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2020/11/10SecurityLevel:内部公开返回目返回目录,,的理论和方法进行系统性的整理,方便大家调用和学习以直接调用框架,修改内容后即可使用•通过在目录中点击链接即可到达指定位置,点击右上角的”返回目录”按钮可返回目录页••本材料的完善是一个长期过程,此次作为讨论版,希望能够抛砖引玉,请各位咨询专家提出建议和意见,以不断完善此材料•此材料不可避免存在一些错漏,后续将继续充实内容进行优化领域Swot分析、PEST分析、麦肯锡7s分析、五力模型、波士顿矩阵、通用矩阵、平衡计分卡、企业价值链营销、整合营销、长尾理论、营销闭环管理框架、购买咨询人员服务、渠道客户满意度、客户期望值管理、KANO服务质量模型、电子渠道功能框架、马斯洛需求理论、客户画像视图、峰终定律、让渡价值、感觉适应定律、心理定势、RACI模型产品、资费资费管理7步法、产品定价策略生命周期理论、PDCA、5W2H、正态分布理论返回目录返回目录•SWOT分析法:即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出;•主要用法:通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的机会和威胁,对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位,将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合,从而制定企业战略;•优点:SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,用系统的思想将相互独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面;•缺点:SWOT分析采用定性分析方法,不可避免地带有精度不够的缺陷,并带有一定程度的主观臆断;劣势劣势返回目录SWOT分析示例—重组后中移动SWOT分析返回目录•客户:适度发展农村市场,以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户•网络:继续优化GSM网,进一步与对手拉开差距,同时适度发展TD网络,等待•客户:适度发展农村市场,以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户•网络:继续优化GSM网,进一步与对手拉开差距,同时适度发展TD网络,等待TD成熟•市场:发挥品牌优势,以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求Strength(优势)Weakness(劣势)l客户资源:在移动用户规模与个人高端l业务能力:领先的移动业务运营体系,市场和品牌经营能力较强,业务创新能l管理水平:较高的企业管理水平,强大的企业执行力l固网资源:合并铁通所带来的固网资源相lTD风险:所运营的TD网络与其他3G标准l企业市场:单一的移动业务,不具备优势SWOTl竞争对手实力增强,且在3G移动技术和固网资源方面具有优势,有能力形成更大的l可能面临不对称监管政策lTD作为国家自主创新战略的重要支点,有利于l政府鼓励“走出去”的国际化战略,可望进入高成长的新兴市场返回目录••PEST分析法:是外部环境分析的基本工具和方法,它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四•主要用法:通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价各因素对企业战略目标的影响;PoliticalFactorsEconomicFactors•利率、汇率、投资就业•利率、汇率、投资就业提示:PEST针对的是宏观环境,不是每一个建议都需要宏观环境分析,做不好就成了花架子,假、大、空返回目录返回目录•7S分析法:指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、•主要用法:在企业管理中,需要综合考虑公司的软硬件资源,在管理咨询中经常用此模型对企业管理硬件因素•••软件因素返回目录五力模型—五方力量的综合分析返回目录•购买者集中度•购买者集中度、购买者信息•客户价格敏感度、忠诚度•五力模型分析法:Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型,可有效地分析客户的竞争环境,对企业战略的制定影响深远;•主要用法:通过分析供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及来自目前在同一行业的公司间的竞争,具体的分析一个行业的基本竞争态势;•缺点:五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系,没有考虑合作共赢的可能性;新进入者威胁新进入者威胁•增长趋势、固定成本•转换成本、退出壁垒客户谈判能力客户谈判能力供应商谈判能力替代产品威胁替代产品威胁返回目录五力模型示例返回目录••客户:保持个人客户规模优势,加大集团客户发展力度•网络:继续优化GSM网,积极发展TD网络,促进TD成熟,有计划的完善固网资源•业务:加快增值业务发展步伐,提高SP、CP等伙伴积极性,提升增值业务水平•服务:发挥品牌优势,以个性化的客户服务为建设诉求,达到以服务稳定客户的目标新进入者威胁小新进入者威胁小•客户换号成本低,很便利•客户对服务、内容等品质要•客户换号成本低,很便利•客户对服务、内容等品质要求逐渐增强•设备制造商竞争激烈,谈判能力较弱争激烈,谈判能力较弱现有竞争者威胁大•通信行业具有天然的规模优势供应商谈判能力弱客户谈判能力较强供应商谈判能力弱客户谈判能力较强•竞争对手3G产品成熟度高、终端多•竞争对手集团客户资源多,稳定性高替代产品威胁较大•替代产品威胁较大•网络即时通信产品规模大,用户多•网络电话类产品虽然受管制,但是发展较快,分流语音业务明显返回目录波士顿矩阵返回目录••波士顿矩阵:是BCG提出的一种投资组合分析方法,是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合,解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题;•主要用法:通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化,决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益;市场增长率市场增长率发展战略:选择性投资战略,重点扶持将来有希望成为明星的产品,其它产品则采取观望政策减少批量,逐渐撤退,淘汰部分产品,将剩余发展战略:选择性投资战略,重点扶持将来有希望成为明星的产品,其它产品则采取观望政策减少批量,逐渐撤退,淘汰部分产品,将剩余资源向其它产品转移瘦狗产品现金牛产品发展战略:不必再增大投资,成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾瘦狗产品现金牛产品相对市场占有率相对市场占有率返回目录波士顿矩阵示例—中移动主要增值产品分析返回目录•问题产品:•问题产品:资源侧重于手机阅读和手机支付产品,有希望成长为明星产品•明星产品:继续投入资源在移动搜索等明星产品,扩大市场份额,增强市场竞争力•现金牛产品:逐步减少对手机彩铃、手机报等产品的投入力度,回收资金支持其它产品市场增长率市场增长率移动搜索手机支付手机地图移动搜索手机支付手机地图手机电视手机电视视频留言视频留言彩信回执彩信回执现金牛产品现金牛产品无线音乐俱乐部手机彩铃瘦狗产品手机彩铃瘦狗产品相对市场占有率相对市场占有率返回目录通用矩阵返回目录•技术因素、社会政治因素市场吸引力•通用矩阵:又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定;•主要优点:通用矩阵是波士顿矩阵发展而来,最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度成长—渗透发展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的投资或剥离收获现金有控制的收获快速推出或作为竞争地位返回目录返回目录••平衡计分法:(BalancedScorecard,简称BSC)由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出;•主要用法:通过对企业运营的各个维度进行打分,对企业的运营绩效进行考核,也可以作为一种战略•主要优点:兼顾到企业运营的各个方面,包括长远战略目标、短期财务经营目标、外部股东、客户评价、内部管理效率、绩效考核、管理与学习的成长过程等方面我们在股东眼里的我们在股东眼里的什么是关键成功因素,什么业务流程最优客户角度我们在客户眼里的我们能保持创新,变表现?化和不断提高返回目录平衡计分卡示例—中移动2010年省公司返回目录综合满意度客户感知短板满意度接通率数据业务下载速率数据增值业务收入综合满意度客户感知短板满意度接通率数据业务下载速率数据增值业务收入战略型数据业务使用用户数集团信息化收入4分4分重要集团客户覆盖率-15分返回目返回目录••企业价值链:最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想,后经迈克尔.波特加以整理和系统化,并在《竞争优势》艺术中加以阐述;了一个简明而清晰的组织框架,帮助客户认识客户生存中相关各链条的优势,以及存在的问题;•主要优点:能清晰的看到企业运营的各环节优缺点,明确企业的核心竞争力和需要改进的链条人力资源与技术管理财务管理服务质量管理经营分析与决策支持通信工程新业务开发计费账务订单管理客户服务返回目录企业价值链示例返回目录••核心能力:中移动在网络建设和系统运维方面领先竞争对手,能力较强•改善能力:还需要在新业务开发,精细化市场营销和个性化客户服务方面进一步提升能力人力资源与技术管理财务管理服务质量管理经营分析与决策支持通信工程新业务开发计费账务订单管理客户服务••移动公司在移动通信网络建设方但优势慢慢减小网络建设领先•移动公司新业务较多,但是并没有形成竞争对手无法逾越的壁垒新业务开发无优势••移动公司营销方法和手段与竞争对手基本处于同一水平市场营销无优势••移动公司正在建设基于客户和业务OSS综合运维系统,领先对手网络系统运维领先HuaweiConfidential••移动公司客户服务工作相比竞争对手稍好,但还有很大提升空间客户服务无优势返回目录4P-4C-4R:营销学组合经典理论返回目录•4P-4C-4R:4P、4C、4R理论,是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论,是营销理论不断发•主要用法:4P是营销的策略和手段,而4C和4R则属于营销理念和标准;最常用的是4P理论,用来对目4P理论productprice促销promotion渠道place4C理论顾客需求顾客需求Consumer’sNeedsCost客户沟通Communication顾客购买便利性Convenience4R理论RelationshipRetrenchmentRelevancy报酬Rewards返回目录4P分析示例—移动增值业务返回目录•缺乏科学的产品定价体系••缺乏科学的产品定价体系•大部分产品价格过高或过低•缺乏闭环价格优化机制•增值业务产品发展缺乏规划•增值业务新产品研发速度慢•增值业务产品没有以客户需求为出发点4P诊断•缺乏全省统一的促销宣传计划••缺乏全省统一的促销宣传计划•缺乏闭环的促销管理体系•促销以单个产品为主,没有横向联合•原有语音业务渠道体系不适合增值业务•现有增值业务推广渠道单一•缺少社会渠道推广增值业务激励政策返回目录体验式营销返回目录••体验式营销:站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面,重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设,认为消费者消费时是理性与感性兼具的,消费者在整个消费过程中的体验,才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键•主要用法:在3G和增值业务不断丰富的情况下,运营商的运营活动重要目标是提升客户感知,而体验式营销是提升客户感知的重要理论支撑,也是提升客户感知的方法基础感官情感思考关联思考行动返回目录体验阶段体验式营销返回目录体验阶段用户行为用户行为感官对外部刺激用户学习、获取用户经过认知刺用户购买产品后用户在使用过程能够帮助用户正激和知识获取(学,开始使用产品始于感觉,是具确理解产品并有,并在使用过程有选择-性的心理助于产生购买倾品形成的主观映对产品满意,从活动。个体根据像。如果对产品而对产品产生粘感兴趣,就会形性,愿意再次购社会地位及对市成购买决策以至买,形成对产品场营销活动独特的忠诚感。如果性的知觉,对广用户没有形成满告、产品、包装意感,则会流失。返回目录体验营销示例返回目录客户在与渠道人员、设备和网站互动中产生的心理感受客户对实体渠道或网站的空间、色彩、氛围、气客户在与渠道人员、设备和网站互动中产生的心理感受客户与营业厅人员互动客户与电子渠道互动产品演示真机试用接力体验活动宣传客户在观察、触摸、模拟使用及真实使用过程中对产品的感受客户在接触到产品的品牌标识、广告宣传信息、人员销售和参与现场促销活动中,客户在观察、触摸、模拟使用及真实使用过程中对产品的感受返回目录资费管理4阶段模型返回目录••主要用法:在资费类相关项目和产品中可以使用的方法论,用以判断目前的资费管理所处的阶段,从而确定目前的资费管理的主要方向和重点工作,为后面的产品推介奠定基础 市埸导向市埸导向示例示例不同定价成熟阶段的特征••基於对市场环境的预判,内部及•全面的使用作外部的反馈来定价考虑成本••对成本要详细的了解及考虑•对市场及价格要作中等程度的分析及考虑•价格包含很多的产品元素••基於对市埸环境感觉定价•对成本的组成及来源要作中等程度的分析考虑服务定价•对成本及其产生来源只有很少的简单定价4—返回目录品牌价值模型及品牌健康度诊断模型返回目录•品牌健康度诊断:主要采用五个指标评价品牌健康,推荐度、使用率、购买性、美誉度、认知度;•主要用法:在品牌、营销、宣传等项目和产品中可以使用此模型,从而判断运营商在品牌方面主要存在的问题,最终提出针对性的建议;使用率购买性使用率购买性美誉度认知度联系度可感知的价值可感知的质量功能利益社会联系度可感知的价值可感知的质量功能利益社会特征特征传承健康高认知品牌健康高认知品牌使用率购买度美誉度认知度健康低认知品牌传播缺乏品牌传播缺乏品牌使用率购买性美誉度认知度使用率购买性美誉度认知度返回目录AIDA模型•确定目标客户群•确定客户的需求•具有吸引力的营销推返回目录AIDA模型•确定目标客户群•确定客户的需求•具有吸引力的营销推广活动-产品介绍-广告方式-定价方式•便捷的体验渠道•基于客户价值感知的试用体验•深入了解客户需求,引导客户购买欲望渠道举例•报刊杂志•AIDA模型:艾尔莫•里维斯在1898年首次提出,对消费者的说服效果具有层级性,所产生的影响可以逐层划分为注意(Attention)、兴趣(Interest)、愿望(Desire)和行动(Action);•主要用法:在营销、渠道等项目和产品中经常使用此模型,判断运营商在营销和渠道运行过程中在AIDA模型的某阶段存在问题,从而提出针对性的建议和解决方案;吸引注意激发促成购买行动•从客户需求角度对产品进行推荐•提供多样化的促销方式,引发消费者的购买行为•尽量多发挥各种沟通方式,强调差异化返回目录精准营销—精确营销返回目录客户需求/兴趣•精确营销客户需求/兴趣•精确营销:精准营销于2005年由世界级营销大师菲利普·科特勒第一次提出。他对精准营销的描述是:越注重对直接销售沟通的投资”,精准营销必须具有精准定位、可度量和高效益的特点•主要用法:营销类产品和解决方案需要达到的目标,许多BI产品都是精确营销的具体应用l实时获取:用户的行为信息l适时把握:最佳的营销时机l适时把握:最佳的营销时机客户需求客户需求n复杂化n价值化变化变化返回目录病毒式营销返回目录•病毒式营销:病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理,可以像病毒一样迅速蔓延,因此病毒式营销成为一种快速、高效、廉价的信息传播方式•主要用法:在设计营销方案和营销支撑产品时,如果能达到病毒营销的效果,将具有较大的吸引力更多的客户通过电话听到此更多的客户通过电话听到此彩铃,开始定制,达到病毒营销的目的其它客户给此客户打电话听到此彩铃,按“1”键即可以定制此彩铃返回目录整合营销--IntegratedMarketingCommunication,IMC••整合营销:是一个营销传播计划概念,要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的度、连贯性的信息,使传播影响力最大化;•主要用法:在设计营销、宣传、渠道类方案或产品时,可以用整合营销的理念进行指导和包装;1、建立消费者资料库合整合营销5、营销工具的3、接触管理创新4、发展沟通传播策略返回目录返回目录•长尾理论TheLongTail)是网络时代兴起的一种新理论,由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为,以前看似需求极低,不可能产生利润的产品,由于成本降低和效率提高的因素,都会有人买•主要用法:在说明销售量较小的个性化产品的重要性时可以用到长尾理论,另外在说明成本很低、效率较高的电子渠道的重要性时也需要长尾理论;产品产品:个性化的产品,产品数量多,单个产品销售量少渠道:为了保证利润,必须采用成本很低的电子渠道对此类产品进行推广销售产品:重点推广规模化产品渠道:采用传统的规模化推广方式推广销售返回目录营销闭环管理框架返回目录••主要用法:在设计营销类系统产品时需要考虑的闭环管理流程和具体操作事件;营销主题发起活动基本信息BOSS准备实际渠道成本录入营销主题发起活动基本信息BOSS准备实际渠道成本录入主动营销数据接收营销活动定制营销目标设定客服系统准备实际宣传成本录入业务受理数据接收营销活动定制营销目标设定客服系统准备实际宣传成本录入业务受理数据接收方案基本信息营销物料准备活动综合分析主动营销监控分析方案基本信息营销物料准备活动综合分析主动营销监控分析主动营销波次计划活动成本分析业务受理监控分析主动营销波次计划活动成本分析业务受理监控分析营销档次设计主动营销波次配置活动体系分析受理渠道监控记录营销档次设计主动营销波次配置活动体系分析受理渠道监控记录受理渠道选择主动营销信息传输宣传渠道监控记录受理渠道选择主动营销信息传输宣传渠道监控记录FAQ设计客户服务监控记录FAQ设计客户服务监控记录宣传方案设计宣传方案设计收益成本预算收益成本预算活动业务稽核活动业务稽核营销活动审核营销活动审核返回目录客户满意度返回目录调查系统的简称,是一个相对的概念,是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之,就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数;•主要用法:通信行业一般通过和专业咨询公司合作对客户满意度进行调查,最后形成客户满意度调查报告,客户满意度调查的框架如下;通信行业客户满意度调查框架通信行业客户满意度调查框架•语音网络KPI•信号覆盖范围•通话畅通•通话清晰程度•新业务KPI•产品质量•定制得到确认•费用合理•退定方便•营销活动KPI•促销方案合理•活动办理方便•宣传内容属实•资费设计合理•资费宣传清晰•营业厅KPI•营业环境•等候时间•营业员表现•业务办理快捷•热线KPI•容易接通•语音引导合理•话务员整体表现•业务办理方便•解答咨询方面•话费准确•可获得话费信息•停机前通知•缴费成功率•营业厅系统故障•办理成功率返回目录客户期望值管理返回目录•客户期望值:客户期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点,客户期望与客户满意度有着密不可分的关系,并对顾客作出消费决策起着重要作用;平的情况下,便可以有效提升客户的满意度,可以从另一个角度提升客户满意度,在营销、客服项目中可适度运用此理论;客户满意度三角定理示意图提高客户满意度方法•增加服务内容•提升服务质量•合理制定服务承诺标准•有效管理服务流程和宣传返回目录返回目录••KANO模型:东京理工大学教授狩野纪昭提出,KANO模型定义了三个层次的顾客需求,基本型需求、期望型需求和兴奋型需求(惊喜需求),第一次将满意与不满意标准引人质量管理领域;•主要用法:KANO模型可以应用于客户服务管理中,针对不同的客户需求层次采用不同的客户服务标准惊喜需求满足需求时,客户十分满意不满足需求,客户采取无所谓态度惊喜需求满足需求时,客户十分满意不满足需求,客户采取无所谓态度期望需求客户满意程度随客户需求满足程度期望需求客户满意程度随客户需求满足程度不断提升,呈线性关系基本需求不满足需求时,客户很不满意基本需求不满足需求时,客户很不满意满足需求时,客户采取无所谓态度返回目录渠道功能框架返回目录l传播:ll传播:l体验:l销售:l服务:不具备此功能功能性强•渠道功能框架:是评估渠道功能和价值的主要依据,也是渠道建设的重要目的;•主要用法:在设计渠道类方案或产品时,需要了解渠道的种类和各渠道的功能,以此实现渠道的优化和渠道的统一营销和服务;渠道功能渠道功能渠道种类产品营销功能产品销售功能客户服务功能体验体验店短信营业厅客户经理代理渠道合作渠道马斯洛需求理论返回目录••马斯洛需求理论:两个基本论点,1、人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到什么了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。2、人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足之后,•主要用法:涉及到客户需求的研究时都可以用到马斯洛理论,可以作为客户细分的框架,例如根据不同的细分客户群制定不同的资费体系和服务体系等;人力资源管理中的激励措施也用到马斯洛理论内部尊重:有实力、能胜任、充满信心、能独立自主社会需要安全需要友爱的需要:伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情;归属的需要:希望成为群体中的一员,并相互关心和照顾社会需要安全需要友爱的需要:伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情;归属的需要:希望成为群体中的一员,并相互关心和照顾保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免疾病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求生理需要生理需要返回目返回目录••分层分级服务策略:根据各个品牌的客户所处的马斯洛需求理论的需要的层级不同,可对客户进行分层分级,全球通客户为一级,动感地带和神州行客户为二级•动感和神州行客户:标准化服务策略•全球通客户:个性化服务策略•机场服务健康通道•会所服务个人客户经理社会需要安全需要社会需要安全需要生理需要消费能力客户视图画像返回目录消费能力•客户视图画像:是对客户信息全面整理的结果,客户个人基本信息和电信特征是用户视图画像的基础内容,另外的内容可以根据不同的目的进行增加,例如客户业务特征画像、客户服务特征画像等•主要用法:客户视图画像是客户细分和客户分析的基础,根据客户画像可以进行精确营销,分层服务等具体的应用好生命周期好生命周期)社会身份用户个人基本信息电信客户身份电信客户身份用户电信总体用户电信总体彩信分业务特征用户财务价值其他新业务特征彩信分业务特征用户财务价值其他新业务特征MO影响力价MO影响力价值短信短信特征彩铃语音业务终端型语音业务终端型号业务偏好返回目录返回目录素决定:高峰(无论是正向的还是负向的)时与结束时的感觉,这就是峰终定律(Peak-EndRule)•主要用法:通过对“峰”与“终”,即所谓的“关键时刻MOT”的研究,运营商可以抓住客户营销和服务的关键环节,大大的提高客户服务的效率和效益,经常在客服中应用此定律;示例:中移动自办营业厅服务工作流程“峰终研究”正面感觉喜悦舒服 2服务态度 2办理速度 2离厅关怀较差环境 3服务态度 4硬件设施态度糟糕态度 1操作讲解 2硬件设施负面感觉返回目录感觉适应定律返回目录••感觉适应定律sensoryadaptation)心理学中,认为人的感觉在刺激物持续作用下会发生感觉程度的变化,一是因刺激过久而变为迟钝,二是因刺激缺乏而变为敏锐;间内能够提升客户满意度,时间久了客户对服务的感知就迟钝了;示例:感觉适应定律应用••统一管理、制定营销活动•严格控制营销活动优惠幅度•合理规划营销活动频率客户变迟钝需要更大优惠幅度才能吸引客户客户迷茫,不知如何选择优惠活动•优惠幅度过大定律返回目录返回目录••心理定势:指人们思考问题定向的趋势,不自觉地沿着一定的方向去感知事物和思考问题。如“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,这种心理惯性往往是不自觉的;户服务中提示我们一定要重视客户的“第一次”,给客户留下好的首次印象,客户保留了好的服务经验,可以有效提升客户的满意度;示例:心理定势中的首次效应和经验效应要求我们必须重视客户的“第一次”接受服务的经验第一次拨打电话、第一次拨打长途、第一次发短信、第一次使用GPRS、第一次玩手机游戏……第一次拨打第一次拨打10086、第一次登陆网站、第一次到营业厅、第一次打印账单、第一次查询话单……提示各种服务渠道、推荐长途产品推荐短信优惠包、介绍WAP常用网站推荐其它相关游戏……第一次省内漫游、第一次省际漫游、第一次省内漫游、第一次省际漫游、第一次呼叫转移、第一次漏接电话、第一次通话异常中断……10086优先接入、网站功能介绍优惠活动推荐、电子账单定制短信电子话单查询方法介绍……省内、省际漫游优惠包推荐呼叫转移方法下发、移动秘书推荐省内、省际漫游优惠包推荐呼叫转移方法下发、移动秘书推荐通话中断原因解释……返回目录返回目录•RACI模型:RACI是一个相对直观的模型,用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。变革过程是不可能自发或者自动进行的,必须有人对其进行作用,促使进程发生变化•主要用法:明确各部门及组织或人员在企业中的职责和作用,主要就是对谁做什么,以及促发什么样•负责执行任务的角色,他/她具•负责执行任务的角色,他/她具体负责操控项目、解决问题却不必向他/她咨询征求意见•即对任务负全责的角色,只有经他/她同意或签署之后,项目才能得以进行•拥有完成项目所需的信息或能•拥有完成项目所需的信息或能•即提供信息资源,辅助执行任务的人员返回目录资费管理7步法返回目录发现业务测算收入跟踪分析竞争测算成本集团公司效果评估N↓Y发现业务测算收入跟踪分析竞争测算成本集团公司效果评估N↓Y确定资费确定营销•资费管理7步法:资费管理的全流程方法论,明确了各流程应该完成的工作;•主要用法:资费相关类产品都可以用到,整体方法论包装和资费管理分析框架作用;推出预判界定目标设计资费设计营销收益测算上报审核跟踪评估设定营销锁定目标设定营销锁定目标市场宣传消费特征分析客户区隔设计资费设计资费设计资费!设计促销设计促销返回目录麦肯锡7步成诗法返回目录••麦肯锡7步成诗法:麦肯锡公司提出的7步法是咨询顾问解决问题的基本逻辑框架和有效工具;•主要用法:咨询顾问在解决问题的时候需要遵循七步法原则,能够快速有效的找到问题的答案并完成工作,七步法并不是简单的七个步骤,每步骤都有一些需要注意的内容,需要深刻领会;2、分解问题2、分解问题4、制定工作计划1、陈述问题时间和具体的工作内容驱动因素各方面信息6、形成结构性结论5、进行关键分析6、形成结构性结论5、进行关键分析7、形成说服力方案动的表达内容依据,结构化论证析、比例分析、标杆比较、趋势分析、模型分析等点分析过程中假设不成立,要重新再来返回目录鱼骨图—因果分析法返回目录在分析问题时不发生遗漏或疏忽。是系统性梳理问题的思考方法和实用工具;•主要用法:一般采用头脑风暴的方法,提出原因和结果,列出能想到的所有因素,然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中,在此基础上形成图表,在对图表仔细分析后,可以帮助企业形成清晰的计划;职能管理职能管理人力资源管理人力资源管理客户经理工作内容分散行业经理、产品作内容分散经理层级偏低工作量分配平均化客户经理工作压力客户经理缺乏职业发展通道大,同工不同酬客户经理缺乏职业发展通道客户经理工移动集团客户经理移动集团客户经理缺乏有效的过程监控IT平台客户工作时缺乏有力的IT缺乏有效的过程监控IT平台分析能力不够,目服务能力不强服务能力不强,服务层级、角色过于简单人员能力人员能力ITIT支撑返回目录返回目录••雷达图:亦称综合财务比率分析图法,又可称为戴布拉图、蜘蛛图。是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的综合图状似雷达,故得此名;•主要用法:开始主要对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价,后来延伸到对其它指标的综合分析和评价,主要的目的就是明确所要分析指标所处的优劣势位置;本地语音收入本地语音收入长途收入手机邮箱收入漫游收入GPRS收入短信收入彩铃收入彩信收入长途收入手机邮箱收入漫游收入GPRS收入短信收入彩铃收入彩信收入返回目录逻辑树分析方法—金字塔原理返回目录••逻辑树分析方法:又称问题树、演绎树或分解树等,是分析问题时最常使用的工具;•主要用法:逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展,逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;题题题题题题111为什么用逻辑树?解决问题的工作可分成易于控制部分
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