《Y公司绩效考核问题及优化建议》开题报告6100字

开题报告文献综述Y公司绩效考核问题及完善对策研究1.选题的背景和研究意义。（1）选题背景随着知识经济和技术经济的出现，企业员工作为生产和经营中唯一的“活要素”，在企业发展中发挥着不可或缺的作用，能够给企业带来更多的生产和好处。然而，在一方面，由于利己心理的心态，工作人员还需要管理、评估和激励措施，以便有动力更好地履行职责并创造价值;另一方面，本组织的战略目标需要产出和价值来实现，而绩效考核是一种管理工具，可以将这两者有机结合起来，因为在进行绩效考核后，工作人员将继续改进产出和价值，并使工作人员的工作目标与公司的业务目标保持高度的一致性。我国现代企业体系的发展最近相对滞后，人力资源管理的关注也相对滞后。大多数公司没有建立一个成熟和有效的员工绩效考核体系，特别是在一些中小企业。人力资源管理部门设立后，由于工作人员众多，大型组织也面临工作人员绩效考核问题，要么管理成本太高，要么直接被放弃，要么管理方法过于宽泛、不目标明确，所有这些都导致对企业工作人员绩效考核体系“水土不服”、懒政或者“佛系”，很难取得成果。Y公司作为一家相对成熟的公司，该公司必须经常进行考核，并使用严格的考核体系，确保公司的稳定运作，以实现长期发展。Y公司于1998年成立，在20多年的发展中，该公司逐渐从传统的房地产开发发展到房地产开发，包括园林绿化、物业管理、商业投资、小额贷款和许多其他工作同步开展的综合性集团公司。随着公司继续增长和发展，领导者们逐渐认识到有必要改进公司绩效考核体系，有必要建立一个科学考核制度，以支持公司的长期发展。特别是在过去两年中，传统的自我评估方法通过监督者和领导人的主观意愿而暴露出越来越多的缺点，评价不客观，导致工作人员无法获得适当的绩效考核奖励，工作人员有时会出现更替现象。因此，本文将Y公司作为一个研究对象，重点是改进对公司的绩效考核。（2）选题意义①理论意义绩效考核已成为企业管理理论研究的主要内容。目前，关于绩效考核的研究结果非常有成效，绩效考核的方法也很丰富和多样，但在不同的方法中总是存在重大或小的缺陷。绩效考核与企业实际情况的配对已成为建立绩效考核制度的关键问题之一。在本文中，根据目标公司的需要，设计中尽可能避免不完整的考核指标问题和不客观的考核结果，从而有效地丰富目前对绩效考核的研究结果。②实践意义作为工作人员管理的核心，绩效考核在加强组织的核心竞争力方面发挥着重要作用。一方面，通过对Y公司员工的直接调查，本文了解Y公司员工对Y公司工作的真实感受、员工绩效考核目前的现状以及在这些领域的问题。分析工作人员Y公司员工绩效考核方面的不足和缺点，深入分析问题的根源，对这些不足和问题的绩效考核提出相应的解决办法。这不仅有利于进一步优化Y公司的员工绩效考核管理体系，还会最终提升Y公司的市场竞争力与盈利能力，这一点具有重要的实际意义。另一方面，这篇论文将Y公司作为研究的例子，对于具有Y公司相同特征的其他公司来说，搜索想法、过程、方法和结果也可以提供具体的参考，而且具有一定程度的实际意义。2.阐述论文研究的目的。房地产行业面临的环境竞争变得越来越激烈。如何打破残酷的市场竞争是公司必须面对和考虑的问题，毫无疑问，公司的核心力量主要反映在人力资源中。为了建立公司人力资源的核心竞争优势，必须有一个完整的绩效考核制度。本研究选择的Y公司与大多数房地产公司一样，侧重于如何在开发年期间使房地产项目更大、更有力，并相对人力资源投资相对不足。员工的工作积极性下降、流失率偏高等问题正在逐渐出现，各种迹象表明，最初的绩效考核体系无法支持公司未来发展需要。本研究选择Y公司作为一个具体的研究对象，在绩效考核理论的指导下，结合调查问卷等研究方法，深入分析Y公司的绩效考核体系。3.论文的理论基础和文献综述。（1）理论基础①目标管理理论 目标管理是一种管理方法，强调在一个组织中，制定具体可行的目标，从而指导每个人的行为，目标考核是在整个组织的“目标管理”体系下，按照一定的指标或评价标准，对员工进行评价的方法。目标管理（MBO）是Drucker（1954）出现于美国上世纪五十年代。Drucker认为，企业管理者在进行具体的战略目标制定过程中，要充分站在企业长远发展的角度，对目标进行逐级分解，由此形成一套自上而下的目标责任体系，将目标的完成度作为考核的具体依据。目标管理显然就是结果导向，这也就意味着这一考核方法强调的是结果的重要性，因此可以通过对具体被考核员工的目标、任务以及执行情况进行分析，清楚公司的考核重点，以及明确员工在具体能力上的优势与不足，进而可以帮助员工做出针对性的改进指导。②激励理论 马斯洛的需求层次理论把人的需要主要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，只有在部分满足低水平的需求后，高水平的需求可能会成为行为的重要决定因素。这七件东西一步步走。当下一个层次的需求基本上得到满足时，追求下一个层次的需求就是行为的驱动力。但是，这种需求的逐渐上升并不遵循“全部”或“无”，也就是说，在一种需求100%得到满足之后，将出现另一种需求。事实上，在正常情况下，社会中的大多数人的基本需求都得到部分满足。1959年，美国行为学家赫斯伯格提出了双因素理论，又称保健因素理论。这是赫茨伯格对许多调查参与者的访谈，目的是收集他们对自己的工作不满不满的原因以及他们对自己工作的不满。双因素理论认为，在激励人们时，人们对工作的满意度的因素被称为激励因素;人们可能对工作不满意的因素被称为保健因素。有两种不同的因素。他们彼此独立，同时以不同的方式影响人们的行为。（2）文献综述1.3.1国外研究现状西方关于绩效考核的研究较早，Armstrong、Stephens（2005）从实际案例出发，分析中小企业绩效考核的应用及其应用效果，分析了企业采用不同方法产生的不同结果，并相信绩效考核可以大大提高生产效率[1]。跟Armstrong、Stephens观点类似，Adam、Corbett、（2014）对比了三百多家企业绩效管理应用效果，发现实施绩效管理在企业质量改进和以客户为中心方面得到了显著提升，因此认为为了更好地理解如何在全球范围内提高质量，有必要建立基于客户为中心的特定于文化质量改进模型。可见学者们认为绩效考核对企业管理意义重大[2]。Deloris在研究过程中主要是基于绩效考核中的反馈以及评价进行了全面的分析，提出除了对考核结果的反馈以及优化方案进行分析之外，还需要对资源分配以及外部影响因素进行深入的研究[3]。Kozica（2015）在研究过程中以公共部门组织的绩效考核制度改革案例为研究对象，分析该组织如何能够使得上级同时兼顾问责制以及专业逻辑性，如果出现新的评估原则标准要求上级基于工作人员的资历进行排序，同时还需要注重团结，上级通过谈判的方式让整个组织都可以掌握这种原则，从而使他们能够认清这种逻辑，重视集体性，同时要从中掌握彼此之间的矛盾性。并且揭露了绩效评价如何基于不同的逻辑进行运行[4]。Ying（2019）在研究过程中提出绩效考核的实际应用还存在一定的不足，比较典型的是制度不合理、不科学，会影响整体效率[5]。关于绩效考核体系的研究，Podgórski（2015）主要是应用层次分析法，基于相关文献资料，构建两两对比判断矩阵，确定相应的权重，将指标划分为不同个子参数，从而可以实现分解的目的，为关键绩效指标的确定提供多层次优化分解流程[6]。Donald（2016）提出了两种评价方法，其一是管理绩效评价，其二是专业发展评价，管理绩效考核可以当作是一种管理方式。专业发展评价属于一个附带的流程，与传统的评价分离，但是，可以实现专业成长以及文化的代际传递[7]。Gomez‐Mejia（2016）分析了绩效评价以及奖励制度是提升工作人员绩效的关键指标，在此基础上提出了对应的模型，分析了反馈在绩效提升方面的作用，绩效考核应该明确需要完成的任务、预期业绩以及具体的反馈[8]。Nicolaides提出绩效指标的构建需要全面考虑企业的发展战略，要明确企业战略目标，构建战略地图，从而优化平衡计分卡的应用机制和指标的科学性，从而发挥平衡计分卡的作用，有效提升绩效考核的水平[9]。1.3.2国内研究现状随着市场经济的变革，我国也开始注重绩效管理考核。关于绩效考核管理的问题，马彦伟（2013）认为，许多公司没有形成双向绩效沟通，只有单向沟通，缺乏对绩效沟通、反馈和培训流程的重视，不关注员工的真实情况，导致绩效沟通和咨询无法顺畅进行，绩效反馈实施障碍，整体绩效难以实现[10]。同样，吴瑞明（2016）对企业绩效考核改进方案的分析表明，公司绩效考核实施受阻，主要原因是绩效考核标准缺乏量化，标准权重设置缺乏适宜性，以及未能建立完善的反馈和沟通体系，忽视考核结果的运用[11]。张蕾（2014）认为如果公司的绩效考核指标缺乏客观性、清晰性和空洞性，很容易导致绩效考核结果的不公正和主观[12]。曹韩如（2021）认为目前的绩效考核标准无法衡量短期绩效和长期绩效的关系，过于重视眼前[13]。李佐（2019）在研究过程中对全部部门区域基本卫生服务项目中的绩效情况进行了阐述，结果表明，考核过程中存在较多的问题，主要表现在考核指标不完善、实用性比较低，建卡率没有获得重视、部分评分标准宽泛与实际不符、缺少日常考核以及安全指标等；考核指标与实际工作相比，存在覆盖面低的情况，从而会给整个考核结果带来显著的负面影响。建议不断优化指标，构建完善的指标体系，基于地域差异，细化考核指标，同时提升覆盖面，有效发挥绩效平台的作用，实现资源的整合，充分发挥导向作用[14]。王伟生（2019）基于我国企业当前绩效考核状况进行分析，提出绩效考核内部存在非常多的问题，这些问题的出现不仅与管理者的重视水平存在明显关系，同时与我国企业系统构建也存在明显关系[15]。这些研究都指明我国企业的绩效管理存在诸多不足。关于绩效考核体系的研究。张英（2016）在研究过程中基于企业中各个职工所承担的工作，应用不同科学的定性以及定量方法，对工作人员的行为产生的效果以及对企业的价值等进行了评价。企业在进行绩效考核过程中，通过各种信息的获取、分析、判断以及评价等流程，会产生不同的中间考核资源以及结果，这些信息可以全面应用到人事决策过程、工作人员的发展规划、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中[16]。孙嘉晶（2017）主要是对部门绩效评价相关理论进行了全面分析，基于相关理论，以一汽大众为研究对象，对其绩效进行深入分析，构建基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系，从而使得企业在产品销售、盈利、工作人员信息、工作人员积极性等方面获得提升[17]。魏静斯在战略目标和绩效考核的指导下，构建了一套合理的KPI绩效管理系统，以改善公司及其员工的绩效，并总结了实施KPI绩效管理系统的相关标准，以期能够有效发挥KPI绩效管理的作用[18]。刘芳在研究过程中对KPI进行了分析，同时也Y公司为研究对象，构建以及应用以KPI为基础的绩效考核体系[19]。惠振宁在研究过程中将关键绩效考核办法应用到发电企业中，构建了完善的管理体系，不仅可以优化发电企业在管理过程中存在的问题，同时可以保证自身持续稳定发展，获得更多的市场份额[20]。李萨在研究中指出，合理地将财务和非财务指标纳入到绩效管理指标中可以提高员工对公司战略的理解，并为使用全面绩效管理指标提供理论和实践参考[21]。孔洋构建了基于KPI的财务预测模型，从确定财务报表项目的划分切入，明确影响报表项目的相关因素，从而确定关键业绩指标，构建指标体系，同时组合个财务报表预测模型，形成了整体财务预测模型[22]。4.论文的研究方法。（1）文献分析法通过在知网、图书馆，收集绩效管理，员工绩效考核相关的文献，了解国内外专家对绩效考核当前的研究情况，对文献进行创造性的探索和处理，初步形成本文的观点。（2）案例分析法在研究过程中，以Y公司为案例，以员工为具体研究对象，考察Y公司员工绩效考核的现状，通过对现有绩效考核目标定位，绩效考核指标等级划分和标准界定，绩效考核周期与流程，结果运用等分析，对Y公司员工绩效考核进行全方位的解析，为本文论点提供必要论据支撑。（3）问卷调查法为了了解Y公司员工绩效考核中存在的问题，设计问卷对供电企业员工进行调查，分析现阶段的绩效考核措施，员工对绩效考核的认知和感受，以及绩效考核的理念，对目前绩效考核方式的满意程度，通过对收集到的数据进行分析，从而使本研究更具现实意义。5.概要地阐述论文研究的案例。Y公司经过了20多年来的发展。该公司现在已经演变成一个涉及不动产、财产管理、商业投资和其他交叉业务的集体公司，拥有1500多名全职工作人员。坚持“为客户创造价值、为员工建立平台、为股东创造利润和为社会创造财富”的原则，该公司在市场上面临激烈的竞争，不断加强管理，并积极探索现代企业管理模式。迄今为止，该公司已经成功地开发了一些房地产项目，包括“湘银小区”、“湘银水岸蓝郡”、“株洲金色阳光”、“湘江四季花园”，累计开发区超过200万平方米。公司先后荣获株洲市“十佳”建设单位、湖南省房地产十年风云品牌企业等光荣称号。该公司目前正在制定一项由总干事在董事会领导下负责的模式制度。董事长下设总经理负责公司总体运营，总经理下设财务、营销、工程等分管副总岗位，从而形成一个逐步负责任的职能结构。6.论文的主要内容框架。本文共分为六章，第一章是绪论，对研究背景、意义进行概括，厘清论文的研究方向。第二章是文献综述和相关理论，对绩效考核，平衡计分卡进行细致的描述，解释激励理论，目标管理理论等理论，为绩效考核体系的构建打下理论基础。第三章分析目前Y公司员工绩效考核现状以及实施中出现的问题分析，通过问卷调查和数据分析，深入挖掘了Y公司员工绩效考核存在的问题，为进一步提出完善建议奠定基础。第四章分析下Y公司员工绩效考核改进建议，先分析Y公司员工绩效考核评价改进目的和思路，然后分析员工绩效考核具体的改进建议。第五章从组织保障、制度保障、文化保障等方面介绍了确保有效实施的若干保障措施。第六章对全文进行了总结，并提出了下一阶段的研究方向。7.论文的主要参考文献。[1].ArmstrongM,StephensT,PageK.Ahandbookofmanagementandleadership:aguidetomanagingforresults[M].KoganPage,2005.[2].AdamEE,CorbettLM,FloresBE,etal.Aninternationalstudyofqualityimprovementapproachandfirmperformance[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,2014,17(9):842-873.[3]Deloris,McGee,Wanguri.AReview,anIntegration,andaCritiqueofCross-DisciplinaryResearchonPerformanceAppraisals,Evaluations,andFeedback:1990-2000[J].HigherEducationofSocialScience,2014,7(1):1-13.[4]KozicaA,BrandlJ.Handlingparadoxicaltensionsthroughconventions:Thecaseofperformanceappraisal[J].ZtschriftFürPersonalforschung,2015,29(1):49-68.[5]YingC,Hui-YuY.ResearchonProblemsandStrategiesofPerformanceAppraisalofMiddle-levelCadresinHospitals[J].SmartHealthcare,2019(18):2.[6]Podgórski,Daniel.MeasuringoperationalperformanceofOSHmanagementsystem–AdemonstrationofAHP-basedselectionofleadingkeyperformanceindicators[J].Safetyence,2015,73:146-166.[7]DonaldK.Wilson,RolandMueser,JosephA.Raelin.NewLookatPerformanceAppraisalforScientistsandEngineers[J].Research-TechnologyManagement,2016.[8]Gomez‐Mejia,LuisR.IncreasingProductivity:PerformanceAppraisalandRewardSystems[J].PersonnelReview,2016,19(2):21-26.[9]DEckles,CNicolaides,SAral.SocialInfluence,Hab