房地产 -沪浙区域前策产品工作指引20180312

【沪浙一部】前策产品工作指引2018年3月9日沪浙区域营销管理一部全流程表前策产品工作分为四个阶段：地块获取前、摘牌至规划定稿、规划定稿后至开盘、其他（持续销售等）；其中必做节点25项、选做节点11项。前策产品工作指引全流程表项目阶段序号工作类别工作要求描述必做●选做○项目阶段序号工作类别工作要求描述必做●选做○获取意向地块信息后规划定稿前、后一、地块获取前1项目初判对地块质素进行初步研判，评判地块跟进价值并筛掉部分跟进意义不大的地块●三、规划定稿至开盘19货量区交付标准及调整方案定稿后，进行货量区交付标准确认●2区域立项筛选地块，确定有跟进价值的地块，并组织各部门/版块资源联合研判●20示范区设置建议板房型号、货量、装修标准、对应交楼标准、园艺标准、装修风格等要求、明细表、示意图；后期调整建议●3项目尽调对地块周边市场、竞品、本体做调研，研判土地获取意见●21售楼部布局及风格建议综合楼建议功能布局及动线、装修风格、各功能区设置及具体装修装饰建议●4出具户配区域前策从营销角度对地块提出合理化的户配方案，为后期设计出强排方案提供依据●22项目扩初阶段设计跟进项目规划报建通过后，各项单体深化设计跟进并优化提升○5强排验证验证强排方案是符合市场需求且满足技术规范的强排方案，助力区域拿地○23架空层设置建议样板房架空层“泛会所”设置，对架空层进行多元化配套设置，提升展示效果的方式建议○6成本核算从营销角度对地块提出合理化的产品价格建议，对项目强排方案的成本利润进行复核○24装修材料变更及加减部件针对货量区洋房标准进行部件加减，包括建议书、调整范围路址明细及示意图，具体的成本、售价、利润测算等●7投资分析报告针对二手地出具的分析报告，重点关注地块获取溢价依据，出具合理的定价和产品定位。○25营销成果阶段性评估新项目阶段性营销成果进行评估、做好风险预警、计划铺排（认筹落位图等）○8区域投资预审会最终方案报送集团评审前的最后一步严格内审，区域组织各专业部门/板块召开区域预审会，进一步优化方案，完善资料●26项目开盘后评估检验前期地块研判、获取、定价及各项利润率指标精准性，产品规划定位、户型、展示区、样板房效果、科学定价合理拉差等●9集团定案区域上报资料到集团后，集团投资策划中心（投资策划部）召开集团投资预审会负责方案评审，确定后报送莫斌总做最终决议，莫总签字后视为定案成功○开盘前、后10地块获取地块获取后，区域前策及时报备区域标准化组长，提交摘牌相关资料。由标准组将之前建模的“未摘牌新项目模型”转为“已摘牌项目模型”，至此该项目开始后续的标准化节点考核●四、持续销售27以销定产若前期地块已开盘销售，后期可根据前期销售情况开展以销定产○地块获取前、后28规划调整根据首批货量销售情况进行规划调整建议○二、摘牌至规划定稿11科学定位以模拟开盘前的真实拓客，寻找趋于完美的产品解决方案，确保产品适销对路，根据科学定位操作指引2.0要求，开展流程于摘牌第二天内发起，执行时间7天内。意向强地块可提前完成，以投入人数、要求完成时间为准。●五、其他29数据统计更新每日招拍挂信息更新、每周政策周报、市场月报、主要竞品开盘监测、市场份额及占有率统计●12产品力自检结合本项目规划，分别针对建筑、规划、商业、车位、装标、展示共六大板块进行对标，根据对标果，与项目总及区域设计管理部沟通，逐一确认可行性。对成本较高的意向提升点，可以前置纳入科学定位工作中（装标为主）。意向强地块可提前完成●30投资工具制作《城市地图》《投资白皮书》《投资拓展布局图》《城市热力图》《重点板块项目布局建议》●13定位建议在科学定位及产品力自检工作完成后，项目定位仍存在一定的争议性、复杂性时，召开多位一体会议，用完整系统的定位汇报达成共识形成最终的定位决策○31集团装修标准化跟进装修标准化宣贯、各项目装修标准化落实监控、装修自检●14实施版户配根据定位形成一版或多版《项目户型配比表》，在设计管理部六位一体之前开始会签，最迟在六位一体会上由区域总裁（或其授权人）最终签批确认●32产品品质提升定期提交在售项目产品品质提升建议（针对板房的表格）●15新户型研发优化区域前策提供户型研发需求、优化建议（图文报告），参考户型图（标准层平面）●33前策月度工作清单每月开盘项目需填写工作清单提交大区等●16货量铺排计划在确定项目产品方案后，结合开发进度，协助开展推售计划铺排○34区域户型库建设协助区域设计管理部建立区域户型库、标准产品更新宣贯、整理主席签批规划指示等●17提资及方案跟进根据会签版户配、户型优化建议编制建筑/商业/园林《提资表》；过程中持续跟进方案设计的方向、进度、成果、细节；确保方案是符合营销需求，协助通过主席签批●35信息收集机制按要求提交《区域座谈会成果》、《前策产品定价工作清单》、《业主拜访结果》、《案例集—项目考察》●18方案汇报主席针对存在争议的项目，协助参与规划方案汇报，充分反馈市场情况，协助方案汇报资料梳理●36区域装修库、材料库建设协助丰富和优化区域装修和材料库，推动提升区域公共空间、各功能区设置及具体装修装饰建议、装修材料标准和展示效果的方式建议等●3【第一阶段】地块获取前4地块获取前全流程工作梳理地块获取前的工作涉及多个横向部门，大致可分为“地块研判”、“方案决策”、“地块获取”三个阶段。各项流程节点的设置均为能够组织各个部门相互协作，群策群力，共同推动地块完成精确合理的研判为目标，最终得出一版产品竞争力、实操性强的项目定位和运营方案，助力区域土地投拓和后期项目运营。④投资分析报告5地块获取前的各项工作由投资主导，涵盖设计、成本、财务、法务、市政配套部、前期工程部等部门/版块，拿地前各个部门的参与情况以横道图表示。（虚线部分为非必要参与项）该阶段，区域前策的工作主要集中在“地块信息获取及初判”—”集团投资定案“阶段，工作以新地块研判为主，确定项目定位、户配方案、价格建议、初步货量铺排等。各部门/版块参与新地块研判工作情况示意图地块获取前全流程工作梳理6项目研判阶段各部门/版块工作关系示意图备注：表示参与项目研判的非核心部门/版块；表示主导项目研判工作的核心部门/版块。※摘牌前各部门具体工作内容和协作情况，

地块获取前全流程工作梳理71、项目初判（选做）【目的】：对地块质素进行初步研判，评判地块跟进价值并筛掉部分跟进意义不大的地块。【内容】：投资团队搜集地块信息；

区域前策协助投资，通过实地踏勘和市场分析，对地块质素进行初步研判；

评判地块跟进价值并筛掉部分跟进意义不大的地块。【成果管控】：此阶段仅为初步判断，初判成果形式较灵活，以评价地块跟进价值为主要目的，区域自行拟定。

项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算获取依据区域预审会集团定案地块获取投资报告82、区域立项（必做）【目的】：筛选地块，确定有跟进价值的地块，并组织各部门/版块资源联合研判；【内容】：原则上应组织项目立项会，由投资对地块进行简单汇报及决议，确定是否继续跟进。

该阶段区域前策主要负责市场研判、项目定位初判和说明。附：原先该节点需组织各部门及区域总裁召开专项会议进行决议（可能多个项目同时汇报），或者向区域总裁汇报后以其签名视为项目立项。随着地块增多，目前区域立项节点形式灵活，可以通过微信群内商议，也可口头议定，但须确保对项目跟进价值进行把关，不随意调动各专业部门/版块人力资源。【成果管控】：此阶段为初步判断，初判成果形式较灵活，以评价地块跟进价值为主要目的，具体要求由各区域自行拟定。【注意事项】:立项前由投资、前策跟进，立项后可调动其他横向板块资源共同参与研判。项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取93、项目尽调（必做）【目的】：对地块周边市场、竞品、本体做调研，研判土地获取意见；【内容】：项目地块勘踏，风险分析，不利因素排查；

所在城市地产相关信息调研，地块周边项目踩盘分析；

针对上述信息从城市宏观层面、区域规划、市场表现、竞品情况、本地分析

撰写项目市场调研报告；【成果管控】：区域前策出具市调报告或市场简报。

项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取104、出具户配（必做）【目的】：区域前策从营销角度对地块提出合理化的户配方案，为后期设计出强排方案提供依据；【内容】：区域前策根据市场调研报告、客户摸查、竞品对标、项目定位、客群定位，确定产品选型、提出初步

的户型配比建议。【成果管控】：户配方案：做什么产品，各自配比多少;

商业部分的定位、户配、单体、配比均由区域商管确定。

项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取115、强排验证（选做）【目的】：验证强排方案是符合市场需求且满足技术规范的强排方案，助力区域拿地；【内容】：设计根据营销前策出具的户配建议，结合设计规范及各项设计条件，沟通综合分院出具强排方案；

区域前策参与规划方案调整（楼座分布、商业排布）等，过程中不断讨论优化方案。【注意事项】：①

提交户配建议前尽量经过充分讨论，避免强排过程中多次返工，浪费时间精力；

②强排方案数视区域具体要求和项目实际情况而定，重点项目出具多版方案比较，并在后期分

别进行成本利润测算，有助于科学决策。项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取126、成本核算（选做）【目的】：从营销角度对地块提出合理化的产品价格建议，对项目强排方案的成本利润进行复核；【内容】：由成本管理部全成本版块主导，财务管理部财税版块及其他相关部门重要参与，对项目多版方案的成本利润进行较精确测算。通过核心经营指标比对，筛选出最优方案。期间营销、运营、项目部确定初步的货量铺排及运营计划，出具各业态、产品（商业、住宅、车位）类别的定价建议，让测算结果更接近于后期实操情况；【注意事项】：该阶段的货量铺排方案及产品价格建议尽量合理，并接近后期项目实操情况，避免影响现金流回正周期的预判，导致成本测算严重失真，增加项目后期营销去化压力。项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取137、投资报告（选做）【目的】：定案材料；【内容】：会前：区域前策协助投资跟进团队完成《投资定案报告》中市场分析、项目定位、客群定位、户配方案、定价建议、货量铺排几个部分的内容；

会中：区域前策参会，必要情况下，区域前策需对项目定位逻辑及市场、项目定位、目标客群、

货量铺排等情况进行补充说明；【成果管控】：该阶段以在“五位一体”前协助投资完成投资定案报告中营销部分的内容为主；前策具体协助完成《投资定案报告》中的哪些章节以区域具体分工为准。项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取148、地块获取依据（选做）【目的】：为高溢价地块获取出具相关依据；【内容】：根据城市经济产业、人口、板块区位及规划、配套、土地供应及成交情况、竞品售价、户型面积段成

交情况等，提炼项目价值支撑点，为产品预计售价出具支撑依据；【成果管控】：高溢价地块出具《地块获取溢价依据》。参考附件A1-2：【湖南三部】株洲天元区某地块获取溢价依据项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取159、区域投资预审会（必做）【目的】：最终方案报送集团评审前的最后一步严格内审，区域组织各专业部门/板块召开区域预审会，进一步优化方案，完善资料；【内容】：区域总裁及各相关部门与会，评审项目定位逻辑合理性等，进一步优化方案；

会后区域前策协助投资完善投资定案资料（三表四图三报告），投资团队向集团投策中心报送相关资料，做上会定案准备;【成果管控】：区域前策参与讨论，协助投资团队完善投资定案报告营销部分；【注意事项】：部分区域将该节点与四位&五位一体会结合，未独立设置，具体操作视区域实际情况而定。项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取16【目的】：集团对区域意向获取地块进行专业把关、评审；【内容】：区域上报资料到集团后，集团投资策划中心（投资策划部）召开集团投资预审会负责方案评审，确定后报送莫斌总做最终决议，莫总签字后视为定案成功；【成果管控】：汇报阶段：区域前策在该阶段可参与总部投资定案汇报，对项目信息进行补充说明；

定案成功后：区域前策对项目发起标准化建模流程（必做），详情见《关于营销标准化工作要求重

申及管控措施优化调整说明0925》

10、集团定案（选做）项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取17【关键公文】《关于新项目营销标准化工作要求重申及管控措施优化调整说明20170925》项目定案后尽快发起—“新项目（未摘牌建模）建模申请流程”参考附件：附件A1-3《【XX区域】高新区26、42亩地块新项目建模申请表20180112》10、集团定案（选做）1811、地块获取（必做）【目的】：地块最终获取；【内容】：A、招拍挂：摘牌B、二手合作收购用地：洽谈地主方，签定合作协议或收购合同。【成果管控】：

地块获取后，区域前策及时报备区域标准化组长，提交摘牌相关资料。

由标准组将之前建模的“未摘牌新项目模型”转为“已摘牌项目模型”，

至此该项目开始后续的标准化节点考核。参考附件:A1-4：【营销九区】【南昌区域】摘牌信息表20180112

A1-5：摘牌当天提交项目信息模板项目初判区域立项项目尽调项目户配强排验证成本核算投资报告获取依据区域预审会集团定案地块获取19【第二阶段】摘牌至规划定稿20【目的】：以模拟开盘前的真实拓客，寻找趋于完美的产品解决方案，确保产品适销对路。【内容】：整理验证分歧点、形成MVP验证方案；组建销售团队开展“以筹定位”工作等；

根据真实客户需求形成规划、户型配比、装修风格、交房标准及配套等多方面建议；【注意事项】：根据科学定位操作指引要求，开展流程于摘牌第二天内发起，执行时间7天内；【成果管控】：固定线上流程，开展请示、验收申请和产品定位类特殊申请（含以销定产、不开展

科学定位），流程均需确保在项目定规划前发起，并上传固定模板附件。

12、科学定位（必做）21【关键公文】2017年03月31日：关于对新地块科学定位监督考核制度的通知2017年06月15日：关于发布新地块科学定位考核评分细则的通知2017年09月07日：关于科学定位数据采集平台全面上线及其启用规范的说明2017年09月25日：科学定位操作指引2.02017年10月30日：关于高地价项目启动大区牵头产品定位工作的通知2018年01月24日：2018年1月1日起，《关于全国各项目开展“以筹定位”考核的通知》、《关于对新地块科学定位监督考核制度的通知》、《关于发布新地块科学定位考核评分细则的通知》失效，以《2018年科学定位管控制度》为准。12、科学定位（必做）开展请示流程12、科学定位（必做）【注意事项】1、发起时间：不晚于地块摘牌次日内发起；2、审批流程：对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点；不涉及价格折扣：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总涉及价格折扣：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总→区域总裁3、若前期项目营销团队未建立、项目营销负责人未确定，由区域前策跟进人负责发起相关申请流程；4、微信群需邀请区域前策负责人、大区前策对接人、总部前策对接人。验收申请流程12、科学定位（必做）【注意事项】1、发起时间：客户验证完成后一周内，且不晚于规划方案报主席签批日前发起；2、审批流程：发起人→项目营销负责人→项目总→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总；（对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点）3、验收要点主要包括筹备是否严谨、是否做到销售状态下派筹、验资方式、客户数量及结果应用等方面，验收标准参考《科学定位操作指引2.0》；4、项目发起验收申请流程需附《XX地块科学定位验证客户明细表》，区域前策负责人对每个项目的真实客户进行抽检（单个项目抽检客户比例不得低于20%），并完成《XX块科学定位客户抽检说明》以附件形式上传至流程审批环节。不开展请示12、科学定位（必做）【注意事项】1、发起时间：不晚于地块摘牌次日内发起；2、审批流程：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总→总部前策对接人（对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点）3、不开展科学定位，需满足以下其中一类条件：收购在售、在建工程项目；营销、设计均非我司操盘项目；纯商业项目（含长租公寓、纯写字楼）；一级开发、PPP项目；全自持项目；摘牌前已定规划且受地块信息保密影响不具备开展条件的项目4、项目需对定位结果承责，不开展需附上逻辑严谨的前期定位研判报告、项目多位一体决策会议纪要中的营销意见记录。以销定产12、科学定位（必做）【注意事项】1、发起时间：不晚于地块摘牌次日内发起；2、审批流程：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总（对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点）3、以销定产需同时满足以下条件：申请项目为在售项目后续地块或小范围（一般为3公里内）已有我司在售项目，且在售项目的产品能涵盖新项目拟规划的产品，并已通过近一年内的认筹、开盘数据得到销售验证；定位阶段已对新项目进行充分的市场调研及论证，定位逻辑严谨。26【目的】：提升产品市场竞争力；【内容】：结合本项目规划，分别针对建筑、规划、商业、车位、装标、展示共六大板块进行对标，根据对

标结果，与项目总及区域设计管理部沟通，逐一确认可行性；对成本较高的意向提升点，可以前置纳入科学定位工作中（装标为主）；【成果管控】：验收流程（线上）项目发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销负责人→大区前策负责人→大区营销负责人，抄送总部前策对接人；【关键公文】：2017年04月28日：关于推动全国项目使用“产品力50条自检表”的通知2017年10月24日：关于全国区域执行“产品力自检”及验收、考核的通知13、产品力自检（必做）13、产品力自检（必做）验收流程【适用范围】：1、在建工程收购；2、营销和设计均不由我司主责；3、无公寓规划的商办类项目13、产品力自检（必做）不开展请示流程29【目的】：在科学定位及产品力自检工作完成后，项目定位仍存在一定的争议性、复杂性时，召开多位一体会

议，用完整系统的定位汇报达成共识形成最终的定位决策；【内容】：结合科学定位及产品力自检工作，对项目价值点重新梳理，加入物业发展建议（含业态、单体户

型、外立面、园林风格、商业等打造要点）【成果管控】：形成系统、完整的《项目定位报告》（形式不限）；通常可与设计管理部《六位一体》会并行，主要适用于重点、复杂、且存在决策争议的项目，

或区域首次接触的非标准的全新模式项目，可采用该方式推动定位决策。参考附件A2-1114、定位建议（选做）30【目的】：根据定位共识，区域、项目、营销、设计对项目的户型配比及产品关键要点形成最终决策，从而展开设计落地；【内容】：根据定位形成一版或多版《项目户型配比表》，在设计管理部六位一体之前开始会签，最迟在六

位一体会上由区域总裁（或其授权人）最终签批确认；【成果管控】：向区域设计管理部提供会签完成版《项目户型配比表》。15、实施版户配（必做）3115、实施版户配（必做）户配会签32

16、货量铺排计划（选做）【目的】：在确定项目产品方案后，结合开发进度，协助开展推售计划铺排；【内容】：核心是示范区货量组织与供需计划表，区域前策协助进行市场判断（如提供市场份额、库存、去化周期、售价及我司市场占有率等数据）、定位回顾、营销目标及计划，供货分期建议等。【成果管控】：项目部《项目启动会》报告营销部分；

17、户型研发优化建议（选做）【目的】：前置保障产品力核心——户型单体的优化；【内容】：区域前策提供户型研发需求、优化建议（图文报告），参考户型图（标准层平面）；【成果管控】：项目户型研发和优化建议，相关参考附件。3318、提资及方案跟进（必做）【目的】：推动设计院按照区域需要进行产品设计，跟进方案用于汇报主席；【内容】：根据会签版户配、六位一体会共识、户型优化建议编制建筑/商业/园林《提资表》；过程中持续跟进方案设计的方向、进度、成果、细节；确保方案是符合营销需求，协助通过主席签批；【成果管控】：向设计管理部提供建筑/商业/园林《提资表》；

跟进设计方案落地，并向区域营销总汇报确认；

最终计划汇报主席的总平规划方案及户型单体方案；【关键公文】：2016年09月18日：关于进一步规范设计提资时间节点的通知2017年12月23日：关于规范园林景观设计前置条件提资工作的通知3419、方案汇报主席（必做）【目的】：提高产品定位的精准性，更好地让产品标准化结合当地市场情况进行优化落地；【内容】：针对存在争议的项目，协助参与规划方案汇报，充分反馈市场情况；前策协助方案汇报资料梳理，如《XX项目产品定位及户配说明》；【成果管控】：区域针对区域推荐版方案与集团设计院版方案存在争议的项目，营销负责人参与规划方案汇报主席（存争议类型包括不仅限于：增减YJ260、BJ260、调整大小户型配比、规划联排产品改用其他产品等），若项目营销负责人未到位，由区域营销总指派相应人员参与汇报（可为区域前策负责人、片区营销负责人等熟悉项目情况的营销负责人员），并对汇报结果承责；【关键公文】：2017年03月12日：关于营销中心参与主席汇报的通知2017年11月17日：关于明确营销管理人员参与规划方案汇报主席的相关要求3519、方案汇报主席（必做）营销附件【注意事项】1、文件格式：A3以上文件，图文清晰，方便主席查看，页数不超过3页，避免冗长、无重点、汇报不完；2、核心内容：市场背景、区位说明、客群说明、竞品情况、大户型情况、科学定位成果、户配建议、指标测算对比；3、汇报主席：先于设计院汇报，在主席查看方案文件时即可口述汇报，主席提问时暂停并回答，主席准备签字前重复核心观点；4、方案获主席签批后，项目营销负责人当天内通知各职能部门。注：福建区域案例只做参考。36【第三阶段】规划定稿后37【目的】：展现完美的示范区环境和动线，提供给客户绝佳的看房体验【内容】：确定展示区范围、周边环境和动线；

根据板房型号确定装修标准、对应交楼标准、园艺标准、装修风格等；

后期调整建议；【注意事项】：严格根据最终定稿规划确定展示区范围，管控项目样板房实际装修风格与流程是否一致；

同时，加强与顺茵沟通，确保方案落地可实施性。【成果管控】：线上流程为发起人→项目部总经理→区域前策产品负责人→区域营销负责人→装修设计院→区域总裁

对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点20、示范区设置建议（必做）20、示范区设置建议（必做）39【目的】：展现我司高端楼盘品质，提供给客户良好的购房体验【内容】：确定综合楼功能布局及动线、装修风格

各功能区设置及具体装修装饰建议【注意事项】：和工程部确认是否是终稿的建筑施工图功能布局要求合理性、完整性【成果管控】：线上流程为发起人→项目部总经理→区域前策产品负责人→区域营销负责人→区域总裁21、售楼部布局和装修风格建议（必做）21、售楼部布局和装修风格建议（必做）41【目的】：使产品更具有前瞻力，更能贴合市场需求；【内容】：项目规划报建通过后，各项单体深化设计跟进并优化提升；【注意事项】：区域前策参与项目部、运营部、设计管理部联合审图会议，各部门对项目扩初方案达成基本

一致意见之后，再推规划局做初步设计审查；【成果管控】：以区域具体分工为准，可出具《扩初阶段优化意见》。22、项目初扩阶段设计跟进（选做）42【目的】：进一步提升项目品质，对架空层进行进行多元化配套设置，提升展示效果，增加产品附加值。【内容】：利用软、硬质景观的和谐搭配，通过石材、木材、花卉、矮墙等以及植物材料多种元素，最终使室内外的景观相互交织、渗透，构成绿化生态、树木制氧三大景观系统，引入“泛会所”概念，进一步强化社区配套功能【注意事项】：符合楼盘整体风格，展现一个或多个主题社区文化；加强与顺茵沟通，确保方案落地可实施性。【成果管控】：线上流程为发起人—项目营销第一负责人→项目总经理→区域营销负责人→区域总裁（终审）→抄送产品定价部；对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点。23、架空层设置建议（选做）23、架空层设置建议（选做）44【目的】：根据集团要求确定货量区交付标准【内容】：统一为好房子舒适版装修标准交付【注意事项】：严格按照集团要求精装交付，如有特殊情况需申请毛坯流程需营销中心负责人终审【成果管控】：线上流程为发起人→项目营销第一负责人→项目总经理→区域营销负责人→区域总裁（终审）→抄送产品定价部；对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点。24、货量区交付标准建议、调整（必做）24、货量区交付标准建议、调整（必做）46【目的】：为能更好的适应市场，辅助产品溢价，提升产品竞争力，快速去化；【内容】：针对货量区洋房标准进行部件加减，包括建议书、调整范围路址明细及示意图，具体的成本、售价、利润测算等；【注意事项】：根据集团产品库的品牌和型号进行加减部件，严格控制成本，利润率需有明显提升；目前减配流程为区域总裁终审，建议增配流程直接减去采购中心节点，加强与区域采购的线下

沟通，减少线上流程时间；【成果管控】：线上流程为发起人→项目营销第一负责人→项目总经理→区域前策产品负责人→区域营销负责人→装修设

计院院长→集团采购中心负责人→营销专业大区总→区域总裁→设计中心负责人→主席终审；对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点。25、装修材料变更及加减部件（必做）25、装修材料变更及加减部件（必做）48【目的】：检验前期营销工作实际开展情况，做好风险预警和后续计划铺排等工作；【内容】：认筹落位情况分析，评估前期项目定位是否合理、是否存在供需失衡；产品力自检各细项实施情况；

综合楼、示范区开放效果；

客户对项目、产品的真实体验；

各类营销推广效果；

是否存在市场风险等。【注意事项】：严格审核认筹数据，最大限度剔除“水筹”对真实情况的干扰；【成果管控】：开盘前由项目行政同事更新最新的认筹数据，区域前策形成《新项目营销成果阶段性评估报告》，并由项目同事上传至标准化系统。同时，通过已认筹客户摸排，指导制定开盘价格策略。26、新项目营销成果阶段性评估（必做）4926、新项目营销成果阶段性评估（选做）50【目的】：检验前期地块研判和获取、定价及各项利润率指标精准性，及产品定位、展示区、样板房效果、科学定价合理拉差等，并总结开盘经验教训，提出后期营销工作改进建议，可供后续人员借鉴学习；【内容】：对比拿地时承诺及开盘后各项指标的实现情况；检验前期产品定位、产品力自检、售楼部示范区展示等工作的效果；

提炼总结可借鉴和推广的经验，如推广拓客、价格制定等；

过程中待改进的地方及后续营销思路；【注意事项】：做好前期《投资决策表》和《承责函》存档备份；【成果管控】：要求开盘7天内完成，形成《开盘后评估》。27、项目开盘后评估（必做）51参考附件A3-727、项目开盘后评估（必做）52【第四阶段】开盘至二次开盘53【目的】：若前期地块已开盘销售，建议采用精准度更高的以销定产，根据前期销售情况开展以销定产，对项目

后期在产品业态、户型、园林风格、配套、精装标准等方面提出建议；【内容】：判断每个户型的认筹和成交数据与整盘该户型套数比，来判断户型配比是否合理；已成交客户是否对产品有修改意见，对共性问题要及时应用到后期产品定位中去；意向客户未认筹的原因进行梳理，若有产品原因可纳入统计分析；若计划新增产品，可邀请未成交客户来验证新产品需求情况；【注意事项】：在快速出图、报建，实现供货前提下，结合推售情况推导出户型配比，调整规划、供货范围等；【成果管控】：完成后发起线上流程，发起人→项目营销负责人→前策产品负责人→区域营销总经理（抄送集团前策对接

人）。28、以销定产（选做）5428、以销定产（选做）55【目的】：一方面做好老业主维系工作，加强与客户间的粘性；另一方面精准定位，验证项目后期规划及产品升级，可为后期项目的营销策略做好方向性指引；【内容】：区位认可度、业态类型、户型、价格、装标、配套、信息获取渠道等；【注意事项】：不同类别客户访谈重点应有所差异；【成果管控】：指导制定《客户深度访谈方案》，分别针对已成交业主、已认筹未成交、其他高端市场意向客户三类别客户分别制作《深度访谈问卷》；协助做好总结分析和存档工作；29、客户深度访谈（选做）沪浙区域待做。56参考附件：29、客户深度访谈（选做）57【目的】：结合以销定产、客户深度访谈结论，确保项目适销对路；【内容】：根据首批货量销售情况进行规划调整建议，并充分验证是否有调规的必要性；【注意事项】：做好项目蓄客及开盘热销阶段的跟进；【成果管控】：对于涉及规划调整的项目暂无线上流程，需有熟悉项目和当地市场的人员拿着规划上报主席；跟进首期产品去化速度、销售价格及客群属性做好热销