考核评价系统，来进行奖金发放，才能避免这种事情的发生。四、JY公司宽带薪酬体系设计方案为了设计一个切实可行的宽带薪酬体系，本文在这一部分，首先明确了此次设计的基本目标、基本原则和整体思路，然后在目标、原则和思路的指导下，对宽带薪酬体系进行具体设计。（一）设计的基本目标结合JY公司薪酬方案设计的具体需求，需要建立以下基本目标：(1)对内具有公平性。如果员工感觉自己遭受了不公平的对待，就会影响其工作积极性。公司需要建立科学合理的岗位评价体系来保证公平性。要想做好岗位评价工作，首先需要确认公司的组织机构，划分部门职能并对每个岗位进行工作分析，得出岗位说明书。然后根据岗位说明书中的岗位职责、任职资格、工作环境、工作权限等信息进行岗位评价。(2)对外具有竞争性。公司的发展依赖于员工的付出与努力。在国内目前的经济条件下，薪酬是吸引人才的一个重要因素，所以公司的薪酬水平应该随着外部市场的薪酬水平的变化而调整，这样才能保障公司能够吸引并留住高素质人才。(3)建立薪酬增长机制。薪酬增长机制有两个方面的作用，一方面激励员工，另一方面保证员工的稳定性。公司根据员工的个人能力、工作绩效的考核结果，对优秀的员工进行奖励，达到正激励的效果。在考核的基础上，根据员工的综合评价结果，定期对员工的薪酬进行调整，保证员工的持续发展与进步。(4)符合公司的发展战略。JY公司目前正在筹备多个新的项目，处于成长期。所以正是需要人才以及现有员工贡献才能的时候，所以公司应该选择较高薪酬水平线，所以公司的薪酬水平应该处于市场领先地位。(5)合理的薪酬结构。根据公司目前情况，在不降低员工工资的基础上，对员工薪酬结构进行调整，比如基本工资和绩效工资的比例，应以员工技能和绩效为导向。同时，减少现有的薪酬等级，扩大每级的薪酬变动幅度，层级之间应有一定的重叠。(6)完善福利体系。福利体系给予员工“安全”保障，能够解除员工的后顾之忧，在降低员工流失率方面有一定作用。但是，目前公司还只是停留在提供国家法律法规规定的福利，并没有建立固定的福利计划，员工的幸福感以及归属感不强。（二）设计的基本原则宽带薪酬体系的设计应遵循以下原则：(1)战略匹配原则。薪酬体系与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效。宽带薪酬体系的设计应紧随企业战略的发展阶段的变化而调整，以适应企业发展的需要。(2)内部公平原则。宽带薪酬的实施以绩效评估为基础，所以其公平性主要体现在两个方面：一是程序公平，员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，有参加评估的机会并可以对不合理的地方提出申诉；二是结果公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。(3)文化适应原则。宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了公司对个人能力和绩效的尊重。(4)全面激励原则。宽带薪酬体系的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等激励方式。(5)遵守法律原则。公司的薪酬制度必须以遵守国家以及地方的相关法律法规为基础，包括最低工资标准，加班工资的计算和支付，女性员工和残疾人合法权益保护等等。(6)经济性原则。企业提高对员工的薪酬标准，固然可以提高其激励性。但是企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系，用适当的工作成本的增加激发员工创造更多的效益增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。（三）设计的整体思路此次JY公司薪酬设计的整体思路，如图4-1：根据企业战略根据企业战略，制定薪酬策略工作分析，岗位评价薪酬市场调查设计薪酬结构制定薪酬方案图4-1JY公司薪酬设计思路图(1)根据企业战略，制定薪酬策略。米尔科维奇指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助组织获取和维持竞争优势的薪酬选择。不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高。成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。(2)进行薪酬调查。公司要提高自身薪酬的市场竞争力，首先需要通过市场薪酬调查获取相关的信息。同时，公司还需要在组织内部进行调查，了解目前薪酬体系存在的问题和员工的满意度。(3)工作分析与岗位评价。工作分析是对公司内各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等进行的系统分析，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位评价是在工作分析的基础之上，根据分析结果对每一职位进行评价，确定各类职位对企业贡献度的大小，进而确定各类职位的相对价值，并根据各类职位的相对价值确定其薪酬等级数额，从而将薪酬与各类职位的价值与贡献度相关联，以确保薪酬的内部公平性。(4)设计薪酬结构。确定公司员工薪酬中固定部分和浮动部分的比例，各工作岗位之间的薪酬水平比例关系，薪酬范围，薪酬等级数，变动范围，交叉重叠关系以及决定薪酬级差的标准等。(5)制定薪酬方案。在以上工作的基础上，将各部分内容系统地细化、整合，形成详细的薪酬方案和制度，从而建立一套完整、科学、合理的薪酬体系。一方面要确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，另一方面又要体现员工的价值和贡献，最终实现公司的战略目标、提升公司的竞争力、促进组织的可持续发展。（四）设计的具体内容1.制定薪酬策略JY公司经过十多年的发展已经具备一定的规模和实力，在当地同行业中位居前列。但是，受管理观念、管理模式以及历史因素等的制约，其人力资源管理尤其是薪酬管理未能与时俱进、及时完善，已经不能满足企业现在的发展需求，迫切需要调整改进。所以，应结合外部市场的薪酬水平，立足于企业的战略目标，启动宽带薪酬管理模式，在现有薪酬管理水平上予以调整，达到打造良好的企业形象，提高员工满意度，提升员工满足感和荣誉感，促进工作效率和效益，最终推动企业目标的目的。（1）薪酬支付依据是指企业根据什么来向员工支付薪酬。员工所从事的岗位，所具备的知识、技能和资历，员工的工作绩效等因素都可能成为组织向员工支付薪酬的依据。公司决定以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果为薪酬的支付依据。（2）薪酬水平定位是指与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位组织的薪酬水平。通常来说，供企业选择的薪酬水平策略有如下四种：表4-1薪酬水平策略表市场领先型策略薪酬水平在同行业的竞争中处于领先地位。从组织因素看，采用这种薪酬策略的企业，通常具有规模较大、薪酬在企业经营成本中所占比例较低以及产品竞争市场上竞争对手少的特征；从组织发展周期看，自身处于高速成长期的组织更易采用市场领先策略。市场匹配型策略根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位。实施此策略的组织，一方面希望自己能够吸引并留住一定的员工，并达到激励员工的目的，在劳动力市场中保存实力；另一方面又不愿承担高薪酬水平带来的风险，以防止高薪成为组织的负担，影响产品市场的竞争能力。市场落后型策略企业制定的薪酬水平低于市场薪酬水平，企业只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本。权变型策略组织在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有职位和员工采用相同的薪酬水平定位。JY公司目前处于高速成长期，同时考虑到企业的成本控制，所以公司整体采取的薪酬水平策略为权变型策略，针对管理类、技术类和市场类员工采取市场领先型薪酬策略，而辅助类员工采取市场匹配型策略。2.工作分析与岗位评价(1)工作分析工作分析是人力资源规划的基础性工作，其在组织结构设计和人力资源管理方面起着重要作用。工作分析的结果是岗位说明书，用来明确一个岗位做什么、为何而做、需要什么样的人来做、需要做到什么程度、在什么环境条件下做，与其他岗位是什么关系等信息，是员工了解其岗位工作内容的重要渠道。本文通过以下四个主要信息来源收集、整理、分析与综合岗位信息：①企业内部的文献资料，如组织现有的政策、制度、文献；以前的岗位职责描述或职位说明书；人力资源管理文献；劳动合同等。②与职位相关的组织成员，如该职位员工、同事、上级、对该职位产生影响或受其影响的人员。③外部人员或组织，如公司的客户、供应商、经销商等。④公司所在行业的职位标杆，如其他企业的职位标准、职位说明书等。在工作分析的基础之上，编制了部门职责说明书和岗位工作说明书，相关结果举例如下：表4-2市场部部门职责说明书职责1.根据市场调研结果，开展现有市场分析和未来市场预测2.负责市场策划、公关与市场开拓工作3.负责制定营销、产品、促销、形象等策划方案，并协助相关部门共同实施4.负责产品、产品线的规划与管理工作5.负责企业广告战略的制定与实施工作权利1.有制定市场战略的参与权2.有对各类市场策划方案的审核权3.有对市场开发计划的执行权4.有对部门内部员工的考核权5.有对部门内部员工聘任、解聘的建议权表4-3招聘专员职位说明书职位名称招聘专员所属部门人力资源部直接上级招聘主管直接下级任职资格1.学历、专业知识大学专科以上，具有人力资源管理、员工培训管理、法律和行政管理等相关专业知识2.工作经验一年以上人力资源管理工作经验职责一职责表述：编制企业人才招聘计划工作任务1.根据企业发展情况及部门人才需求计划，编制企业人才招聘计划2.协助招聘主管制定、完善和执行企业的招聘管理制度，并不断修正招聘工作流程考核重点：人才招聘计划的准确性和实效性，企业招聘制度建设情况和效果职责二职责表述：招聘管理工作任务1.招聘信息的起草和招聘广告的发布2.进行简历甄别、筛选、聘前测试、初试等相关工作3.安排初试合格的人员进行复试，确定合适人才4.办理人才录用的相关手续5.招聘工作总结考核重点：招聘效果和文案协作情况，企业招聘制度建设情况和效果职责三职责表述：招聘资料管理工作任务1.所有应聘人员的简历存档管理，建立应聘人员信息库，进行人才储备管理2.有关招聘中的资料、文件存档管理考核重点：资料完整、无缺失职责四职责表述：招聘渠道管理工作任务1.寻求与人才市场、招聘机构的合作2.规划并执行校园招聘计划考核重点：合作效果及招聘的效果(2)岗位评价按照预定的衡量标准，在工作分析的基础上对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、任职所需的资格条件等因素进行定量测评，然后以量化数值表现出工作岗位的综合特征和内在价值，从而使单位内各个岗位之间能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，明确其在公司中所处的地位和作用。在工作分析的基础上进行工作岗位评价，是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤，为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。实行岗位评价的工作流程如下，在工作分析的基础之上，选择关键职位，选定报酬要素，结合评价方法，得到关键职位的价值，进而获得全部职位的评价结果。表4-4职位评价方法排列法分类法因素比较法评分法概念根据岗位的相对价值或对组织的相对贡献进行排列。将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。实施步骤选择评价岗位；根据岗位说明书进行评价排序。进行岗位分析并做出分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义。选择具有代表性的评价岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各薪酬要素上应得的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在报酬要素上应得的报酬并加总。确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并基于分值；进行评分并最后加总。适用企业适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业适合于各岗位差别很明显的企业或者大企业的管理岗位适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。本次岗位评价采取“评分法”、从岗位责任、劳动强度、技能要求、劳动环境和社会心理等五大方面进行评价，并对各因素设定权重。每一个要素可以区分为若干影响因素，如表4-4所示：表4-5岗位评价因素表岗位责任劳动强度技能要求劳动环境社会心理1.质量责任2.产量责任3.看管责任4.安全责任5.消耗责任6.管理责任1.体力劳动强度2.工时利用率3.劳动姿势4.劳动紧张程度5.工作轮班制1.知识经验要求2.操作复杂程度3.看管设备复杂程度4.产品质量难易程度5.处理预防事故复杂程度1.粉尘危害程度2.高温作业危害程度3.噪声危害程度4.辐射热危害程度5.其他有害因素危害程度1.人心向往程度本文选取了一些二级因素作为代表并加以说明。如表4-6至表4-8所示。表4-6管理责任指标分级标准表等级分级定义1只对自己的岗位工作负责2只对自己的岗位工作负责，并具有完成本岗位工作的自主权3只负责指导助手4对助手有指导、分配、检查作用5负责指导几个岗位工作6负责指导、协调、分配几个岗位工作7负责指导、协调、分配检查几个岗位工作，有自行决定权表4-7劳动姿势分级标准表分级1234劳动姿势姿势自由不受限制以坐姿为主活动受限制以站立为主活动受限制半蹲、弯腰、仰卧、前俯等难适应姿势表4-8人心向往程度分级标准表级别12345指标分级非常向往较为向往一般不太向往不向往为了方便统计，还设计了岗位评价表，如表4-9：表4-9岗位评价表岗位名称：部门：评价时间：年月日岗位评价因素因素评价标准评分岗位评价因素因素评价标准评分岗位责任（0.35）质量责任劳动强度（0.2）体力劳动强度产量责任工时利用率看管责任劳动姿势安全责任劳动紧张程度消耗责任工作轮班制管理责任社会心理（0.05）人心向往程度技能要求（0.3）知识经验要求劳动环境（0.1）粉尘危害程度操作复杂程度高温作业危害程度看管设备复杂程度噪声危害程度产品质量难易程度辐射热危害程度处理预防事故复杂程度其他有害因素危害程度职位综合分值：评分者（签名）：在完成了岗位评价因素设计之后，根据岗位评价因素对岗位价值进行评估。为此，公司成立了岗位评价小组，在小组成员意见达成一致的基础上，按岗位评价、员工讨论、意见反馈、人力资源部修改、评价小组批准的程序进行评价，得到公司内各岗位价值，保证评价结果的准确性和客观性，以及评价结果的有效性。如表4-10所示，是公司总部部分岗位评分结果汇总表。表4-10公司部分岗位评分结果汇总表评价因素岗位名称岗位责任劳动强度技能要求劳动环境社会心理加权合计0.350.20.30.10.05总裁6001304702030380.5总裁特助3901003302024258.7市场经理4201203504028281.4财务经理4001103302825265.05企划主管290902503222198.8前台160301202018100.93.设计薪酬结构为了适应公司组织结构扁平化以及增强激励性等要求，本文采取“宽带薪酬结构”，减少岗位等级数目，将每个级别之间的薪酬变动幅度拉宽，同一岗位等级之间的工资差距加大。具体设计过程如下：(1)确定薪酬等级数目 将岗位评价结果按照80分间距等距划分为五等，因为没有岗位被纳入在0-80份范围内，为方便设计将其省略，最终公司全部岗位划分为四个薪酬等级，分别为：80-160,160-240,240-320,320-400。(2)确定各薪酬等级的金额结合公司内各岗位原来的工资水平和外部薪酬调查确定各薪酬等级的中值，结果如表4-11所示。表4-11薪酬等级中值表薪酬等级4321岗位价值范围320-400240-320160-24080-160薪等中值16000900050002000(3)确定各薪酬等级的上线和下线根据薪酬策略和市场薪酬水平，现以中值金额上下浮动50%来确定上下线。见表4-12。表4-12各薪酬等级上下线薪等4321薪等上限240001350075003000薪等中值16000900050002000薪等下限8000450025001040根据《安徽省人民政府办公厅关于调整全省最低工资标准的通知》规定，自2013年7月1日起，马鞍山最低工资标准为1040元。(4)设计薪等薪级表综合分析，每一薪等划分为七个薪酬等级。为了便于薪酬管理，决定采用平均极差的做法，即薪级增长是一个固定值，将每一个薪等工资区间按其差距幅度平均分为七个级别。形成薪等薪级表，如表4-13所示。表4-13公司薪等薪级表四等三等二等一等7级2400013500750030006级2133512000666626665级1866710500583323334级160009000500020003级133347500416616662级106676000333313331级80004500250010404.制定薪酬方案在上述工作的基础之上，对公司的薪酬方案加以完善。具体如下：(1)工资构成原来公司的工资有基本工资和绩效工资构成，但是二者没有清晰地搭配比例，绩效工资没有发放标准，而且同岗同酬，忽视了员工的个体差异，所以此次薪酬设计对工资构成进行了调整以提高其激励作用。表4-14公司工资构成表工资总额固定工资浮动工资基本工资绩效工资加班补贴年终奖金岗位标准工资补偿性工资奖励工资表4-15岗位标准工资表比例岗位类别固定工资比例浮动工资比例管理类50%50%市场类60%40%技术类70%30%辅助类80%20%(2)绩效工资绩效工资是指员工在某一考核期限内的工作业绩以资金的方式体现出来，依据员工考核评估结果，确定绩效工资。绩效工资按月评估，每月发放。绩效工资分为A、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。表4-16绩效工资等级标准表绩效工资等级ABCDE计算比例N*150%N*120%NN*85%N*70%(3)年终奖金在年度公司目标完成的情况下，所有员工发放一个月岗位基本工资作为年终奖，于春节前发放完毕。(4)加班工资为了补偿员工为公司业绩在工作时间之外额外付出劳动而设立加班工资。员工加班须由本部门负责人审核，加班时间当月不能轮休则计算加班工资。公司实行每月21个工作日制度，标准工作时间之外加班计加班工资，数额按照劳动法律法规的规定来计算，如下：工作日工作时间延长时，以加班小时数乘以1.5倍个人标准小时工资额计算加班工资；法定双休日加班时，以加班小时数乘以2倍个人标准小时工资额计算加班费；法定节假日加班时，以加班小时数乘以3倍个人标准小时工资额计算加班费。(5)新员工工资新聘员工的试用期一般为1-3个月，试用期间的工资为该岗位最低工资级别的80%，但不得低于马鞍山市最低工资标准1040元，试用