中建项目价值创造能力提升指导意见

厂厂CONTENTS一一厂厂二厂厂三厂厂四厂厂五指导思想适用范围主要指标主要工作保障措施CONTENTS一指导思想»一、指导思想ZHIDAOSIXIANGn落实中建集团“一创五强”战略目标和“一六六”战略路径n践行“品质保障、价值创造”核心价值观n以项目全生命周期影响价值创造的关键要素为切入点n突出全过程、全方位价值创造管理n明确各级企业和项目部的责任目标、职能定位、关键动作n打通部门、体系间壁垒n引导各级企业和项目部紧抓关键环节的核心工作n营造“人人都是成本管理者，人人都是价值创造者”的“大商务”氛围n实现“大商务”管理体系的有效运行n切实提高项目价值创造能力CONTENTS二适用范围»二、适用范围本指导意见适用于股份公司所属CONTENTS三三主要指标主要指标的目标值设定综合考虑了子企业发展的差异化情况，为必备项，各级企业可根据自身实际进行细化希望乐观韧性希望乐观韧性对未达确保值的各级企业n上一级企业应加大帮扶和指导力度n使未达标企业尽快达标n并逐年设定提升目标对超出力争值的各级企业n可结合自身情况设定更高目标n积极探索更为精益的管理举措n持续发挥引领作用全过程价值创造关键指标类别序号指标名称计算公式指标释义确保值力争值责任部门1高端客户签约额∑年度高端客户项目签约额/∑年度总签约额×100%高端客户：各企业自行定义50%70%市场管理部门2月付80%以上项目签约额占比∑年度月付80%以上的项目签约额/∑年度总签约额×100%月付80%以上的项目签约额：当年签约合同中约定付款方式为按月支付且支付比例在80%以上（含80%）的项目签约额30%60%市场管理部门3合同谈判效益率∑年度合同优化可量化效益额/∑年度总签约额×100%合同优化可量化效益额：通过招投标及中标后的合同谈判、二次谈判，履约阶段再谈判等项目全过程谈判，对合同进行优化取得的可量化效益额0.5%合约或法务管理部门4投标成本测算偏差率∑年度（中标项目标准成本总额－投标时测算的成本总额）/∑年度中标项目标准成本总额×100%标准成本（目标成本对中标项目进行标价分离时，根据合同、企业定额等造价依据、市场环境、工程特点测算的项目成本，反映正常施工条件下的企业管理水平，作为项目成本管控的基本依据以内以内投标或商务管理部门类别序号指标名称计算公式指标释义确保值力争值责任部门5在建项目工期关键节点按期完成率∑年度按期完成的项目工期关键节点数量/∑年度应完成的项目工期关键节点数量*100%项目工期关键节点：项目开工时审批的项目策划中的关键节点数量之和50%80%履约管理部门节点类别节点任务典型Epc房建项目一级节点示例三、主要指标典型Epc房建项目一级节点示例三、主要指标典型Epc房建项目一级节点示例序号节点类别示例一级节点数量1施工准备72工程3设计74技术65商务56合约7物资18财务4示例项目一级节点共计58个，各项目参照所属企业管理制度要求，结合实际情况科学设置关键节点（一级、二级节点按要求审批，按期完成后及时将佐证资料上传至企业要求的信息化平台验证全过程价值创造关键指标类别序号指标名称计算公式指标释义确保值力争值责任部门工期履约66竣工项目按合同竣工项目按合同工期履约率∑年度按合同竣工日期竣工的项目数量/∑∑年度按合同竣工日期竣工的项目数量/∑年度实际竣工的项目数量×100%按合同竣工日期竣工的项目按合同竣工日期竣工的项目：在合同规定竣工日期当天或之前竣工验收合格的项目（不含停缓建项目）30%30%60%60%履约管理部门履约管理部门7竣工项目合同工期延期率∑年度竣工项目原合同工期延期总天数/∑年度竣工项目合同总工期×100%竣工项目合同工期延期天数：实际竣工日期－合同竣工日期30%以内以内履约管理部门策划创效88策划创效率∑项目策划创效金额/∑项目自施产值×100%策划创效金额：项目各项策划实施完成后，实际盈亏金额减去策划前的预计盈亏金额8%15%履约、合约等部门配合采购创效采购成本降低率∑采购成本降低额/∑项目自施产值×100%采购成本降低额：分包分供实际采购成本较标准成本（目标成本）降低的金额0.5%采购管理部门9全过程价值创造关键指标类别序号指标名称计算公式指标释义确保值力争值责任部门科技创效三优化一创新创效率∑项目三优化一创新创效金额/∑项目自施产值×100%三优化：技术优化、方案优化和设计优化；一创新：科技创新3%5%科技管理部门结算确权产值确权率∑项目业主确权产值/∑项目产值∑项目业主确权产值/∑项目产值×100%产值产值：指已完成工程工作按承包合同约定的计量计价条款，确定的全部承包范围内的工程造价（合同收入并且将形成现金流的部分100%105%商务管理部门未确权产值占比未确权产值占比已竣已结项目平均结算周期∑项目未确权产值/∑项目产值×100%项目未确权产值：未获得发包人确认的产值15%15%房建18个月，基础设施24个月5%5%房建12个月，基础设施18个月商务管理部门商务管理部门∑本年度结算项目结算周期之和/∑本∑本年度结算项目结算周期之和/∑本年度结算项目数结算周期结算周期：项目结算日期－项目竣工日期（合同约定的具备结算条件的日期）过程结算额：指项目按照时间或进度节点办理阶段性结算以及过程中完成重计量、单转固的金额过程结算率∑本年度过程结算额/∑本年度结算总金额×100%20%商务管理部门全过程价值创造关键指标类别序号指标名称计算公式指标释义确保值力争值责任部门签证索赔金额确认率∑项目签证索赔审核金额/∑项目签证索赔报送金额×100%签证索赔审核金额：指发包人或授权的咨询公司已审核并签字确认的现场签证、工程索赔的金额50%100%商务部门牵头，履约、科技等部门配合竣工结算利润率竣工结算利润率∑本年度已结项目利润/∑本年度已结项目自施结算额×100%/8%商务管理部门工程款足额及时回收率∑项目自开工累计回收工程款/∑项目自开工累计按合同应收工程款×100%∑经营性现金流为正的在建、已竣未结项目个数/∑在建、已竣未结项目个数按合同应收工程款：指商务已确权金额乘以合同收款比例在建项目90%，竣工项目80%70%70%100%财务部门牵头，履约、商务、法务等部门配合经营性正现金流项目个数占比/80%80%财务部门牵头，履约、商务、法务等部门配合∑年度质保金实际回收金额/∑年度质保金应回收总金额质保金足额回收率年度质保金应回收总金额：指按合同到期应回收的质保金金额财务部门牵头，履约等部门配合90%100%项目人均产值∑项目年度产值/∑项目年度员工平均人数项目人均产值按项目年度全口径管理人员计算，单位：万元/人·年；产值为业主确权金额350550履约部门牵头，人力资源部门配合CONTENTS主要工作做强总部支撑做实承接效益强化采购创效做强总部支撑做实承接效益强化采购创效狠抓结算确权精益成本管控践行完美履约践行“法人管项目”要求，强化企业层级的项目管理职能，强化对项目的支撑，着力推进“强总部、精项目”1.整合数据赋能管理各级企业应积累企业数据资产，集成境内外区域数据指标 《成本指标数据库》 《模拟企业定额的控制价指标数据库》 《概算指标数据库》n收集积累n有效管理n定期更新n科学应用1.整合数据赋能管理成本单价数据库综合单价分析表工程量含量、造价指标数据库!1.整合数据赋能管理工程量含量、造价指标数据库!展开如右图按业态分类：按业态分类：1.整合数据赋能管理n拉通财务与商务数据n实现商财成本科目对应n确保数据核算标准统一n辅助运营及决策科技部门科技部门牵头n建立项目管理关键技术和知识管理体系n如针对机场、体育场馆、超高层、科技厂房、光伏设施等建立技术资源库1.整合数据赋能管理项目安全文明施工费归集明细表费用项目包含内容备注安全文明施工费安全施工费安全文明施工人工费劳务人工费中与安全文明施工有关的费用。作业人员防护设施洞口防护预留洞口、电梯井口、楼梯口、通道口、塔吊基础洞口、人工挖孔桩洞口等安全防护设施材料费（包括钢管、扣件、钢筋网、脚手板、安全网、挡脚板、砌筑材料、油漆、漆刷等）。临边防护楼层临边、阳台临边、楼梯临边、卸料平台侧边、基坑周边等安全防护设施的材料费（包括钢管、扣件、钢筋网、脚手板、安全网、挡脚板、定型防护栏杆、安全门等）。临边防护搭设、警示色油漆涂刷人工费及材料费。高处作业防护保护高空作业人员安全的防护设施材料费（包括钢丝绳、安全绳、自锁器、安全网、爬梯和操作平台等）。高处作业防护搭设、警示色油漆涂刷人工费及材料费。交叉作业防护防止高空物体坠落打击风险而设置的交叉作业防护设施，如外挑防护棚，安全通道棚，防砸棚、等安全设施的材料费、交叉作业防护搭设、警示色油漆涂刷人工费及材料费。脚手架防护脚手架钢丝绳、花篮螺丝、踢脚板、铁丝、扎丝、油漆等。临时用电防护临近高压线隔离防护设施的材料费（包括钢管、扣件、杉木杆、尼龙绳、安全网、模板、油漆、绝缘护筒、防雷接地装置等）、防护设施安装拆除、警示色涂刷人工费。临时用电设施办公区、生活区范围外的临时用电设施的材料费（包括配电（柜）箱、低压变压器、高压变压器（如有）漏电保护器、电焊机二次侧降压保护装置、重复接地保护装置、防雷接地保护装置、变压器隔离防护栅栏、配电室、绝缘垫、绝缘杆，临电测试仪器等）、临时用电设施安装拆除、警示色涂刷人工费。1.整合数据赋能管理项目安全文明施工费归集明细表费用项目包含内容备注安全文明施工费安全施工费机械设备防护大型设备防护大型设备安全防护装置的材料费（包括塔吊防碰撞报警装置、塔吊监控室、电梯楼层呼叫器、电梯限载报警装置、电梯人脸识别操作系统等）、操作人员进出操作室通道、塔吊附墙框安装拆卸操作平台、施工电梯护架、安全门、安全防护装置、通道、护架、操作平台、安全门安装拆除人工费，安装验收费，检测费。中小型机械设备防护物料提升机、钢筋加工机械、木工机械、卷扬机等中小型机械设备护架、安全门、操作视频监控系统、防砸、防雨设施的材料费（包括定型防护棚、钢管、扣件、跳板、安全网、铁丝、扎丝、监控装置、操作室、油漆等）。中小型设备安全防护装置安装拆除人工费，安装验收费，检测费。消防系统临时消防系统消、防设施器材生活区、办公区、施工现场消防器材设施的材料费用及人工费（包括消防水池、水管、消防箱、灭火器、消防栓、消防水带、沙池、消防铲等）。安全管理安全防护（劳保）用品包括安全帽、安全带、防穿刺鞋、防护面罩、护目眼镜、耳塞、绝缘鞋、雨靴、手套、工作服、防寒服等劳保用品购置费。安全标志、标识牌现场及办公生活区的安全标志、标识及安全操作规程牌等购置、制作及安装费。安全教育、培训活动费教育培训费包括：安全资格上岗培训、取证费用；安全员上岗培训取证费用；特种作业人员上岗培训取证费用；安全知识培训学习取证费用、继续教育、出外学习、参观等。宣传、活动费包括：开展“安全生产月”活动，召开现场会，组织知识竞赛、文艺演出，订阅报刊杂志、制作展板等费用。1.整合数据赋能管理项目安全文明施工费归集明细表费用项目包含内容备注安全文明施工费安全施工费安全管理方案评审、专家论证费危险性较大工程安全专项施工方案组织专家评审、论证费用。工程安全申报评优费包括申报国家、省、市级安全文明施工达标示范工地的申报评优费。事故应急救援备勤及演练费包括施工现场应急备勤急救器材及药品费用,应急救援演习中消耗掉的各类物资及人工费。防暑降温及防寒费用包括为职工及工友提供的夏季防暑降温及冬季防寒等措施费。观摩费用国家级、省市级现观摩会申报、创建所需人工费、材料费、机械费、分包工程费用、宣传费用、招待费用。安全体验区包括安全体验区、体验馆的人工费、材料费、机械费等。信息化费用包括门禁系统、监控系统、劳务实名制等。保安人员薪酬保安人员薪酬。1.整合数据赋能管理项目安全文明施工费归集明细表费用项目包含内容备注安全文明施工费文明施工费环境保护及文明施工现场施工噪音、粉尘、垃圾等有害环境污染治理措施费包括现场大门冲洗设备、循环水利用设施、清扫马路、现场保洁；排水设施、绿化；现场防噪音、粉尘，固体废弃物处理、垃圾清运，竣工清理等。CI费用企业CI形象包括办公、生活区用品：红旗、国旗、司旗、旗杆、工程效果图、门牌灯箱、九牌一图、宣传橱窗、门卫岗亭、岗位责任牌、质量方针牌、项目名牌、名片、桌牌、桌旗、围墙上中建标志、胸卡、业绩照片、科室牌、宿舍值日牌、厨房厕所制度牌、工作服。施工现场区用品：现场导向牌、中建广告布、布幅标语、彩旗、徽标、配电箱标志、文化墙临时设施费办公区、生产区、生活区临时设施费用；租房房租、物业费包含办公区、生活区、生产区临时宿舍、办公室、会议室、接待室、临时排水系统、临水临电管线、配电箱、配件及敷设费用（办公区、生活区范围内）、大门、门卫房、厕所、食堂、卫生间、洗浴房、晒衣棚、活动场、生产临时围墙、临时道路、仓库、工具房、材料堆场、实验室、吸烟休息区所等搭设、维修、拆除费或摊销费。2.设计引领挖潜增效采用EPC管理理念管理施工总承包重大项目、总价包干项目、收入受限项目以设计为龙头采用EPC管理理念管理施工总承包重大项目、总价包干项目、收入受限项目以设计为龙头，管控项目前端23要加强海外EPC工程自主设计能力12.设计引领挖潜增效项目层面应重视以下工作企业层面应提供项目层面应重视以下工作一是注重设计创效2.设计引领挖潜增效二是严格控概增效控制项目概算不超上限，严格执行限额设计留足后期造价审核及策划空间优化设计概算结构根据分部分项盈利水平，科学分配设计概算额度，规避亏损风险大的设计内容依据概算空间确定策划方向控制项目全周期成本低位运行按计划落实项目策划，充分利用概算额度在结算阶段力争顶概结算，实现利润最大化2.设计引领挖潜增效三是保障工程品质三是保障工程品质隐性成本隐性成本显性成本常规专业高价值专业在观感工程和使用功能上增强相关方的愉悦度和体验感打造性价比最优的建筑产品实现与业主实现与业主互惠共赢2.设计引领挖潜增效案例1概算确定时项目已经实施多半概算确定时项目已经实施多半，且设计方案、设备选型等重大事项均已基本确定，预计总成本超概致使一期预期效益没有达到公司预期目标值，二期最终未实施，目前项目正在沟通调概，困难重重项目原概算合并，未进行一、二期具体分劈项目实施阶段业主一直未确定一期概算导致一期前期无准确概算管控标准对EPC项目概算调整及实施范围调整重视不够在项目商务策划和后续设计方案报送中未能控制好概算未能做好显性成本和隐性成本分配，主体阶段过度策划，导致后期装修阶段不得不降低标准各专业工程造价分配不合理对全过程压降成本为主线理解不够，对顶概理解不够概算空间不足，项目成本较大案例22.设计引领挖潜增效案例2业主变业主人为调高设计标准导致增加工作导致中标价、概算施工图预算>中标价、概算地勘有误地勘有误投标阶段对初设认识和理解不足，合同额不足，对于类似项目的平米指标不敏感未在初设阶段未进行三算对比，超概风险未前置预判对解决问题主攻方向出现偏差与业主沟通不畅，未能提供降本的更优解，且业主设计变更不断项目成本超概风险需要化解管理中心/专家库3.集中资源强化支撑管理中心/专家库集中资源、集中经验指导项目完美履约厂管理支撑集中资源、集中经验指导项目完美履约厂管理支撑n各级企业要持续强化企业对项目的管理支撑n充分发挥“集中资源、集中经验”优势n可根据人力资源情况成立各类管理中心或专家库n指导项目高质量完成各类策划与实施3.集中资源强化支撑技术支持中心总承包支持中心技术支持中心提供高难技术支持重点帮扶设计前端提供高难技术支持管理中心商务中心定位“计量计价、价值创造、成商务中心定位“计量计价、价值创造、成本管控、人才孵化”四大职能梳理分供资源，制定不同产品线招标清单模板、分包分供合同模板3.集中资源强化支撑一是蓄力中心赋能n职责定位n工作内容n奖惩措施n组织架构n工作机制清晰划定管理中心、职能部门和项目部的界面做到权责相统一高效推进重难点工作、快速补强管理短板3.集中资源强化支撑人才职级晋升通道二是提供专家支持人才职级晋升通道各级企业可按需抽取具有同类项目经验的专家对项目策划书、商务策划书等关键成果文件集中评审加强项目实施过程的检查、指导与帮扶按各位专家的贡献度进行考评积分作为年度定级和序列专家评级的依据解决项目人员年轻、优势资源不足的难题，做好传帮带3.集中资源强化支撑三是聚力培训提升标准化管理动作有效落地标准化管理动作有效落地结合自身情况组织“带教试练”培训提升各层级基础业务实操能力对管理薄弱的下级企业和项目部对管理薄弱的下级企业和项目部，各级企业领导班子可以“铁三角”实训为示例3.集中资源强化支撑四是打通业务壁垒各级企业应明确内部专业公司（安装、装饰、智能化等）与总承包项目部的费用上缴比例，可试行“固定上缴+利润分成”方式，解决各自为战的管理困境+利润分成总承包项目部要统管专业工程项目部，共同运作收入端，共同管控成本端，双方紧密协作，规避工序倒置，统一资源整合，增加项目整体收益市场营销端须确保业主资信可控，资金来源有保障，概算满足成本要求各级企业要做实承接效益，科学设定项目管理目标，激发项目团队价值创造积极性 多少有资信风险？多少有资金风险?概算满足成本要求各级企业要 1.科学投标策划做大项目整体效益做大项目整体效益项目营销投标策划重心向源头估算概算延伸重点项目拟派铁三角参与投标，摸排业主功能需求、项目定位、设计意图针对清单量与实际预算量，建筑做法及后期变更的可能性，梳理报价策划项投标部门牵头，抽调管理中心或专家库中有类似项目经验的专家，对投标策划进行评审海外项目宜由驻地机构主导投标及策划，最大限度防控前端风险2.精准成本测算848拟派铁三角组织相关人员市场询价，参与技术方案编定，成本测算的确定48企业层面建立成本数据库，为定标决策提供成本测算标准，32211 3.及时总结交底市场管理部门投标部门投标结束后一周内市场管理部门投标部门组织投标总结梳理改进措施总结投标经验分析投标策略整理形成台账积累经验数据为下一次类似工程投标提供参考 4.优化合同条件项目中标后 合约（法务）部门牵头梳理招投标文件，合同范本等积极争取合同起草权，植入策划内容明确合同谈判底线目标、争取目标承包范围进度款支付工程确权质量创优处罚条款竣工结算原则和时限过程结算梳理谈判筹码工期质量违约责任上限海外项目还应关注调价、货币、税款等条款n科学制定谈判策略n明确谈判责任分工n巧妙布局，快速洽商各级企业和项目部应构建履约统领、协调各方、通力合作的“一核心、两保障、三协同”大履约体系，企业层面应做好营销源头控制、项目策划管理、首次资源配置、过程动态纠偏、工作结果复盘，以“四个满意”检验项目履约成效一核心、两保障、三协同、四个满意1.做优项目策划履约管理部门牵头编制《项目策划书》明确项目项目层面编制定位组织架构人员配置施工部署招标采购《项目实施计划书》《施工组织设计》《安全管理策划书》《质量管理策划书》2.做强实施管控人机料2.做强实施管控一是组织进场交底对项目策划书中的各交接相关2.做强实施管控二是紧抓工期管控详见《中国建筑股份有限公司项目工期管理指导科技部门项目部履约管理部门科技部门项目部履约管理部门应持续研究、总结各类工程快速建造技术和设备建立健全工期计划编制、审核、监控、纠偏、考核一体化管理机制实现对项目工期的全过程动态管理按需召开项目履约推进会或专题会协助项目解决资金、资源等突出制约因素根据内控工期计划，高效进行资源配置，合理安排工序穿插每日组织召开项目生产协调会，解决实际问题，保障施工进度，推进按期履约2.做强实施管控三是夯实质量管理各级子企业和项目部各级子企业和项目部要践行“策划先行、样板引路、过程管控、一次成优”的管理理念有效防范质量风险，稳步提升质量绩效，杜绝重大质量事故和社会负面舆情事件要建立过程质量成本统计分析机制，年度质量成本发生费用应控制在年度产值的3‰以内要建立创优成本总额审批机制，杜绝“竣工后提升”式创优成本发生，最终实现项目高效建造、优质建造、精益建造的和谐统一，持续提升品牌美誉度和客户满意度四是加强环境保护各级子企业和项目部各级子企业和项目部应完全响应国家“双碳”战略，执行环境保护各类要求，制定环保、绿色施工制度要根据国家、属地、集团要求积极开展绿色示范工地创建评价，积极采用“四节一环保”措施，践行绿色施工要强化过程监督考核，建立企业环保负面清单，及时发现并处置环境违法事件，杜绝破坏环境和发生环境处罚事件2.做强实施管控五是抓实安全生产各级子企业和项目部n建立健全安全生产管理机构n建立风险管控和隐患排查治理双重预防机制n配齐安全管理人员，保障安全投入n加强过程管控、超前预防，提高隐患排查治理的质量和效果n及时消除安全隐患，保障项目安全生产n争创安全生产标准化文明示范工地n杜绝各类安全责任事故和损誉事件发生六是加快竣工收尾nn对项目内控竣工验收前6个月或者施工产值完成95％的项目，纳入竣工收尾管理范围；对现场完工前3个月的项目，纳入上一级企业重点管控范围n定期召开项目竣工推进会，解决竣工面临的各类问题，确保项目按期交付七是做好回访维修各级履约管理部门各级履约管理部门nn企业层面建立回访保修制度，完善客户服务台账，根据竣工项目属性和回访频次要求，制定年度工程回访计划，对回访维修进行统一协调管理n应与各参建方建立维保金计提与交工质量关联要求，对于维保发生的费用应对各方质保金做好计提、分摊n企业层面要协助项目部划分缺陷责任，组织原项目管理人员和责任方及时维修；若责任方无法追溯，依据公司制度完成招采、签约、实施、结算、付款n项目层面严格维修过程管理，确保一次维修合格分包分供采购实行推荐、控价、招标三权分立，即：主责部门负责资源的考察推荐；商务管理部门负责控制价的审批；采购部门负责招标实施。项目部参与资源考察引入，执行招标结果分包分供采购实行推荐、控价、招标三权分立控价推荐招标项目部参与资源考察引入，执行招标结果1.重视资源引入企业层面n深入生产一线了解产品的生产工艺n拆解价格，分析成本组成n及时总结经验，做到考察一项精通一项n召开专项资源供需对接会n积累各专业板块稀缺资源n重点组装属地优质资源n重视资源系统整合n区域统筹调配n形成长期稳定的资源体系1.重视资源引入四步定价法—铝板考察案例1.重视资源引入四步定价法—铝板考察案例第一步：直接材料第二步：制造费用第三步：管理费第四步：利润规格型号原材（铝板）价格/吨）辅料及基础加工表面喷涂特殊工艺管理费运输利润不含税单价加强筋、角码、焊接、打磨等折边粉末氟碳冲孔铝板加工规格型号【铝锭价/1.13+2300开屏】*2.71*厚/1000/损耗0.96-10元折边小于25mm以内免费20元(国产品牌)40-45元(国产品牌)根据孔距、排孔率5-15元3mm氟碳喷涂冲孔铝板16484083222643mm氟碳喷涂1648403255.22mm粉末喷涂铝板10782021642.拓展集采范围在机电安装、钢结构、精装修、智能化2.拓展集采范围在机电安装、钢结构、精装修、智能化等专业工程细分领域推行“主材甲供+劳务分包（含辅材）”招采模式深入挖掘主材自供盈利空间各级企业采购部门收集统计采购需求情况按品类与招标区域整合制定年度劳务、物资、机械设备集采计划，分级实施，深入推进各层级战采、集采、厂家直供39%43%4.推广电商采购各级企业根据市场行情，合理应用MRO电商采购39%43%4.推广电商采购各级企业根据市场行情，合理应用MRO电商采购采购部门统筹协调各层级采购授信额度根据实施情况动态管控，避免集中兑付影响正常使用基础设施类项目砂石料等地材达到一定数量时，要创造条件自行开采、加工劳务、专业分包材料成本现场经费税费及其他临时设施费机械费周转料具铝板幕墙专业分包序号单位不含税单价税率综合单价元/m2一人工费（含加工）130.009%141.71安装人工费130.009%141.7二材料费455.169%496.1213mm氟碳喷涂铝单板305.009%332.452岩棉20.009%21.83镀锌钢板18.969%20.674铝型材0.739%0.805热镀锌钢材75.309%82.086不锈钢螺栓9%1.257密封胶23.049%8其他材料10.989%11.97三机械费小计29.269%31.891机械措施费项29.269%31.89四管理费、规费、利润小计62.989%68.651管理费及规费=（一+二+三）*5%元30.729%33.492利润=元32.269%五全费用综合单价677.399%738.36铝板幕墙主材自采序号单位不含税单价税率综合单价元/m2一人工费（含加工）125.00128.751安装人工费125.003%128.75二材料费394.67445.9813mm氟碳喷涂铝单板255.213%288.382岩棉11.5913%3镀锌钢板19.9613%22.554铝型材0.6313%0.715热镀锌钢材74.3013%83.966不锈钢螺栓套13%1.327密封胶L21.0413%23.788其他材料项10.7813%三措施费项13%四全费用综合单价534.99592.04企业各层级和项目部要树立“管业务必须管成本”“人人都是成本管理者”的理念，各业务系统要密切联动，实现成本管控各项目标1.细化管控标准 1.细化管控标准房建项目成本精益管控标准如下：建议管控标准建议管控标准管控类别序号备注项目1主材消耗钢材损耗率房建项目≤1%损耗率=(实际用量-翻样量)/翻样量商砼、预拌砂浆损耗率损耗率=(实际用量-图纸净量）/图纸净量桩基砼≤（定额充盈系数-1）*50%砌体损耗率加气混凝土砌块、砂加气混凝土砌块≤2%损耗率=(实际用量-图纸净量）/图纸净量混凝土小型砌块≤2%蒸压灰砂多孔砖≤2%2周转材料投入周转架料平米指标住宅项目≤85元/㎡周转材料：包含模板及支撑体系、外维护架体公建项目≤100元/㎡3机械用量塔吊、施工电梯使用时间≤施工组织设计/塔吊在主体结构完成后2个月、施工电梯6个月内拆除 1.细化管控标准房建项目成本精益管控标准如下：序号管控类别项目建议管控标准备注4现场成本投入临时设施投入控制建筑面积≤10万㎡≤27元/㎡包含办公区、生活区、生产区临时用房、办公区、生活区范围内临时给排水系统、电力系统、配件等，临时围墙、临时道路的搭设、维修、拆除费或摊销费。10万㎡＜建筑面积≤20万㎡≤24元/㎡20万㎡＜建筑面积≤30万㎡≤21元/㎡建筑面积≥30万㎡≤18元/㎡或者按≤1%自施合同额，特大型项目不超过1500万元CI、标准化防护控制建筑面积≤10万㎡≤18元/㎡/10万㎡＜建筑面积≤30万㎡≤14元/㎡/30万㎡＜建筑面积≤12元/㎡/星”费用控制零星用工≤劳务分包累计报量1%/零星机械≤3元/㎡/零星材料住宅≤10元/㎡、公建≤12元/㎡/ 1.细化管控标准房建项目成本精益管控标准如下：建议管控标准建议管控标准管控类别序号备注项目5现场经费控制房建项目低不就高平米造价（含税）≤2000元/㎡房建≤100元/㎡房建≤5%现场经费：包含职工薪酬、办公费、差旅交通费、物业费、业务招待费、合同印花税、劳务派遣费等，应涵盖土建、安装各专业管理人员2000元/㎡＜平米造价（含税）≤4500元/㎡房建≤120元/㎡房建≤5%平米造价（含税4500元/㎡房建≤140元/㎡房建≤5%6结算降本分包月度结算/总结算及时准确办理/完工后1个月内完成初审，3个月内完成终审/物资、机械月度结算/总结算及时准确办理/全部使用完成后1个月内完成初审，3个月完成终审/7其他成本控制安全投入按照相关法律法规足额进行安全投入；对安全责任事故零容忍，对重大安全隐患零容忍/ 1.细化管控标准房建项目成本精益管控标准如下：序号管控类别项目建议管控标准备注7其他成本控制质量成本投入质量成本投入率=工程质量成本/工程总成本×100应控制在3‰以内工程质量成本：指为了保障和提高工程质量或服务质量而支出的一切费用，及因未达到工程质量标准，不能满足客户需要而产生的一切损失工程创优成本实施总额控制。按照“一项目一总额”实施，由合同签订单位根据合同质量奖罚条款及项目创优费用申请进行核准审批/水电费水电费占项目产值比≤1%包含施工、生活水电备注：基础设施类项目的管控标准由各单位自行设定2.加强体系联动企业层面商务管理部牵头建体系项目层面由项定方案共同做好项目成本网格化管理各级企业要树立“中标即结算开始”的理念，推行快速结算，建立如“23131”的结算时限管理制度1.注重施工图预算2.抓好过程确权3.重视签证索赔4.前置结算策划5.推进结算办理6.紧盯资金回收7.适时分供结算8.合理资金支付(六）狠抓结算确权品质保障价值创造“23131”结算时限管理制度【2】中标后2个月内完成施工图预算编制与评审【3】竣工前3个月纳入结算管理，组织结算策划【1】竣工后1个月内报出结算【3】竣工后3个月内完成成本锁定【1】竣工后1年内完成结算定案(六）狠抓结算确权品质保障价值创造1.注重施工图预算项目部要按时编制完成施工图预算，项目商务经理牵头制定节点计划，统筹分配任务，安排项目各部门的配合工作，编制施工图预算的同时，应编制完成物资总需求计划n对特殊项目、重大项目及基础设施类线性工程的0#清单台账等项目部无法独立完成施工图预算的，企业商务管理部门应组织专家或抽调专业人员驻点帮扶编制n对涉及转固的项目应提级管理，企业层面全过程跟进指导，项目层面沟通协调，针对争议事项迅速决策，提高定案时效(六）狠抓结算确权品质保障价值创造2.抓好过程确权n项目商务管理部门应按合同约定的时限要求，向业主上报已完成产值，跟踪完成签确工作，及时确认过程中的批价、签证、变更、调差等n强力推进过程确权“三同步”，尤其对于海外项目，过程确权大多视为结算，对过程资料要求更高，需配备专人保障过程资料的及时有效n项目层面建立业主结算资料指引清单，按岗位分解资料签确和归集节点要求做好责任分工，项目每月自查自检，按时归集n企业商务管理部门牵头，每季度检查考核，确保过程资料合规、完善，重点关注应确未确数额较大的项目，以营销思维狠抓过程确权，做到应确尽确(六）狠抓结算确权品质保障价值创造3.重视签证索赔nn当发生项目现场施工条件与招标文件条件不一致的情形时，项目层面应严格按照合同约定的程序和时限，向业主提出科学的变更建议，递交签证索赔报告（基础设施项目通常采用设计变更方式解决签证索赔问题）nn索赔是项目实施阶段承发包双方责权利关系和工程风险承担比例的合理再分配，旨在制衡中推进合同顺利履行，以保证双方目标的达成，项目层面应积极与业主沟通，避免索赔权利的丧失(六）狠抓结算确权4.前置结算策划