互联网企业员工培训体系优化研究-以腾讯公司为例

互联网企业员工培训体系优化研究—以腾讯公司为例摘要：新时代，企业之间的竞争日趋激烈，人才成为企业提升核心竞争力的关键。员工培训已成为公司人力资源管理工作的主要内容，各领域公司也在积极开展这一实践，但效果并不理想。本文基于互联网家庭环境和人力资源相关理论，以腾讯为例，探索分析互联网企业员工培训现状，解决互联网企业员工培训存在的问题，落实互联网企业培训体系的优化和完整性，以及为业务发展和人力资源组织架构吸取教训优化管理。关键词：培训体系；人力资源

目录1绪论 01.1研究背景 01.2研究的意义 01.2.1理论意义 01.2.2现实意义 21.3研究内容、方法 21.3.1研究的具体内容 21.3.2研究方法 22互联网企业员工培训体系有关概念及理论 22.1培训概念 32.1.1培训 32.1.2培训体系概念 32.2员工培训理论 32.2.1培训需求分析理论 32.2.2成人学习理论 32.2.3培训效果评估理论 33培训体系现状分析—以腾讯为例 53.1腾讯概况 53.2腾讯员工培训体系现状 53.2.1员工培训的主要内容和方法 53.2.2企业人员培训活动的开展情况 53.2.3培训师资情况 73.2.4企业培训效果的现状 74互联网企业员工培训体系问题 84.1培训资源和培训对象问题 84.2培训计划问题 84.3实施过程问题 94.4培训制度问题 95互联网企业员工培训体系优化 105.1优化培训资源及对象 105.2优化培训计划 105.3优化实施过程 105.4优化培训制度 106结束语 12参考文献 13致谢 141绪论1.1研究背景新时代,公司之间的竞争正日益激烈,而管理人才也开始变成了公司提升核心竞争力的关键。由于面临着未知的工作形势,公司内部的所有人员都不能够做到"一劳永逸"。"终身学习"是至关重要的,同时公司组织内部也必须为员工构筑起学习、提升能力的平台,进而优化公司人员培养制度,从提高对人力资本的开发与利用水平为起点,为公司的转型发展建设一批优秀的人员和管理团队。尽管人员培养制度已经变成了公司人力资源管理工作的主要部分,而各个领域内的公司也在积极开展着这方面的实践,但结果却并难以令人满意。当投资大笔费用而没有收益后,公司就开始对培训工作的重要性产生了质疑,所以我们必须在系统分析、解决问题的基础上推动公司培训系统的优化改造,从而营造出完善的新局面。国内在人力资源管理方面的工作中腾讯公司有一定代表性啊。腾讯集团于一九九八年十一月在深圳市创立,是中国国内第一个也是目前市场上较大的网络及即时通信软件产品开发商。一九九九年二月,腾讯集团宣布将发行第一个个人即时通信软件-"OICQ";后于二零零四年六月十六日,于香港联交所主板发行。腾讯公司这二十多年发展来看，其中人的因素是任何都不可替代的，腾讯公司在企业人力资源的管理中可以说是投入了很大的时间和成本，使得现在的管理更加优化。本文基于国内互联网大环境和人力资源相关理论，探讨互联网企业以腾讯公司为例员工实施培训的现状分析，期望解决在培训工作里的问题，得出对企业发展以及人力资源管理组织结构的借鉴意义。1.2研究的意义1.2.1理论意义从现在的研究现状来看，怎样来解决企业里员工培训的种种问题，主要内容是探究企业在培训中的流程，以及企业中培训部门的一些传统培训方法，这些都没有和互联网培训的模式结合之后，再进行具体的完整的分析。本篇文章把互联网带来的新理念，通过理论来探究，尝试怎样能够更加高效的提高人员能力采取相应的培训措施。1.2.2现实意义腾讯目前是国内最大、用户人数众多的科技企业之一，在人力资源管理领域以及员工培训体系方面有让我们可以去研究和探索的地方。参照其他互联网企业培训模式，然后对企业人员培训产生的问题进行相关的调查和研究，期望能够找到一个解决实际问题的方案，它可以用于公司内部培训和人力资源管理活动的具体实践。1.3研究内容、方法1.3.1研究的具体内容本篇文章重点在互联网员工培训系统在具体的活动实施中的问题进行研究,文章是以腾讯公司培训状况为例,分析了腾讯公司的当前人员培训系统和人员培训状况,并着重研究人员培训问题以及病因根源,从培训的举措和人员培训措施的有效执行保障二个方面出发,通过查阅以往互联网数据、检索大量的文章、理论讲解和个案分析等,研究对互联网公司中以腾讯公司为例人员进行培训的状况分析,期望解决当前互联网员工培训系统中出现的问题,并根据企业当下发展状况,重点分析人员在培训系统中问题出现的根源,同时给出了相应的针对性措施,为实现当前互联网员工培训系统的进一步优化完善,互联网企业员工培训体系发展发挥一定的作用。1.3.2研究方法本文采用两种方法：第一,资料综述法。充分使用公共图书资源和国内网络资源数据库等,通过认真查找、阅读、整理、分析有关企业管理人员培训的研究文章,掌握该领域的最新研究理论和研究，希望该内容的最新研究理论和研究方向能够为本文提供理论支持。同时结合人力资源管理的相关理论分析，得出对企业发展以及人力资源管理组织结构的借鉴意义。第二，案例分析法。以腾讯公司当作例子，对腾讯公司在实际管理活动中人员培训体系做出一定分析，使用书本中培训理论对互联网企业存在问题分析，研究结论在实践中有哪些的不足，为培训活动实践提供参考。2互联网企业员工培训体系有关概念及理论2.1培训概念2.1.1培训培训的本质让学员学习不同的技术。对公司而言，培训是指公司根据培训目标，组织、有计划地为公司员工开展各种培训活动或培训活动，使公司员工学习一定的专业技能的方法。2.1.2培训体系概念为实现公司拟定的培训目标，就公司的培训师、所采用的培训课程、课程类型和公司员工参与培训达成适当协议，以实现公司发展目标，提高员工个人素养。一般来说，一个完整的职业教育与培训体系主要分为五个部分：职业教育需求分析、职业教育规划、职业教育实施、培训效果评估。2.2员工培训理论2.2.1培训需求分析理论培训需求分析是指在规划早期，系统地识别组织的相关内容，以及确定是否确切培训内容、是否有要求和培训内容的过程。培训需求分析用更科学的方法找出培训面对什么人群，谁需要培训等问题，这对企业的培训活动非常重要。2.2.2成人学习理论成人教育理论的发展使其适应成人学习。高等教育心理学工作者们意识到传统教学思想研究的局限,发展了成人学习理论。教育心理学家诺尔斯在他的本书中,对这种学说作出了比较全面的介绍。诺尔斯经过理论研讨,指出成年学习者存在四个方面的明显特点:学生日益成长,其自我概念逐渐的由依附向自主转变。青少年在社会生涯中累积的经历为成年学习者创造了宝贵资料，成年掌握的知识内容以及如何掌握方法等与其活动产生相互联系,为将来的提供向应用转变。2.2.3培训效果评估理论评估理论包括反应和学习、活动评估和学习成果评估四个主题。公司实际培训过程主要实施四级考核模型，考核反应和培训水平，包括员工满意度、知识、技能、态度和行为变化。这些可见的结果很容易测量和分析。科赫的评价模型最初是基于公司的发展战略和对公司管理层的培训。这在常规的基础训练中不太实用。经营战略不能有效地与学习管理相结合，以支持经营战略的实施。因此，四阶段评价的核心是员工行为评价和绩效评价，二者主客观影响大，评价难度大。因此，为了指导课程的设计和开发，需要制定长期的、科学的方法来衡量和不断优化评估模型。3培训体系现状分析—以腾讯为例3.1腾讯概况腾讯有限公司（以下简称“腾讯”）是一家通过创新产品设计和个性化服务提升全球人民生活品质的中国网络科技公司。腾讯成立于一九九八年，总部深圳。公司自成立以来，始终坚持企业科学的原则。腾讯的通讯和个人社交服务连接了全球10亿人，让人们更便捷地出行、消费和参与娱乐。在招聘时，腾讯会考虑候选人的价值取向。“诚信、选择、合作、开拓、创新”是腾讯QQ的核心价值观。求职者只要认同这个核心价值观，就可以称得上“志同道合”，有机会一起工作，为企业贡献自己的一份力。为了招聘优秀人才，腾讯每年都会进行校园招聘、社会招聘、信任猎头，并发布大量网络招聘信息，注重专业性，招聘的人才普遍不低于行业平均水平工作团队。3.2腾讯员工培训体系现状3.2.1员工培训的主要内容和方法培训体系是对人的培训和对整个公司各个部门的培训，培训制度与上班族晋升、加薪、员工评价等密切相关，互联网企业的人力资源开发体系比较单一，需要不断优化完善。然而，目前的情况如下公司实施的培训系统未与公司指定的其他系统挂钩，公司培训未完成，内容不符合当前的发展。员工和整个公司当前的发展需求，正在进行的培训课程评估不完整。只有部分员工接受了问卷调查和评估。此外，公司培训师还缺乏专业知识和标准化的评估和控制体系。3.2.2企业人员培训活动的开展情况现在现有的企业人员培训工作：第一、新员工的技术问题，第二、基础的员工技术，第三是高层管理的技术。公司通常会对刚刚录用的员工个人进行一段时间的集中性培训,主要采取有授课、参加团建活动、学习相关技能、参观和考察等方式,具体内容通常是介绍公司的基本情况、公司内部形成的文化、公司的内部规则、员工的定位和职工技术方面、开展团队的建设等。集中性培训活动结束之后，公司会组织部门进行考核。考核结束后，新录取的员工会被安排到相关工作岗位。在约定的试用期内，每位新员工都使用新旧方法分别接受负责职位的培训。通过开展团队建设活动，不同部门相互沟通，人员在管理不同部门之间的运营时会更加熟悉和自如，在实际工作中会更有效率。管理层分为三类：中层管理人员、高级管理人员和监事会成员。上述三个部门员工的培训主要以轮岗制和外部培训为主。管理者可以通过轮岗培训更好地了解和熟悉部门的运作和管理，从而提高他们的管理和组织能力。新员工入职培训旨在掌握公司基本工作条件、产品品类知识、各种制度流程、商务礼仪要求、部门工作要求、岗位职责、工作学习和走访管理层所需技能考核公司运营各部门，熟悉工作环境，培训考试等。新员工的入门培训一般为五个工作日。培训开始前，各专科部门组织新员工的术后实习，营造辅导学习环境。每个职能部门在新员工入职后任命一名导师，导师根据新员工的工作情况选择具体的培训计划，并讲解管理岗位相关业务知识和相关技能的流程，并指导试用期间的工作。新员工要对培训周期内的工作进行总结分析，导师会对新员工的工作做一些评估和定期记录。管理者领导力培训分为以下三个部分。（1）高层主管培训高管培训的唯一目的是教授管理任务，同时允许制定企业发展目标和战略以及定义企业各个领域的目标。管理者可以根据任务分配资源到各个部门，就各个职能部门的计划是否可行达成一致，确保公司按照战略规划顺利运行。培训的任务是为管理人员提供学习机会，以培养特定的管理和沟通技能。（2）中层主管培训企业经理培训是对企业中小企业管理知识和理论的有组织传授，为增加中层管理人员的知识存量，提高技能，领导能力，绩效能力，创新意识等过程，通过适当的管理培训会议，使中层管理人员达到预期水平。培训任务负责为下属提供培训机会和发展相关管理，提高部门业务能力，围绕实现公司的战略目标。(3）基层主管培训培训内容包括加强管理人员的工作和教学能力，能够正确、理性地分析问题，能够独立解决问题。了解现场改进方法，减少浪费和浪费，同时注意安全培训和管理意识，避免事故发生，减少对工具和设备的损坏；教学方式包括参加员工座谈会、定期阅读书籍、定期一起阅读、经典案例交流、在职培训等。3.2.3培训师资情况从对企业培训的系统研究中可以得到企业培训活动中教师的详细信息，通常，企业里的培训师一般有二类，内部讲师和外部讲师。内部培训师通常由公司的中高层管理人员担任，外部培训师大多是其他公司的高管，也可能是各个大学的教授和讲师。在对我们的培训数据进行统计处理时，我们发现该公司没有专业的培训讲师。公司培训师资源薄弱，有待进一步优化和加强，公司应考虑培养专职公司培训师，使培训师有明确的晋升发展路径。3.2.4企业培训效果的现状对于各类员工培训活动，公司必须在每次培训活动结束时组织每一位参加培训的员工，并在协商后填写部门出具的培训效果评价表。评估结果没有得到足够重视，这些计划培训活动收集的评估表没有完成整理和分析，其他培训活动完成后也没有开展后评价和影响分析工作。总之，员工培训后的胜任能力和实践能力没有得到有效持续的考核，部门对培训后的效果进行了分析，但无法及时反馈和整合。员工培训不仅不能帮助公司更快发展，甚至会增加培训成本，从而带动公司的发展，影响公司的整体竞争力。此外，还有一些培训项目无法按照公司战略实施，与公司战略目标不相符，仅为培训做好准备，没有紧跟公司方向，还有一些甚至与这种现象相矛盾。从利益的角度来看，优化员工培训体系的主要目标是使所有员工的培训体系更加合理，与企业发展目标相一致，从而减少人员损失，优化员工培训成本。提高企业经营稳定性，提高企业经营管理效率，企业人员培训没有形成完善的震慑机制和激励机制，企业制定的员工培训计划是不合理。缺乏完善的企业人员培训的约束机制与激励制度的形成，使企业职工意识到进行培训才是完成自身发展、提升个人业绩的最有效手段,通过培训,实现职工与企业达到双赢。4互联网企业员工培训体系问题4.1培训资源和培训对象问题在公司内部培训资源层面，培训资源包括内部培训师、培训课程、培训所用教材、资金投入等。企业培训师的激励机制尚不完善，企业内部培训师的晋升途径有限。。当一些中高层管理者被指派时，借口繁多来推脱授课，个人的随意性比较大，导致培训的效果不好，所以也让公司每年都会花费高额的费用，聘请外部培训师为内部员工提供相关培训。由于他们没有接受过专业培训课程，他们的语言表达在教学技巧上相对薄弱。虽然很多内训师可以在自己的岗位上发挥解决问题的能力，但是他们的教学经验却不如外教。，你不能向员工传授经验技能。总之，企业一级培训师主要是由于培训师选拔制度不完善，二级培训工作有时没有引起领导和部门的重视，三级培训师的激励机制不能满足业务需求。当前等.公司在当前形势下仍需合理规划资金投入，加大对公司员工培训的部分资金投入。在业务培训对象层面，有些人认为培训会占用休息时间，可能会与工作日程发生冲突，这种情况也让他们不愿意将时间花在培训活动上，而且也是在公司总部以外的地方进行的。各类在线实践课程培训不足，大多数公司员工并不将培训视为儿戏，以这种消极的态度参加培训会大大降低培训的效果。一些员工更喜欢参加更实用、更高效、更实用的在线课程。在企业在线课程培训中，很多人认为企业在线课程培训肤浅，内容与实际工作脱节。参加这种低水平的培训课程是浪费时间，他们无法获得他们期望从他们那里获得的知识和技能。基层员工希望公司能规划更多更适合当前情况的在线课程，既节省往返时间，又能学到实用的业务知识。4.2培训计划问题管理者的培训计划往往会落入两个错误的极端：一是制定的计划过于笼统，大多与观念和想法有关，遇到具体的用工困难时，无从下手。一个过于笼统的计划二是制定的计划过于注重计划的细节，一个培训计划可能长达数百页。企业每年都会制定培训计划，但培训实施的效果不是很好。主要原因是一些公司领导对基地员工的培训不够重视。公司忙时，培训活动暂停。此外，员工培训环节执行不力、监管不力，也让互联网公司的管理者头疼不已，培训计划一旦制定，难以全面落实。企业的培训计划需求存在四个主要问题一是缺乏对培训需求的合理规划安排。二是目前使用的培训评价体系不完善。第三，企业培训的评价标准不尽相同。四是系统培训需求定位不明确。从企业使用的培训需求大多是针对中层以上管理人员提供的，问卷的结果并不能代表基层员工的培训需求。另外，培训需求调查方式仍沿用传统的调查方式。这种调查方法过于简单，分析范围有限，内容也不完善，没有分析员工的潜在因素和公司发展战略的因素。此外，研究对象还不够完善，没有深入到基层单位。研究对象被认为不够完整。部门负责人仍以业务需求为主，不反映基地员工的实际培训需求。因此，员工培训要求效率不高。4.3实施过程问题在公司培训实施过程中，培训安排的时间是临时的、紧迫的。培训时间整体组织不便，管理者对公司开展的培训活动意见不一，对于每位培训员工来说，很多员工都不愿意利用各自的休息时间参加强化培训，在工作时间内，基层员工需要得到部门主管的许可才能参加培训活动，部门负责人不希望愿意培训影响部门的正常业务，否则会直接影响部门的月度业绩。4.4培训制度问题员工培训体系并不完善，仅对内部培训师晋升体系和在线课程培训实施体系进行了简要说明，没有进行详细的分析和划分。在员工晋升制度和奖惩制度上，机制是否有效存疑。此外，公司高层管理人员不重视培训体系建设，培训过程中的相关内容并不完善。5互联网企业员工培训体系优化5.1优化培训资源及对象优化培训体系是工作的重点，让培训师更快胜任岗位，尽快融入商业生活并变得更好。员工的个人素质和专业技能。在新员工融入公司的过程中，还要注意企业文化的宣传，可以为每一位新员工安排一位有工作经验的优秀导师和伙伴。在优化培训体系的过程中遵循五项原则：一是战略原则。不同时期有不同的变化，体系的优化必须与战略目标相吻合。二是系统性原则。系统优化是一项系统性工作，内容必须严格按照相关要求进行管理。只有实施该制度，对培训优化进行综合分析，才能提高培训效果。三是评价反馈问题。从培训开始到结束，听取基层员工的意见，做好调研，评估问题，反馈意见。最后一个问题是培训制度是否合理。企业培训与考核制度应与激励制度相结合，考核与激励缺一不可，调节员工主观积极性，让更多基层员工自觉参与培训。5.2优化培训计划在培训计划体系中，专业培训计划分为两类，一是中长期培训计划，二是短期培训计划。但是，中长期的职业培训计划必须根据公司的战略发展来制定。短期培训计划是具体的。需要规划不同的培训计划，制定的培训计划既要能适应每位员工的具体发展需要针对公司不同类型的基层员工，他们有不同的工作要求，制定不同的计划。制定的培训计划既要能适应每位员工的具体发展需要，又要兼顾公司的长远发展。5.3优化实施过程首先，中高层管理人员要支持培训工作。高级管理人员应注意建立培训程序和制度。中层管理人员一定要注意培训的进度，严禁为了数量而忽视质量。在这个阶段，互联网公司主要通过绩效和出勤率来评估员工。除了观察绩效外，还根据员工的个人潜力和整体绩效对员工进行评估。协调职能部门制定新的考核方案，将员工参加培训活动的表现纳入考核指标，做好每位员工的考核工作。只有这样的员工评价标准才能，有效开展公司内部培训，提高员工参与积极性，为公司培养更多更好的人才。5.4优化培训制度培训体系有效支持公司的培训活动，培训体系的地位非常重要。从目前情况来看，互联网业务培训体系并不完善。互联网公司的培训内容主要体现在新员工上岗时的员工手册中，但没有标准化的规定来确定。最后，互联网公司无论处于哪个阶段，都必须有一套适合自身发展，并能与公司大部分员工职业规划相结合的培训体系，才能面对未来的长期挑战。最大限度地培养优秀人才，防止公司人员培训后流失，让优秀人才在各自岗位上对未来的愿景有具体的认识。6结束语全员培训是企业实现人力资源增长的关键手段。它不仅可以帮助员工在个人职业发展中走得更远，而且是实现公司目标的重要动力。如果互联网业务培训体系设计不合理、不科学，其结果将直接影响培训的效果。本章将以腾讯为例，运用文献法，分析互联网企业员工培训中存在的各种问题，并在现有培训体系的基础上，得出以下结论：（1）企业在优化培训体系时，仅仅关注企业的实际情况是不够的，还要参考同行业的优秀经验和培训的经典理论。需要不断的优化，形成一套自己有扎实完整的培训体系。(2)