创新与创业管理课件-第9章：创新与新企业成长

第9章创新与新企业成长本章要点本章主要学习企业生命周期理论，了解创业企业成长模式及特征，分析新创企业成长中容易出现的问题及需要实现的八个方面转变，运用可持续增长模型分析企业的可持续增长能力，掌握创业企业的内外部成长战略及退出策略。

本章内容引例蒙牛成长的奥秘Ⅰ第1节创业企业成长规律Ⅱ第2节新创企业成长中的问题Ⅲ第3节企业可持续增长分析Ⅳ第4节创业企业的扩张与退出V4引例蒙牛成长的奥秘公司简介1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

公司简介本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104%，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。据权威机构公布数据显示，蒙牛乳业集团跻身2009年全国大企业集团500强第241位，2009年全球乳业20强第19位，居全国同行业之首。

成功的奥秘

蒙牛之所以能在创业之后快速成长并取得今日的成就，是与企业对成长各阶段的管理密不可分的。其成功的奥秘主要归纳为以下几个方面：一、高超的资本运作与扩张二、“严格”的企业管理与“温和”的企业文化

三、杰出的品牌运作与策划四、独特的市场策略五、优秀的渠道运营策略一、高超的资本运作与扩张1．虚拟联合，资本运作第一步

2．全员参股，资本运作第二步3．企企合作，资本运作第三步4．品牌输出，资本扩张第四步

5．财团注资，资本运作第五步

6．集团上市，资本运作第六步二、“严格”的企业管理与“温和”的企业文化

蒙牛的企业管理非常严格，推行的是半军事化管理，蒙牛企业管理中最突出的是其现场管理、目标责任制管理、全员质量管理三大体系管理。

与严格企业管理相对应的是蒙牛独特的企业文化，蒙牛给自身企业文化基因工程定位为经营人心，其核心有培训培育、理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企业能得以高速发展有力的后盾与保障。三、杰出的品牌运作与策划

蒙牛在品牌运作方面善于“借势造势”。创业初期，蒙牛所有包装都印有“向伊利学习，为民族工业争气”的话语，将自己巧妙地定位为“争创内蒙乳业第二品牌”，避开与对手“硬碰硬”的竞争，以“谦虚的心态”向消费者展示自己对竞争对手的“尊重”与“敬佩”，确实高人一筹。

蒙牛品牌推广传播特别集中于娱乐营销与体育营销，“蒙牛酸酸乳与超级女生的经典娱乐营销”，“蒙牛挑战主持人大赛”等等曾引发营销界多少人赞叹；蒙牛的体育营销更是令人叫绝：神六上天，一夜间蒙牛的广告席卷全国；奥运期间蒙牛推出的“奔向北京，与爱同行”、“蒙牛城市之间”也举办的非常成功。四、独特的市场策略

蒙牛独特的市场策略主要包括：分品分销的市场运作策略、先建市场后建工厂的竞争导向营销策略、多种市场竞争营销组合策略、“双赢合作”的“三型”客户策略。在市场投入方面，蒙牛倡导1+1≥2的市场“引导性”、“相对论”投入的策略，即市场是双方的市场，厂商之间要对市场进行共同投入、共同负责。

蒙牛认为，经销商在获取市场收益的同时，必须进行对市场的投入，并以此作为是否给予长久经销权的考核，蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必须具备强大的配送与分销能力。五、优秀的渠道运营策略蒙牛的渠道关系主要有松散型合同式和紧密型所有权式两种确定渠道伙伴蒙牛制定了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种形态渠道的模式渠道体制蒙牛的渠道策略是“弱化一级，维护二级，决胜三级”渠道策略蒙牛渠道扩建方略有自建专业渠道和依靠经销商进行网络开发两种渠道扩建13第1节创业企业成长规律第1节创业企业成长规律1企业生命周期理论2创业企业成长模式3创业企业成长特征一、企业生命周期理论

企业生命周期理论是从企业生命周期的各个阶段来分析企业成长与老化的本质及特征，将企业作为一个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性，强调了企业发展的阶段性和作为法人的生命有限性。几十年来，各国学者结合企业实践提炼出二十余种企业生命周期模型，对企业成长阶段及其特征予以不同的划分和描述，以下将列举三个具有代表性的理论来进行具体说明。（一）葛雷纳的五阶段模型

企业生命周期理论的研究最早源于20世纪50年代，1972年美国哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳在其《组织成长的演变和变革》一文中正式提出了企业生命周期的概念。（图8-1）

（一）葛雷纳的五阶段模型

葛雷纳的五阶段模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随着企业规模不断扩大、经营水平日益提高，企业呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业成长动力与阻力之间关系的协调与解决，企业表现出成长状态。在每个阶段的演进期，推动企业成长的动力往往也是阻碍企业进一步成长的最大障碍，因此，能否突破成长阻碍成了能否进入下一阶段获得成长的关键。在每个阶段的变革期，企业是通过对那些与企业生存攸关因素的变革来使企业进一步发展的。演进与变革相互作用和动力与阻力的相互转化是该模型的主要特征。（二）爱迪思的十时期模型

关于企业生命周期理论较为系统和深入的研究是由美国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak

Adizes）于1989年提出的。爱迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，根据企业的灵活性和可控性的内部关系来定义，将其分为三个阶段十个时期。（图8-2）成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段：包括盛年期、稳定期；老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。（二）爱迪思的十时期模型（二）爱迪思的十时期模型

每个阶段的特点都非常鲜明。企业组织体系随着生命周期不断演变，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段时，组织体系都将面临某种阵痛。此时，组织若能通过程序的制定以及有效的决策来克服难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象。反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的异常问题将随之而来，而且会愈演愈烈，严重阻碍企业组织的发展，组织若要寻求发展只能借助外部干预。因此，企业家的职责就是对企业进行有效的管理，使之能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年并保持。

（三）陈佳贵的五阶段模型

我国学者陈佳贵在企业生命周期理论方面进行了较全面和深入的研究，将企业生命周期划分为五个阶段，见表8-1。成长阶段主要特征孕育期可塑性强，投入大而建设周期较长，对企业以后的发展影响大求生存期实力较弱，依赖性强（对大企业或政府），产品方向不稳定，创新性强，发展速度不稳定，破产率高，管理工作不规范高速发展期实力增强，形成主导产品并多元化发展，创新成果投入使用快，发展速度快，专业化水平提高，企业间协作加强，管理逐步规范化成熟期发展速度减慢，产品多样化，经营集团化，企业和品牌形象良好，分权管理，思想趋于保守，创新精神减弱衰退期“大企业病”日益严重，工艺落后，产品老化，效益降低，负债增加二、创业企业成长模式规模型成长多角化成长纵向成长复合型成长分散化成长集团化成长纵向企业集团横向企业集团混合型企业集团多地区企业多国企业

基于空间结构发展的成长模式

基于组织结构发展的成长模式

基于经营结构发展的成长模式

三、创业企业成长特征规模成长的基础性内部成长与外部成长企业成长多重边界性企业的规模边界企业的交易边界企业的制度边界企业的社会边界

结构关联适应性创业管理个人管理职业管理官僚式管理矩阵式管理

企业成长的生命周期性创业初期的企业是单纯规模成长规模型成长是多角化成长的基础规模型成长是纵向成长的基础规模型成长有利于企业培育核心竞争力24第2节新创企业成长中的问题第2节新创企业成长中的问题1企业生命周期各时期的问题2新创企业成长中常见的问题3新创企业成长中的转型一、企业生命周期各时期的问题

孕育期：处于孕育期的企业还没有什么实际的价值，创业者正在通过“推销”自己的“奇思妙想”来确立所要承担的义务，因此往往会无所顾忌地做出一些日后也许会后悔的许诺，这对企业的健康成长不利。

婴儿期：婴儿期的企业最容易出现两个问题：一是把成功的目标定得过高，相应低估了对资金的需求，从而出现资金不足的问题；二是来自社会和家庭的压力，容易使创业者中途放弃，导致创业夭折。

一、企业生命周期各时期的问题

学步期：学步期的企业容易犯以下三种错误：一是容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，从而导致初创企业作出一些不明智的决策与承诺；二是缺乏系统化的规章制度、明确的行为方针和健全的预算体系，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折；三是缺乏科学的授权体系，易成为“家族制”企业，阻碍企业的进一步发展壮大。

青春期：青春期的企业最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性。具体表现为：新旧员工之间的矛盾冲突，创业者与专业管理人员之间的冲突，企业的目标缺乏连续性，工资与激励机制缺乏连续性等。职权的授予、领导风格的改变和目标的转换，有可能导致冲突及部分人员流失。

一、企业生命周期各时期的问题

盛年期：盛年期的企业无论是从销售还是盈利能力来讲，都能承受增长所带来的压力，此时企业所面临的挑战在于持续维持这种状态。另外，企业又分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业，这对企业寻求新的发展提出了更高的要求。

稳定期：稳定期的企业遇到了创新精神衰退和创造力下降的问题。究其原因，首先在于创业者本身对成长期望值不高，处于相对舒适的环境条件下容易丧失创新品质，变得保守甚至固执起来；其次是企业内各级人员只是按规章制度办事，过于关注人际关系，不努力开发新市场和研究新技术，从而导致企业的市场竞争力逐步下降。一、企业生命周期各时期的问题

贵族期：贵族期的企业不肯承认现实，尽管市场日渐萎缩，在产品和营销上越来越无法与对手竞争，但仍抱有“平安无事、生意照旧”的态度，容易成为潜在被并购对象。而采取提高价格等极端方法更会加速企业进入官僚化早期。

官僚化早期：官僚化早期的企业内部斗争激烈，过分强调追究问题的责任，而不关注采取补救措施。对顾客的需求视而不见，人员的过分流失使事态不断地恶化。

官僚期：官僚期的企业内部制度繁多，且行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识，最终难逃破产的厄运。二、新创企业成长中常见的问题（一）复杂性及管理难度的加大（二）成长的资源限制（三）创业者角色转换及团队建设滞后（四）经营模式失效及持续创新不足（五）战略规划能力不足（六）创业元老处置及企业裂变问题伴随着企业的成长，企业家首先面对的是内外部环境的复杂性。外部环境的复杂性主要是指政府管制（包括劳工管制、投资管制、准入管制、地方市场保护管制等）和环境因素（包括地域、文化、法律、市场等）。外部环境

内部环境

内部环境的复杂性主要是表现在两方面：一是企业需要与越来越多的顾客及供应商建立并维护关系，这使得企业面临的经营环境变得更加复杂；二是企业的成长吸引了众多竞争对手，改变了行业内的竞争状况：一方面可能面临大企业的打压，另一方面需应对小企业的“搭便车”行为。这些情况都增加了企业经营活动的不确定性，加大了企业管理的难度。（一）复杂性及管理难度的加大（二）成长的资源限制1．管理能力的制约2．市场容量的限制3．资金的约束（案例8-1）案例8-1巨人资金链断裂导致企业衰落

成立于1989年的巨人集团曾有着辉煌的业绩:1994年,它的销售总额已达3.6亿元,利税4000万元；1995年它在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产开发三大领域，其市场开拓和营销战略等方面的能力令人膛目。然而，1997年巨人集团因建设巨人大厦陷入严重的债务危机、销售危机和管理危机，最终导致衰落。案例8-1巨人资金链断裂导致企业衰落

导致巨人集团衰落的原因是多方面的,如巨人在发展战略决策上,用人制度上,以及资本营运、财务监控、组织设置等方面都曾发生过严重的失误。但资金周转不灵、最终资金链断裂，是巨人衰落的直接原因。

随着企业规模的扩大、经营活动范围的扩展和组织层级的增多，适当弱化创业者的决定性作用，更好地发挥团队的力量是十分必要的。这就要求创业者在保持和强化企业家精神的基础上，强化职业经理人的角色，实现向经营管理者的转换。创业者角色转换

团队建设滞后此外，还需要加强管理团队建设。在我国，一些新创企业仍然存在这方面的问题。他们在企业内部培植个人英雄，把企业的竞争力建立在个人能力的基础上，遇到问题多采用更换个别高层管理者的做法解决，结果不仅没有解决问题，反而制约了企业的发展。

（三）创业者角色转换及团队建设滞后在企业成长的诸多问题中，最大的问题就是经营模式失效。巨人、三株、爱多、秦池的衰败可以说都是“广告轰炸和人海战术”这种经营模式失效的结果。（案例8-2）

经营模式一旦失效，原来受益的企业几乎无法转型，大量的沉没成本和经营模式的刚性都迫使企业家另谋出路。经营模式失效

持续创新不足企业在创业初期的成功会引来竞争对手竞相模仿，从而抵消创新优势。一方面，迫于企业生存的压力，销售成了创业者关注的核心问题，因此将大部分的精力和资源投入到市场的拓展上，初期创新的推动力量会随着创业者投入资源的减弱而减弱；另一方面，创业初期经营模式的惯性使得创业者容易忽略持续创新，加上消费者的认知和熟悉程度逐渐增强，企业的创新业绩将会减弱。（案例8-3

）

（四）经营模式失效及持续创新不足案例8-2“标王”秦池的昙花一现

秦池酒厂注册成立于1990年，1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后五秒黄金标版，从而一举成名。根据秦池对外通报的数据,1996年度企业实现销售收入、利税分别为上年的5倍、6倍。秦池的老板姬长孔豪情万丈：“去年,我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳,开出的是一辆豪华奥迪。今年,我们每天要开进一辆豪华奔驰,争取开出一辆加长林肯。”

案例8-2“标王”秦池的昙花一现

首夺标王带来的巨大品牌效应与经济效益使秦池放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王市场萎缩的担心，秦池终于决定二度夺标，最终以3.212118亿元的天价夺得标王。当时有记者问：“秦池的这个数字是怎么计算出来的？”姬长孔回答：“这是我的手机号码。”这成了当时传播甚广的黑色幽默。案例8-2“标王”秦池的昙花一现

为了消化3.2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要生产6.5万吨秦池酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑。于是新闻报道中出现了“秦池把别人的散酒拿回家包装一下就往外卖”等文字，至此秦池的市场形势开始全面恶化。1997年，尽管秦池的广告仍铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，利税下降了6000万元。1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比上年同期减少了5000万元，全年亏损已成定局。曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫，产品大量积压，广告费无从着落。昔日“标王”，不得不以每瓶0.90元的超低价格兜售存货。

案例8-3美的持续创新

目前中国家电市场正处在关键的产品结构升级过程中，美的集团正在寻找一个好的平衡点来突破发展瓶颈。产品战略、组织架构、运营机制、渠道营销等各个方面的持续创新突破，使得美的这个拥有41年历史的中国家电企业，依然保持着高增长的充沛活力。案例8-3美的持续创新

2009年，美的推出平价变频空调，其销量从无到有并迅速增长为120万台，这一成功是美的集团产品战略创新的一个缩影。美的内部原本采用的是以产品线为主导的事业部制管理模式，这种模式虽然调动了各事业部管理层的积极性，帮助美的迅速成长，但各事业部间互相扯皮的事件时有发生，不利于企业的再增长。于是，美的大力推进组织内部的纵向一体化与横向协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，使得运营效率显著提升。美的还改变了营销渠道的架构，成立了两个虚拟管理主体——中国营销总部和国际事业部，就各产品线的国内市场营销和国外市场运作，进行统一管理。这些创新举措实际上是结合以产品为核心的事业部制和以区域市场为核心的组织形态，形成了矩阵式营销组织，从而激活营销单元的活力，使决策更加扁平、资源协同共享。

（五）战略规划能力不足新创企业迫于生存的压力，往往更加注重行动而非战略思考，因此出现了战略规划能力不足的问题。此时企业家制定的战略呈现出如下特点：

一是明显的销售导向，一切以在短期内拥有顾客并迅速扩大销售量为核心；二是缺乏系统的分析，更多地凭借企业家及其团队对产业的理解，凭借他们的胆识甚至运气；三是战略具有战术性，从对企业发展和资源配置的作用看，具有战略的特征，而以大公司的实践或者从理论角度衡量，则又具有明显的战术特征，战略的持续性和系统性不足。随着企业的成长，或者由于创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求；或者由于其占据决策岗位，从而制约了企业人力资源建设与管理问题；或者由于在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题；还有由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团队裂变问题，阻碍了企业的进一步发展。（案例8-4）

创业元老处置问题

企业裂变问题

企业裂变问题会对企业带来严重的影响，员工流动会造成企业技术和经验的流失，导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降，削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工凝聚力，进而影响到企业的竞争力和生产效率，最终会影响企业的发展。

（六）创业元老处置及企业裂变问题案例8-4“苏宁”兄弟分道扬镳

提起苏宁电器，人们自然会想到张近东，其实苏宁电器最早的“播种人”是张桂平。1987年，张桂平下海经商，当时电视机、冰箱、空调比较紧俏，他拉上弟弟张近东一起去搞空调生意，共创“苏宁”品牌。直至1990年张近东才正式辞去国有单位的工作，在南京宁海路租下一个200平方米两层楼的门面，取名苏宁家电，专营空调。凭借专业化服务、淡季打折等创新理念，苏宁迅速崛起，成为全国最大的空调经销商之一。1999年张氏兄弟却各自独立门户，弟弟专注于家电零售业，哥哥则转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。案例8-4“苏宁”兄弟分道扬镳

“单飞”后的张近东作出了多项重大决策：从单一的空调经营转向综合家电经营；从区域连锁迈向全国连锁；计划上市，要借助资本市场加速苏宁的转型——这些思路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中的地位。2001年，苏宁完成股份制改造，变为“苏宁电器连锁集团股份有限公司”，股本总额6816万元。2004年7月，苏宁电器登陆深交所中小板，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。案例8-4“苏宁”兄弟分道扬镳

与此同时，学建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。早在1992年，张桂平已开始进军房地产业，并一直出任“苏宁集团”董事长。在苏宁电器上市后，他才将“苏宁集团”改名为“苏宁环球集团”，以示区别。2005年8月30日，苏宁环球与吉林国资公司签约收购*ST吉纸50.06%的股权，成为国内第一宗在“股改”过程中收购绩效差上市公司的个案。

三、新创企业成长中的转型规避风险

承担风险机会导向经营导向

销售导向营销导向

关注现金流

关注利润

创业者角色

经营管理者

个人导向

团队导向

个人创新

组织创新

战术导向

战略导向010203040506070848第3节企业可持续增长分析第3节企业可持续增长分析1可持续增长及相关概念2可持续增长分析的指标3可持续增长模型4可持续增长模型的现实意义一、可持续增长及相关概念

可持续增长一词最初来源于发展经济学，其基本含义是指人类在社会和经济发展过程中，保证资源与环境的长期协调发展，做到既满足当代人的需求，又不损害后代人满足需求的能力。即站在一个企业的角度，合理调度企业的各项资源，适应外部市场环境的变化，既尽量满足企业各利益相关者的需要，同时面对不可预期的环境震荡，而使企业持续保持发展趋势的一种发展观，避免出现急速膨胀、急速消亡的情况发生，以提高企业自身的竞争能力。（一）可持续增长的含义一、可持续增长及相关概念

从资金来源的角度看，一般我们可以把企业实现增长的方式分为三种：010203完全依靠内部资金实现增长

主要依靠外部资金增长

可持续增长

（二）财务的可持续增长二、可持续增长分析的指标传统指标：销售增长指标资产规模增长指标资产扩张指标其他指标

可持续增长分析的指标可持续增长率：美国财务学家罗伯特·希金斯将可持续增长率定义为：在不需要耗尽财务资源的情况下，公司销售所能增长的最大比率。

三、可持续增长模型美国财务学家罗伯特·希金斯于1977年提出了可持续增长模型。可持续增长模型对一定条件下公司的增长速度受经营水平、财务资源、政策的制约关系进行了描述。该模型是制定销售增长率目标的有效方法，己被许多公司广泛应用(如惠普公司、波士顿咨询公司)。模型假设：①公司意图以市场条件允许的增长率增长；②管理者愿意发售新股；③公司打算继续维持目标资本结构和股利政策。

（一）希金斯的可持续增长模型其基本的思想是资产的增加等于负债的增加和股东权益的增加之和。模型的表述为：可持续增长率=股东权益的变动值/期初股东权益=留存收益率×净利润/期初股东权益=销售净利率×总资产周转率×留存收益率×（1+产权比率）用符号表示为SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)式中，b为留存收益率，NP/S为销售净利率，S/A为总资产周转率，D/E为产权比率。

（二）范霍恩的可持续增长模型1．稳态均衡模型基本假设是：①未来与过去在资产负债表和经营效果比率方面是精确相似；②公司没有外部资本筹资；③资本增长只通过留存收益；④折旧费用足以维持营运资产的价值；⑤所有新增的利息费用已包含在目标净利润中。

ΔS(A/S)=b(NP/S)(S0+ΔS)+[b(NP/S)(S0+ΔS)](D/E)通过重新排列上式，稳态模型具体表述如下：ΔS/S0或

（二）范霍恩的可持续增长模型2．动态非均衡模型基本假设是：①权益水平增长与销售增长在整个时期不平衡；②按照公司愿付的绝对数量的红利来制定鼓励分配政策；③允许在一定年限内卖出普通股。

×其中，E0=期初股东权益，NE=新筹集的权益资本，Div=支付股利的绝对值，D/E=产权比率，A/S=总资产/销售额比率，NP/S=销售净利率，S0为基期销售额。（三）可持续增长模型的比较与评价两个模型在形式和推导的起点上存在着明显的不同。该类模型的理论基础和模型运用的相关指标，都是基于传统会计的资产负债表和利润表。将可持续增长模型应用于实证研究可以检验企业的增长情况，有利于企业的持续增长。

四、可持续增长模型的现实意义（一）可持续增长模型对管理企业增长的启示1．财务可持续增长率是企业发展速度的参照标准。2．强调增长速度和财务资源之间的联系，有助于增长管理过程中财务策略的选择。（二）实际增长率与可持续增长率不等时应采取的财务策略1．实际增长率高于可持续增长率时应采取的财务策略（1）做好融资计划确保企业预期销售增长（2）改善企业内部经营管理以提高资产运营效率（3）通过兼并和收购寻求外部投资者2．实际增长率低于可持续增长率时应采取的财务策略（1）通过被并购重新配置企业资源（2）提高股利支付率或回购股票（3）投资其他行业以购买增长

59第4节创业企业的扩张与退出第4节创业企业的扩张与退出1创业企业内部成长战略2创业企业外部成长战略3创业企业退出策略一、创业企业内部成长战略表8-4内部成长战略的优势和劣势优势劣势渐进的、平稳的成长提供最大的控制保护组织文化鼓励内部创业允许企业从内部提拔员工缓慢的成长形式需要开发新资源很难收回某项失败内部活动上的投资增加产能

内部成长战略（internalgrowthstrategy）是指企业依靠内部活动来实现成长，其独特性在于企业主要依靠自身竞争力、商业活动和员工成长。一、创业企业内部成长战略市场渗透市场开发

产品开发

多元化

确定市场领域分析市场吸引力确定企业的竞争优势改良现有产品开发新产品选择新区域市场的标准选择进入新市场的方式多元化战略的实施时机多元化战略的方式处理好专业化与多元化的关系

产品—市场开发分析矩阵

现有产品

新产品

现有市场新市场

二、创业企业外部成长战略表8-4外部成长战略的优势和劣势

外部成长战略（externalgrowthstrategy）主要依靠与第三方建立的关系。优势劣势减少竞争得到专有产品或服务获得新产品和新市场获得技术专业知识获得现有的品牌名称规模经济企业风险的分散高层管理者的冲突文化的冲突经营问题不断增加的企业复杂性丧失组织灵活性反托拉斯的限制（一）并购战略

（1）并购带来的收益包括：①并购能够增加企业的市场竞争力；②并购可以克服市场进入壁垒；③并购可以避免新产品开发的成本和风险。

1．并购带来的收益与风险

（2）并购带来的风险包括：①并购带来了管理、企业文化、市场、技术等方面的整合困难；②并购估价失误容易导致企业日后经营困难。案例8-5T的并购转型战略

T为和记黄埔及长江实业与其他策略性投资者组成的合营公司。T在1999年10月5日成立后，2000年3月便在香港创业板上市。T上市之初以网上业务为主，上市后不断进行并购运作，其主要业务亦转向传统传媒业。

T上市前后的兼并与收购消息不断。2000至2002年，收购项目多达30多宗，平均每月一宗，投入资金总额超过30亿港元。

T收购的公司都有两大共同的特点，一是有稳定的收入来源，二是有很多广告的行销渠道，这些公司使T不再是一个科技网络公司，而转型成了传统媒体集团。（一）并购战略2．并购目标企业的确定与价值评估3．并购资本的筹措4．并购之后的企业整合5．企业并购的特殊方式恶意并购

杠杆收购

（二）战略联盟和合资企业战略

战略联盟是为了实现特定目标而在两个或多个企业之间建立的合作关系。合资企业是当两个或多个企业联合它们的部分资源创造的一个独立的、共同拥有的组织时所创造的一个实体。

表8-7战略联盟和合资企业的优势和劣势优势劣势获得特定资源建立规模经济分担风险和成本进入国外市场提供学习机会快速进入市场压制或阻碍竞争对手专有信息的丧失管理复杂化财务和组织风险依赖合作伙伴的风险决策自主的部分丧失合作伙伴间文化冲突组织灵活性的丧失（三）特许经营和许可证经营战略表8-8特许经营的分类依据分类举例说明按其许可的形式划分生产特许可口可乐的灌装厂、奥运会标志产品的生产商标特许无论是何种类型的特许经营，商标都是构成因素经营模式特许麦当劳、星巴克、房屋中介连锁等按所需资金投入划分工作型特许只要加盟者投入很少资金，甚至不需要营业场所业务型特许柯达冲印、干洗店等，需要较大的投资投资型特许需要更多的资金投资，如饭店等按交易的形式划分制造商对批发商的特许如可口可乐授权有关批发商购买浓缩液制造商对零售商的特许石油公司对加油站之间的特许批发商对零售商的特许医药公司特许医药零售店、连锁集团招募加盟店按加盟者性质划分区域特许加盟者获得一定区域的独占特许权，可转授权单一特许加盟商全身心地投入特许业务，不再从事其他业务复合特许特许经营权被拥有多家加盟店的公司所购买（三）特许经营和许可证经营战略

创业者采用特许经营模式可以得到以下好处：①享受现成的商誉和品牌；②避免市场风险；③分享规模效益；④获得多方面支持；⑤短期内获取赢利。特许经营的缺点表现在：①较高的加盟费和特许权使用费；②强制性的标准化；③可能面临市场饱和的危机。

许可证经营是一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下使用其特定形式的知识产权。企业所拥有的受专利、商标和版权保护的所有知识产权几乎都可以许可给第三方。拥有知识产权的企业是许可证授予商，购买知识产权使用权的企业是许可证接受商。三、创业企业退出策略

1．家族企业的继承2．管理人员买断（ManagementBuyout，MBO）3．员工持股计划（ESOP）（1）一般ESOP（2）杠杆计划（3）所有权转移计划（一）销售或转移给内部人三、创业企业退出策略

案例8-6港湾创业失败最终被华为收购2000年，曾担任华为副总裁的李一男凭借从华为股权结算和分红得到的1000多万元的产品设备，在北京创办了港湾公司，成为华为企业网产品的高级分销商。随着企业的快速成长，港湾已经从分销商转变成为华为的潜在竞争对手。随着2004年9月港湾在纳斯达克上市的失败，“虚报业绩”、“遭员工离弃”等传言迎面而来。200