【苏宁易购建设财务共享服务中心的现存问题及优化建议探析（论文）13000字】

PAGE3苏宁易购建设财务共享服务中心的现存问题及完善对策研究摘要在高度发展的全球一体化背景下，企业的经营规模日益扩大，企业的经营费用不断上升，企业的管理效率也开始出现日益下降的趋势。因此，许多大型企业开始进行积极寻找和探索新的管理方式，采用财务共享服务来协调企业扩张带来的多方面压力之间的问题。然而，我国实施财务共享服务起步晚，与此相关的理论和案例研究也不够丰富，所以为了使我国许多大型企业能够很好地运用财务共享服务，本文在国内外现有的财务共享服务理论的基础上，着重研究苏宁易购如何建设财务共享服务的案例，从五个方面分析其建设财务共享服务中心过程和最终运行效果，并根据苏宁易购财务共享服务应用中存在的问题，具体是：信息整合能力不足、核心价值财务工作不足、流程管理执行力度不足这三个方面，提出以下相应的四个解决措施：（1）改进和完善企业的信息系统，提高信息整合能力；（2）利用云计算技术加强移动办公；（3）注重流程优化，建立大数据分析模型；（4）健全员工绩效考核体系，完善管理体系，希望以上研究内容能够为正在筹备和规划建设财务共享服务的企业提供帮助。【关键词】大型企业；财务共享服务中心；流程管理；实施步骤；解决措施目录TOC\o"1-2"\h\z\u1前言 11.1研究背景及意义 11.2国内外研究现状 11.2.1财务共享服务的概念 21.2.2财务共享服务的模式 21.2.3财务共享服务的构建 31.2.4财务共享服务的优势及实施效果 31.2.5财务共享服务的完善建议 41.3研究内容与方法 41.3.1研究内容 41.3.2研究方法 42财务共享服务的相关理论 52.1相关概念 52.1.1共享服务 52.1.2财务共享服务中心 62.2相关理论基础 62.2.1规模经济理论 62.2.2流程再造理论 62.2.3扁平化管理理论 73苏宁易购财务共享服务中心的建设背景 73.1苏宁易购的基本情况 73.2苏宁易购的财务情况 84苏宁易购财务共享服务中心的建设分析 94.1苏宁易购财务共享服务中心建设要素 94.1.1苏宁易购财务共享服务中心建设目标 94.1.2苏宁易购财务共享服务中心建设进程 104.1.3苏宁易购财务共享服务中心建设架构 114.1.4苏宁易购财务共享服务中心业务流程 124.2苏宁易购财务共享服务中心运行效果分析 155苏宁易购建设财务共享服务中心的现存问题 186苏宁易购建设财务共享服务中心的改进措施 197结论 21参考文献 22PAGE11前言1.1研究背景及意义随着信息化和全球化的不断发展，并且“十三五”规划将“互联网+”作为我国发展战略之一，大数据时代将会开启一次重大的时代转型，而企业财务管理模式也将面临着前所未有的巨大机遇和挑战。传统的财务管理模式运作成本高，风险防范工作难度大，所以如何集成企业整合模式、如何利用共享数据为管理和决策提供数据支撑、如何有效分配资源从而价值引领企业等问题应运而生。借鉴国外优秀大型企业的成功经验，我们从中总结出，构建财务共享服务中心是最常见并有效的解决方法，财务共享服务顺应时代要求，往后必然成为现代财务转型发展的重大趋势。1980年，福特是世界上第一个建立起财务共享中心的公司，获得成功后便在全球加以推广，纵然财务共享服务在全球各大公司掀起了一波潮流。2005年，中兴通讯成为中国实施财务共享服务中心的首例，随之，长虹、海尔、西门子等大型公司也纷纷开始效仿，陆续采用了“财务共享”这一管理模式。财务共享中心的出现不仅可以帮助企业解决许多问题，而且可以通过应用财务共享的概念，不断提高业务和财务集成的效率，有效地整理、保存、传输数据和信息，从而降低成本、提高经营生产效率，有助于提高大型企业的市场竞争力。因此，本文主要研究内容是财务信息共享服务，以电商巨头企业苏宁易购为例来反映我国各大型企业实施情况，逐步深入了解苏宁易购关于财务共享服务中心的建设情况，介绍和分析其建设过程、运行效果，然后总结出其实施财务共享服务中心的现存问题，最后得出结论并提出解决措施。通过本文的研究，为大型企业提供财务共享服务理论依据，这样不仅给正在筹备建设财务共享服务中心的中国企业提供系统理论的视角，更是让建设中的企业针对苏宁易购具体实施财务共享服务中心步骤方案收获新的启发。1.2国内外研究现状1.2.1财务共享服务的概念财务共享服务最早起源于RobertW.Gunn（1993）提出的“共享服务”概念。他认为财务共享是一种新的管理方法，在这种方法的指导下，企业可以从分散的会计结构中占据市场竞争的主导地位。Moller（1997）定义了财务共享服务的概念，该概念定义为：“业务流程的处理是财务共享服务中心的基础，其目的是优化流程管理和组织体系，提高工作效率、减少成本，最终实现公司价值。”作为共享服务的创始人之一，BarbaraQuimn（2000）在《公司的金矿—共享服务》中提出，共享服务是“客户”+“服务费”的商业模式；我国最早提出企业共享整合概念的是李涛江和李雷鸣（2003），其定义就是将普通财务、人力资源管理、信息和其他辅助性业务整合到一个独立的共享服务中来运行；王荭和李桂芳（2004）从其三个重要的方面来明确其具体含义:一是通过共享服务，传统上分开执行的业务能集合到一个组织实体中。二是共享服务中心是以分享资源、组织员工和技术，并提供特定服务为构建基础的。三是由服务水平协定来控制企业与共享服务中心的关系，在此基础上的共享服务中心运营通常是以提供服务、收取费用为基础的；吕丹（2008）认为，财务共享服务是在技术共享、流程转换和人员集中的基础上，然后建立的一种新的业务运作方式。Donna（2012）指出财务共享服务应在一定程度上把分散在各地的资源集中，再从中收取劳动费。李树斌（2015认为，财务共享服务是小企业向大企业转型的必要途径，也是业务范围广泛的大型企业未来财务管理的发展方向。1.2.2财务共享服务的模式Martin(2006)认为财务共享服务能够通过集中管理分散业务的模式来合理分配公司资源，降低公司成本。柯明（2008）认为，共享服务与集权管控相结合适合我国企业现阶段的环境，这样不仅解决了实际的管理与控制问题，还有助于实现企业降本增效的总体战略目标；而赵晨（2010）认为，理论界共有四种最受欢迎的财务共享模型：基本模型、市场模型、高级市场模型和独立经营模型。在财务共享服务中心的准备筹备阶段，每个公司可以结合自身不同的战略选择不同的模式；何瑛（2010）则深入探讨了财务共享服务的组织结构，共享服务作为中间组织形式，与传统的集中式模型和部门划分式的组织模型不同，它将财务共享服务概括为三种：实体财务共享服务中心，虚拟财务共享服务中心和混合财务共享服务；Johnson（2012）提出，财务共享服务是一种将技术和工作人员相集成，并采用新型的技术来集中统一管理形成规模经济的财务业务的过程。1.2.3财务共享服务的构建Melchior（2009）在《服务共享:管理者之旅》中阐述了如何从地理选择，人员整合，部门协调，流程设置，技能培训，绩效评估，成本费用等方面构建财务共享服务中心；丁文欣（2010）提出，建设财务共享服务中心有优化和整合管理流程、重视服务本质这两个重要任务，双方都需要制定服务要求和收费标准的条款；杨寅和赵立彬（2016）总结出，财务共享服务中心的建设主要包括组织形式、信息系统、管理制度、战略规划和流程设计这四个方面；陈潇怡（2017）则基于大数据背景研究了财务共享服务中心的构建，规划企业战略结构、目标和职能，明确企业各个期间的目标和业务范围、推进企业主要措施。1.2.4财务共享服务的优势及实施效果Hirschfield（2010）认为建设共享服务中心的作用就是集中处理企业重复性机制的内容，这可以产生规模经济并促进信息传输；Johnson（2012）认为，财务共享服务可以提高服务质量，减少工作量并节省运营成本。金莲花和王华（2016）比较了23家公司，发现财务共享服务中心可以节省企业成本并增加核心业务利润比例；管勇（2017）认为长虹集团将财务管理职责分为全集团的战略级别、部门和业务部门级别三个层次。财务共享服务中心专门处理重复性高的会计工作，整个集团都覆盖了经济业务的交易处理，加强了总部对财务人员的管控；李艳红和吴玥瑭（2018）的研究表明，中兴通讯公司价值再造是基于财务共享服务的概念，符合公司的战略规划，突破了传统业务部门的界限，建立统一合理的财务管控模式，通过对企业价值的再造来实现企业增值；傅博闻（2019）以华为公司为例，认为财务共享服务中心使得公司对全球财务状况的把控更为有效，放眼望去近十年，正是财务共享服务中心为华为公司的迅速发展提供了充分的风险控制和物力资源保证。1.2.5财务共享服务的完善建议Anonymous.Fiserv（2014）在共享服务的研究中，相信财务共享服务中心成功的关键因素是计划的总体流程与管理层的管理完全一致。企业可以充分利用自身优势，重组内部资源，以利润中心为经营目标，调整服务水平，与供应商协商价格；贺艳红（2018）提出确保中国企业财务共享服务中心有效运作的措施，包含改变职能概念，明确中心定位，完善前期准备，降低转型成本、实施工作轮岗以及整合人力资源；葛琪（2019）提出企业进一步优化次啊五共享信息系统和服务系统、培养财务管理人员的有效实施财务共享服务的对策；武海燕（2020）认为,建设原始的财务共享中心应从财务机器人,实现财务流程自动化、智能共享平台这三个方面改进，实现业财税深度一体化，促进公司整体经营战略的发展；徐莎莎（2020）提出了财务共享服务模式的完善建议，第一充分考虑系统的灵活性，第二完善人力资源管理，第三节约开发与维护成本，第四做好风险管理工作。综上所述，财务共享服务作为新型的管理模式，产生于西方国家，应用非常广泛，它可以提升企业市场竞争力，是企业实施财务管理转型的一个必要路径，所以构建财务共享服务必然也引起了国内外特别多的学者的重视。从以上文献分析来看，无论是国外学者还是国内学者的研究成果以及企业的实践效果，在研究内容上，国内外的研究普遍基于关于财务共享的理论分析以及针对成功实施的企业采用案例分析法。但是在研究时间来看，我国对“共享服务”的研究起步晚，虽然对共享服务的理念进行不断创新，并把理论结合实际，密切结合我国各大型企业的经营情况对财务共享服务中心的构建提出了修改意见。但是，我国实施财务共享服务中心的案例还并不多，所以还需进一步扩充实施财务共享服务的经验，那么深入探讨国内企业建设财务共享服务中心的问题是我们财务人员现在急需做的事情。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本文研究内容总共分为六个部分：第一部分是概述论文的研究背景、研究意义、研究思路及文献综述等内容；第二部分是介绍财务共享服务的理论基础；第三部分是研究苏宁易购财务共享服务中心建设背景；第四部分是研究苏宁易购财务共享服务中心建设分析，重点研究其构建及运行效果；第五部分是分析苏宁易购财务共享服务中心建设改进措施；第六部分是结论与展望。1.3.2研究方法本文采用两种研究方法：文献阅读法，充分利用图书馆书籍与期刊以及中国知网、中英文数据库等网络引擎，搜集并阅读国内外大量相关文献，研究国内外大型企业建设财务共享服务中心的案例；案例研究法，在查阅文献的基础上，本文以苏宁易购为例，从该企业的建设背景、运行分析、现存问题等方面进行研究，对苏宁易购财务共享服务中心的建设进行分析总结并提出相关措施。2财务共享服务的相关理论2.1相关概念2.1.1共享服务“共享服务”的概念是福特公司1980年在美国提出的。它是指在拥有多部门的企业中组织管理职能的一种模式。企业将财务，人力资源，IT技术等活动与原来的业务部门分离，由一个单独建立的实体提供统一的管理，那么这个独立实体就是共享服务中心。共享服务模式的作用在于整合企业资源、降低企业成本、提高管理效率，所以企业组织结构的优化为接下来共享服务的出现提供了合适的时机，并由此吸引了许多企业管理层的重视与应用，也让许多专业学者对实施案例展开了分析。2.1.2财务共享服务中心财务共享服务中心是企业一个重要组成部门，并不是独立运营的，它只是通过部门与独立公司之间，采用有效的运作方式来解决企业重复投资和财务职能建设效率低下的问题，是企业统一管理业务模式的最新应用，适用于财务共享发展的基础、高级和市场阶段。一般，财务共享服务中心建成后企业业务结构如下图2.1所示。图2.1共享服务下企业组织结构变革图2.2相关理论基础2.2.1规模经济理论规模经济理论的概念是，当公司产品的绝对量在一定时间内增加时，其单位成本将降低，也就是说，扩大经营规模来降低平均成本，从而提高利润水平。建设财务共享服务中心最重要的特征是集中处理企业各子公司独立开展的同一业务，并按照标准进行整合。这不仅可以有效地减少重复业务量，还可以有效地利用人力和物力资源，充分发挥规模经济的作用。2.2.2流程再造理论流程再造理论是在1990年由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出。流程再造是一种企业活动，是从根本上重新分析和设计企业程序并管理相关的公司变更，以追求绩效并促进公司发展。企业实施财务共享服务的目的恰恰是将原始的高标准和大量业务流程分开，以开发更有效的流程。财务共享服务以流程再造理论为基础，为企业带来最大的利益，即利用最少的劳动力创造出了更多的价值，并控制较低的增值成本。此外，它还可以整合企业的财务功能并最大化其功能，减少决策错误，提高防范危机的能力，加强风险控制水平。2.2.3扁平化管理理论扁平化管理是指当层次结构的组织形式不再能满足企业需求时，减少多余的管理层数量，使管理决策可以及时指导生产和经营水平的活动。同时，生产业务活动生成的信息也可以快速反馈给管理人员，以协助管理决策活动。财务共享服务中心只是打破了企业建立各级财务部门的垂直模式，将原有子公司的非核心业务整合到一个新部门中，形成扁平化的结构。3苏宁易购财务共享服务中心的建设背景3.1苏宁易购的基本情况苏宁易购成立于1990年，并于2004年正式上市。它是中国3C家电连锁零售业的佼佼者，到目前为止，它主要经营日用品、电子产品和虚拟产品的销售和服务，按其规划2021年将在全国开店12000家。苏宁易购从成立之初就一直响应社会与时代的号召不断改革创新，随着互联网、物联网的盛行，苏宁易购开始实施线上经营销售商品模式，结合了全国各地的线上服务系统和实体门店的现有资源，致使全国的销售额大幅度增长。本文之所以选择苏宁易购集团作为案例研究对象，是因为：首先，苏宁易购成功上市后，数据公开透明以及财务结构不断发展等，有效地保证了本文的数据需求；其次，2007年苏宁易购开始进行财务管理转型，2008年开始构建财务共享服务中心，经过4年的不懈努力，苏宁易购终于在2012年全面实施财务共享服务，是我国较早建立起财务共享服务中心的大型企业，具备相对比较完整的实施财务共享服务经验，研究价值丰富；第三，苏宁易购建设财务共享服务中心步骤和其信息系统拥有自身特色，是中国首家具有商业化性质的财务共享服务中心。同时，苏宁易购从创建至今一直持续经营，能够提供长期以来非常稳定的数据。3.2苏宁易购的财务情况纵观2010年至2020年，除了2020年受全国疫情影响外，苏宁易购收入和规模基本都在不断增加。直至2020年末，苏宁易购的股本总数已经达到931004.0万股，营业收入约为2584.59亿元。表3.2苏宁易购财务情况年份股本（万股）营业收入(亿元)净利润（亿元）2010年699621.2755.0441.052011年699621.2938.8848.862012年738304.3983.5725.052013年738304.31052.921.042014年738304.31089.258.242015年931003.91355.487.582016年931003.91485.854.932017年931003.91879.2840.502018年931004.02449.57133.22019年931004.02692.2998.432020年931004.02584.59-39.13这几年发展来，苏宁易购持续进行转型和创新，实施流程再造和组织结构更新，具有跨渠道、类别和客户群的运营能力，从而成为零售业中拥有线上与线下同时进行销售和服务的领跑者。在全新布局方面，苏宁易购的智能零售方法已得到具体实施并处于快速发展的阶段。截至2020年，苏宁易购产品销售额同比增长9.92％，其中网上销售额同比增长21.60％，远高于同行业的增速。4苏宁易购财务共享服务中心的建设分析4.1苏宁易购财务共享服务中心建设要素4.1.1苏宁易购财务共享服务中心建设目标（一）降低成本、提高效率制定一个符合企业自身发展目标的财务共享服务中心方案，必须先从财务运行成本和财务运行效率着手优化公司的财务管理，这样才能有效地帮助公司高级管理层工作人员做出长远的战略规划，使公司在市场中占据主导地位。表4.1苏宁易购存货、平均存货、主营业务成本比较2004年2005年同比增长存货(亿)20.177.7162%平均存货13.96.5114%主营业务成本143.982.275.13%从表4.1可以看出，苏宁易购2005年主要业务成本增长率远低于平均存货增长率，同比增长率分别为75.13％和114％，导致苏宁易购存货周转率降低和经营成本上升的原因正是苏宁易购于2004年正式上市后迅速发展，所以如何最大程度地减少降低规模扩张所带来的风险，已成为苏宁易购的当务之急。借鉴国外优秀企业的经验，建设财务共享服务中心成为苏宁易购最好的选择，财务共享服务中心不仅量化分析了苏宁易购的业务数量和平均成本，更重要的是还大程度地提升了企业整体工作效率。（二）提供战略目标支持苏宁电器从上市后一直保持着高水平的速度开展疯狂扩张，并已从一线城市的主要商业区发展为二线和三线市场。由于各种类型的门店都在持续增加，受到边际效用的影响，销售量和平均销售额大幅下降。从上述表格中可以看到，2003-2005年苏宁易购的营业收入同比下降了26.32％和34.38％，因此，苏宁易购因扩容而导致财务管控分权化和人工成本直线上升的问题迫在眉睫。

苏宁易购在2007年的时候，结合“跨区域整合”的理念，计划建立一个统一的独立平台，即共享服务中心，它帮助苏宁易购将战略规划贯彻到每一个门店和岗位，这有利于加强总部对旗下分公司和实体店面进行有效的财务管控。（三）增强分公司和部门的沟通和协调苏宁电器上市后，它迅速扩张并在全国范围内建立了分支机构和子公司。与此同时，由不同的部门进行财务管控，不可避免地导致财务核算权力下放，管理费用也随之不断上升，那么这种情况就严重限制了企业战略规划的进一步实施和发展。所以务必建设财务共享服务中心来提升财务业务集成水平，进行集中化和统一化来管理分公司和子公司，为其提供财务方面服务、整合分散业务流程，提高日常业务处理效率和管理人员沟通协调能力。这样有助于苏宁易购随时监控着总部旗下公司的财务情况和经营成果并进行统一指导。4.1.2苏宁易购财务共享服务中心建设进程2007年，苏宁电器以商业链形式建立了国内首家拥有自身企业特色的财务共享服务中心，它所建设的财务共享服务中心不止为下属公司提供服务，还对除开本企业以外的公司提供财务共享软件外包服务，其业务处理内容主要涉及物流、金融、零售业、房地产等方面。其中苏宁易购财务共享服务中心建设进程总共经历了四个阶段：准备筹划阶段、单业态模式阶段、多业态模式阶段、完善阶段。准备筹划阶段（2007-2008年）：苏宁易购2004年成功上市后，企业生产规模和业务经营范围扩大，许多财务问题则日益显露出来。针对此情况，苏宁易购首先建立集中式财务管理平台，确保更有效地管控旗下分公司和全国各地的实体门店；随后，2007年苏宁易购成功初步建设财务共享服务中心，促进财务和技术两大部门合作，管控总部旗下所有公司的财务。单业态模式阶段（2009年）：苏宁易购以零售业务为主，发展业务板块，完成了财务共享建设的大体规划，为下一阶段的发展做好准备。多业态模式阶段（2010-2014年）：苏宁易购除开零售业务以外，还拓展了许多新的领域，如：商业广场、金融、房地产等，具备非常完整的共享组织结构。与此同时，苏宁易购积极寻求海外市场，促进财务共享服务全球化。完善阶段（2015年-至今）：2010年，苏宁易购为旗下所有的国内实体店面提供了财务核算服务；2012年，苏宁易购的分支机构也基本实施了财务共享服务；2015年，苏宁易购建设的财务共享服务中心更加深层次地优化信息系统、业务流程管理，从此就正式向公司化转型。但苏宁易购的财务共享服务中心运行仍存在着许多问题，比如依旧实施原始的财务共享服务路径，并没有及时做出改进和革新。因此，苏宁易购建设的财务共享服务中心在今后的发展中仍需要不断完善。4.1.3苏宁易购财务共享服务中心建设构架苏宁易购于2008年成功建设了财务共享服务中心，现如今，它已经拥有三个二级中心和一个直属管理部门的相对完整的组织结构。并根据财务共享服务中心的设计目标和原则，苏宁易购重新整合了现有的财务方面业务，将原始财务核算和其他业务全都集中到该中心来进行统一处理，则其分支机构和子公司就不需要再单独设置的会计职位。苏宁易购财务共享服务中心主要采用全程供应链思想，为了落实全程供应链思想，苏宁易购应用的是企业资源计划系统（SAP），包括管理会计功能、财务管理功能和资产管理功能；网络报销系统（SOA），包括通信费处理、运输费处理和商务娱乐飞处理；资金管理系统（FMS），包括资金结算、基本管理、业务处理、银行企业直连、接口和投资平台；票据影像系统（DCMIOP），包括票据扫描和整理、票据产品和装订、票据归档和保管这四大信息系统。苏宁易购财务共享服务中心具体组织架构如下图4.1所示：图4.1苏宁易购财务共享服务中心组织架构图4.1.4苏宁易购财务共享服务中心业务流程财务共享服务中心的实施主要依靠有效的数据传输和存储来标准化处理高度重复的财务任务。由此可见，为了确保财务共享服务中心能够成功运作，企业需要优化财务业务处理流程才为其提供基本保障。那么苏宁易购财务共享服务中心目前主要包括以下四个业务流程：（一）应付账款流程苏宁易购财务共享服务中心最核心的流程之一是应付账款流程。应付账款流程主要由苏宁易购与供应商方共同依据企业资源计划系统、资金管理系统、票据影像系统、网络报销系统等来处理，以此来稳定财务共享服务中心的高效运行。下图4.2为苏宁易购处理应付账款业务的流程图：图4.2苏宁易购应付账款流程图（二）应收账款流程财务共享服务中心最基础的业务就是应收账款流程，主要是用来解决苏宁易购与购货客户之间发生的财务业务，其内容包括接受订单及合同管理、开具发票及账务处理、收款及票据处理和对账反馈等，因此应收账款需要高度标准化的流程处理，才能达到企业应收账款业务的要求。下图4.3为苏宁易购应收账款业务的流程图：图4.3苏宁易购应收账款业务流程图（三）固定资产流程苏宁易购属于零售行业的佼佼者，可想而知，其固定资产种类数不胜数，因此企业需要重点关注固定资产的处理才能实现资源合理配置。其中苏宁易购固定资产流程主要内容包括：资产购置、资产折旧、资产维护、资产处置和资产盘点这五个方面的业务。下图4.4为苏宁易购处理固定资产的流程图：图4.4苏宁易购固定资产流程图（四）费用报销流程苏宁易购财务共享服务中心另一个关键流程就是费用报销流程。因为费用报销流程采用的SOA系统可以帮助苏宁易购旗下的分公司和子公司的员工执行跨地区、跨时间的费用报销操作，从而降低企业的经营费用并提高企业员工的工作效率。费用报销流程主要包括接受和扫描票据、审核单据与录入数据、财务处理、银行支付和员工服务。下图4.5为苏宁易购处理费用报销的流程图：图4.5苏宁易购处理费用报销流程图（五）总账流程通常，以上四个流程是苏宁易购建设财务共享服务中心的业务节点，但是剩下的其他流程所产生的业务结果将在总账流程中进行集成，因此，在会计流程中，总账流程一直起着关键作用。下图4.6为苏宁易购总账处理的流程图：图4.6苏宁易购总账处理流程图4.2苏宁易购财务共享服务中心运行效果分析财务共享服务中心的建设起着不可估量的作用，为苏宁易购带来了突飞猛进的发展，以下将对比苏宁易购近年来总资产、管理和人工费用等方面的数据变化来进一步其分析建设财务共享服务中心后的运行效果。（一）提高财务业务效率苏宁易购建设财务共享服务中心后，大幅度削减了传统财务人员量，使每一位专业的财务人员花越来越多的时间在制定企业的决策和战略上来，并且采用企业的信息系统实时登记和分析财务数据。表4.2苏宁易购财务共享有关数据表年份管理人员（人）管理费用（元）财务人员（人）财务费用（亿元）资产总额（亿元）资产总额/财务人员20078245517-0.881630.3152200810348638-2.232160.3385200914489853-1.733580.41962010144113977-3.604390.44932011106521963-4.035990.6220201282424800-1.867620.95252013100128904-1.498230.910320141142349650.678220.8518201513224314511.048810.607120168023914564.1613720.94232017750499883.0615731.5921201881152145612.3519951.3702201975049145622.3723691.6271从上述表格

4.2

中，我们可以看出2007年每人大约管理0.3152亿元上升至

2020年每人大约管理1.6271亿元，说明每个财务工作人员管理的资产在不断的上升，也就意味着在2007年苏宁易购实施财务共享服务后财务人员的工作效率一直在上升，进一步提高了企业经营水平。表4.3苏宁易购财务共享有关数据表年份管理人员增长率（%）管理费用增长率（%）财务人员增长率（%）资产总额增长率（%）200748.2025.0090.7785.23200825.4960.0023.4032.52200940.0412.5033.7065.742010-0.4844.4414.5422.632011-26.0961.54-1.0436.452012-22.6314.29-16.9327.21201321.4816.67138.01201414.0921.436.75-0.12201515.7626.4750.367.182016-39.339.300.3455.732017-6.4825.64-32.1414.6520188.136.1247.3726.832019-7.52-5.77018.75从以上两个表可以看出，苏宁易购在2007年建立了财务共享服务中心后，管理费用和管理人员的增速不断下降，均低于总资产的增速。这表明了企业实施财务共享服务后的规模随着不断扩大，运营效率得到了极大的提高，管理成本和人员也在预算之内。从2007年至2020年，财务人员的数量持续增加，这表明分配给财务人员进行管理的总资产不断增加，那么随之财务共享服务中心也要求员工务必有效地处理业务。从总资产来看，苏宁易购2014年因为互联网转型总资产下降外，总资产基本每年均呈上升趋势，但财务管理人员增速在过去13年里却一直呈负增长趋势，说明苏宁易购会有效地控制了员工数量，同时扩大了业务规模（二）降低运营成本结合苏宁易购2007年至2020年的各项数据来看，苏宁易购节约财务成本主要体现在以下三个方面：第一，采用财务共享服务中心整合各个地区实体门店的财务服务，以降低会计成本；第二，利用财务共享服务中改造原始的财务流程来提高效率并降低处理成本；最后，随着苏宁易购持续发展财务共享服务中心，提高业务处理效率的同时也随之减少了大量的人力成本。（三）起到了战略支持的作用作为中国大型企业的领先者，苏宁易购核心一直是战略管理。而苏宁易购建设财务共享服务中心，使其可以为苏宁易购高级管理主管提供有效的信息，从而做出重要的财务决策。财务共享服务中心把苏宁易购旗下的分支机构独立的财务运营和流程进行标准信息化处理，精准细致化的流程设计给每个公司提供了更高水平服务质量，吸引了全国各地的消费者，帮助苏宁易购迅速抢占市场份额，加快拓展业务范围，促进企业实现总体战略目标。5苏宁易购建设财务共享服务中心的现存问题通过分析案例，可以发现苏宁易购在实施财务共享服务过程中普遍存在以下问题：（一）信息整合能力不足尽管苏宁易购已经增加了对信息系统建设的投资并实现了期初的数据集成，但是它尚未达到信息系统财务共享服务有关数据处理的要求，因为共享性不高的缘故，数据信息无法在财务业务系统和管理系统之间进行更好的转换，并且各种信息系统之间的相关性很低。此外，尽管苏宁易购使用网络报销技术等系统，还不断开发了新的系统，例如票据影像系统，但这些信息技术系统仍然存在不足，如财务报表收入及费用明细不完整、系统首页界面不清晰等问题，同时，信息化系统之间的联系不密切，没办法充分发挥协同效应，因此无法有效的集成数据和信息，还需后续进一步改进。（二）核心价值财务工作不足苏宁易购虽然采用了财务共享服务，但在财务共享服务中心的人才建设速度非常慢，并没有建立专业的人才队伍来壮大共享中心。尽管最初的财务部门人员具有很强的基本业务处理能力，但他们缺乏专业的财务管理知识，例如风险管理和财务分析，显然不能为企业提供有价值的核心财务工作。另外，介于财务共享服务中心的缘故，财务人员必须随时与广泛的业务进行沟通，并且不能面对面地进行沟通，因此他们无法及时了解和掌握业务部门的动态而准确地完成核心财务任务。对此，核心财务工作的转变是制约我国财务共享进一步发展的重要障碍。（三）流程管理执行力度不足苏宁易购在流程管理水平、流程管理理念等方面与国外比较还存在一定的差距，这是因为实施财务共享服务的背景与目的和国外的企业有所不同，苏宁易购是在经济迅速发展、企业规模不断扩大、财务管理理念和方法落后的背景下开始实施财务共享服务，其主要目的是为了加强企业集团的管控能力，以及提高财务效率和质量。因此，希望利用变革流程的方式加强其管控能力，但是由于缺乏更深度的认识，定位和目标的不恰当使得苏宁易购没有严格执行制定的流程管理制度。比如，流程管理部门进行流程管理的过程中，只有自我管理和优化，而没有专业人员进行流程的持续改进，导致无法有效执行和推进流程改进方案，出现流程管理制度执行力度不足的情况。6苏宁易购建设财务共享服务中心的改进措施结合苏宁易购建设财务共享服务中心的现状及问题，为促进苏宁易购财务共享服务中心的不断优化现提出以下相关保障措施：（一）完善信息系统，加强信息整合力度财务信息系统大型企业信息化发展的动力，在苏宁易购建设财务共享服务中心时，可以明显发现集成度高的网络信息系统是其成功实施的关键因素，通过系统与系统之间的相互运行配合，完成系统中科学高效的信息共享。建立科学的信息系统，在信息系统中传递和运行大量的业务数据，将彼此单独的业务和财务系统整合到一起，防止业务和财务信息分离，实现信息和数据的有效集成和共享，提高大型企业会计信息化进程，提升大型企业的运营效率。（二）采用云计算技术，加强移动办公苏宁易购建设财务共享服务中心后，虽然财务数据依据信息系统加快了记录、流通和运行的效率，节约了运行成本，但是苏宁易购的财务共享服务中心在信息系统和流程管理中的效率仍有不足，如没有全面普及虚拟客户端而导致无法运行大型信息系统。云服务可以解决大规模客户端的问题，并及时满足各个地方的大型企业财务需要。采用云计算技术简化配置实体客户端，降低设备成本，满足苏宁易购零售业的协同管理要求，实现企业内部业务和财务统一。除此以外，还可以把云端数据及时发送至财务共享服务中心，实现移动办公来保证数据的实时性，摆脱传统的员工只能在办公室办公的束缚。（三）重视优化流程，构建大数据分析模式流程的不断优化可以有效地保证及时更新信息系统，通过实时监控和优化业务操作，解决流程管理中存在的问题和资源损耗的情况。而苏宁易购建设的财务共享服务中心出现了业务处理与流程操作相分离的问题，可见迫切需要业务流程与设计进一步，致使流程再造程序顺利完成。并通过建立数据中心，借助大数据分析方法，处理财务信息和其他中心的数据，例如，根据客户的财务数据和信用等级确定其履行协议的能力。同时，建立数据中心对特定财务数据进行信息管理，以增强企业管理水平和管理能力。（四）完善员工绩效考核制度，健全管理体系绩效管理为大型企业实施财务共享服务提供了有效保证，在信息系统的支持下，可以第一时间管理企业的业务完成数和员工的业务情况。由于苏宁易购对外出售财务共享服务软件，并为其他大型企业提供财务共享服务，因此可建立以利润额和营业额作为辅助指标的科学绩效考核制度，这不仅有利于激发员工的工作积极性，更是加大了对公司员工的管控作用。同时，还可以建立健全企业知识管理体系，有利于大型企业员工提高自身财务专业技能，保证发展员工的财务工作能力，为财务共享服务中心打下坚实的基础，培养复合型人才。7结论在信息化快速发展的时代，各大企业面临着激烈的市场竞争，所以只有不断改进财务管理模式，才能进一步提升企业的财务能力和管理质量。财务共享服务作为现如今最先进的管理方式，对企业迅速发展有着不可估量的作用，值得我们引起重视。然而我国财务共享服务中心与西方国家相比，研究时间较晚，相关理论也还不够成熟，使得我国许多企业在建设财务共享服务中心的过程中遇到大量有待解决和探索的问题。所以本文通过分析苏宁易购财务共享服务中心的建设情况，深入探讨财务共享服务中心的建设过程以及存在的不足，并依据企业实施财务共享服务中心的完美构想，从优化财务共享服务信息化系统、采用云计算技术移动办公、强化流程管理制度的执行力及完善绩效考核制度这四个方面提出苏宁易购实施财务共享服务中心改进建议。希望我国大型企业借鉴其成功经验，收获新的启示，促进我国财务共享服务的发展和完善，提高和改进我国大型企业应用财务共享服务的水平。最后，由于自身学识水平、资料的掌握和实务经验的有限，对于企业财务共享服务中心建设研究结论还存在不足，需要进一步完善。

参考文献武海燕.企业财务共