2023水利水电工程管理与实务模拟题

第一章战略与战略管理

企业使命：是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或存在理由。

是企业开展活动的方向、原则和哲学。使命五要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于

界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的经济利益。

使命陈述，是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。作用：供应一个企业监控的基础；向利益

相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业核心价值观.

企业目标：战略目标是对企业使命的进一步详细化，战略目标是企业制定战略的基本依据和动身点，是战

略实施的指导方针和战略限制的评价标准。评价原则：SMART原则。

战略：1、5P战略。支配计谋模式定位观念。

结构层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流

程、与获得竞争优势有关、能利用企业与环境的关系。战略测试：应用相关性检验（增值、竞争、一样性）、

学术严谨性检验（原创性、目标性、敏捷性、逻辑一样、风险资源）•战略管理的特点：关于企业整体、

管理变更企业与外部的关系、有很大不确定性和模糊性、涉及企业变革。

其次章外部环境分析

一般宏观环境分析：PEST。

一、政治和法律环境因素分析。

（-）政治环境因素分析。

政治环境包括：1企业所在地区和国家的政局稳定状况；2政府行为对企业的影响；3执政党所持的看法和

推行的基本政策；4各政治利益集团对企业活动的影响。

（-）法律环境因素分析.

法律存在的目的：1爱护企业，反对不正值竞争2爱护消费者3爱护员工4爱护公众权益免收不合理企业行

为的损害。

政治法律环境因素对企业影响的特点：不行测性、干脆性、不行逆转性。

二、经济环境因素

（-）社会经济结构：产业结构（最重要）、安排结构、交换结构、消费结构和技术结构。

（二）经济发展水平。是一个国家经济发展的规模速度和水平。

（三）经济体制。（四）宏观经济政策

（五）当前经济状况（六）其他

三、社会和文化环境因素。包括：人口因素、社会流淌性、消费心理、生活方式变更、文化传统、价值观。

四、技术环境因素。技术环境对战略所产生的影响包括：1基本技术进步使企业能够对市场及客户进行更

有效地分析；2新技术出现增加对本行业产品和服务的需求，使企业扩大经营范围或开拓新的市场；3技术

进步可创建竞争优势4技术进步考导致现有产品被淘汰或大大缩短产品生命周期5新技术发展使企业更多

关注环境爱护社会责任及可持续成长问题。

波特的五力模型。

（-）行业新进入者的威逼

方式：新进入者通常会实行降低产品价格，引入有特色的新产品或提高服务质量赢得市场份额.

确定进入壁垒高度的因素：规模经济；客户忠诚度；资本金投入；转换成本；对销售渠道的运用权；政府

政策；现有产品的成本优势。

（二）供应商的议价实力。

提高供应协商价实力的因素：1市场中没有替代产品，因而没有其他供应商。

2该产品或服务是独一无二的，且转换成本高。

3供应商所处的行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售。

4供应商的产品对于客户的生产业务很重要5企业的选购量占供应商产量的比例很低；

6供应商能干脆销售产品并与企业抢占市场。

（三）购买商的议价实力

购买商处于有利地位的因素：

1购买商从卖方购买的产品占了卖方销量的很大比例。

2购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不须要锁定一

家供应商

3转换其他供应商购买的成本较低

4购买商所购买的产品或服务占其生产成本的比重高

5购买商所购买的产品或服务简洁被替代

6购买商的选购人员具有超群的谈判技巧

7购买商有实力自行制造或供应供应商的产品和服务.

（四）替代产品的威逼

替代产品可以通过以下方面影响一个行业的盈利性：设置价格上限；变更需求量；迫使企业投入更多资金

并提高服务质量。

（五）同业竞争者的竞争强度

取决因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不确定性；战略重要性；退

出壁垒。

第三章内部资源、实力与核心竞争力

价值链分析

价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析的目的

是进行成本分析以及找出区分所在。最常见的价值链驱动因素：市场差异化；质量保证；链条组织。设立

链条组织的目的在于削减交易、存货及运输费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率的部分进行改进。

价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。

价值链中的五种基本活动：进货后勤；生产经营；发货后勤；市场营销；服务。

价值链四种基本活动：基础设施建设；选购；人力资源管理；技术开发。

价值链中资源的分解与描述步骤：1识别价值活动；2识别成本或价值驱动因素；3识别联系。企业的价值

活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。

价值链分析有助于管理层确定如何通过变更活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值。

SWOT分析（企业评估）

SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威逼同列在一张十字形图表中加一比照。

其目的是明确企业在市场中所处的地位.

优势：能为企业带来重要竞争优势的主动因素或独特实力。包括管理方面的专业学问、目前的市场地位、

企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。

劣势：限制企业发展且有待改正的消极方面。如：当前的实力或资源不足：不良的形象或声誉；缺乏现金

流；高额的沉没成本；大量的客户投诉率；优秀人才的短缺。

机会。机会是随着企业外部环境的变更而产生的有利于企业的时机。如有利于企业的政府法规的出台、新

的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。

威逼。是随着企业外部环境的变更而产生的不利于企业的时机。如：不利于企业的立法出台；人们对环境

影响的相识；政治或经济的动荡以及不断变更的社会条件。

业绩分析识别企业优势劣势时，应当关注战略业绩的非财务指标，因为他可以更好地衡量企业的长期表现。

包括：产品或服务的质量；新产品开发活动；相对成本；客户满足度或品牌忠诚度；管理人或雇主的实力

和业绩。市场销售敏感的指示器：价格压力；卖方对产品的认知；替代产品或技术；饱和；无增长点；客

户冷淡。

机会和威逼分析留意：

1一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素2市场和行业分析第一目标是衡量市场和单个细分市

场的吸引力；其次目标是了解市场动态3客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足

的需求4竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将对企业构成竞争的程度。

第四章战略选择

一、总体战略选择

(-)成长型战略。

1、一体化战略。是指企业对具有优势和增长潜力的产品和业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的

深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

(1)纵向一体化战略。指企业沿着产品或业务链向前或向后，延长和扩展企业现有业务的战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的全部权或加强对他们的限制权的战略。前向一体化战略通过限

制销售过程和渠道，有利于企业限制和驾驭市场，增加对消费者需求变更的敏感性，提高企业产品的市场

适应性和竞争力。适用条件：企业现有销售商的销售成本较高或者牢靠性较差而难以满足企业的销售需求;

企业所在的产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金和人力资源；销售环节的利润率较高。

后向一体化是指获得供应商的全部权或加强对其限制权。后向一体化有利于企业有效限制关键原材料等投

入的成本、质量及供应的牢靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。适用条件：企业现有的供应商供应成

本较高或者牢靠性较差而难以满足企业对原材料零件的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业

所在的产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金人力资源等；供应环节的利润率较高；企业

产品价格的稳定对企业而言特别关键；后向一体化有利于限制材料成本，从而确保产品价格的稳定。

采纳纵向一体化的风险：不熟识新业务领域所带来的风险；纵向一体化尤其是后向一体化一般涉及投资数

额较大且资产专用性强，增加了企业在该产业的退出成本。

(2)横向一体化战略.是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是

削减竞争压力、实现规模经济和增加自身实力以获得竞争优势。实现途径：购买、合并、联合。

相宜采纳横向一体化战略的条件：企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业

的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得肯定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；

企业具备横向一体化所需的资金人力资源等。

2、密集型成长战略。类型：市场渗透、市场开发、产品开发。

(1)市场渗透一现有产品和市场。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在

现有市场中的经营业务。通过各种方法来增加产品的运用频率。增长方法：扩大市场份额(特殊适用于整

体正在成长的市场)；开发小众市场；保持市场份额。

适用状况：整个市场正在增长；企业确定将利益局限于现有产品或市场领域；其他企业离开市场；企业拥

有强大的市场地位，能够利用阅历和实力来获得强有力的独特竞争优势；市场渗透战略对应的风险较低、

高级管理者参加度较高且须要的投资相对较低时。

(2)产品开发一新产品和现有市场。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能

采纳这一战略。产品开发战略通过改进或变更产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略有利于

企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户后买新产品。采纳该战略的缘由：充分利用企业对市场的了解；

保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能接着在现有市场中保

持平安地位。

适用状况：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满足度；企业所在产业属于相宜创新的高速发展的高新

技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的探讨与开发实力；主要竞争对手以类似价

格供应更高质量的产品。

(3)市场开发--现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战

略成本和风险也相对较低。采纳该战略的缘由：企业发觉现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新

的产品；市场开发往往与产品开发结合在一起；现有市场或细分市场已经饱和，这可能导致竞争对手去找

寻新的市场。

适用状况：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的牢靠地经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营

领域特别胜利；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产实力；企业的业主属于正

在快速全球化的产业。

3,多元化成长战略一新产品和新市场

采纳缘由：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；企业以前由于在现有产品或市场中胜利经营而

保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需的现金；与在现有产品或市场中的扩张相

比，多元化战略意味着更高的利润。

相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。有利于企业利用原有的产业的产品学问、

制造实力和营销技能优势来获得融合优势。

非相关多元化是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。假如企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不

具备较强的实力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采纳非相关多元化战略。采纳此战略主

要是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点。

集团多元化的优点：分散风险；获得高利润机会；从现有业务中撤离；能更简洁从资本市场中获得融资；

在企业无法增长的状况下找到新的增长点；运用盈余资金；利用未被充分利用的资源；获得资金或其他财

务利益；运用企业在某个市场中的形象和声誉进入另一个市场。缺点；进入一个低市盈率的成长型企业，

股东收益会被稀释；不会给股东带来额外收益；缺乏共同的身份和目的；某项业务失败将其他业务拖下水;

对股东来说不是一个好方法。

（二）稳定型战略。即企业在战略方向上没有重大变更，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保

持现有状况，以平安经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，削减资源重

新配置的成本，为企业创建一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于纺织企业过快增长。

暂停战略：是指在一段时间内降低成长速度巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在将来不确定

性产业中快速成长的企业，目的是避开出现接着实施原有战略导致企业原有战略失控和资源惊慌的局面。

无变战略，是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变更本身具有合理盈利

和稳定市场地位的企业。

维持利润战略，是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业将来成长的战略。维持利润战略是一种度过逆境

的临时战略，对企业长久竞争优势会产生不利影响。

总的来说，稳定性战略相宜在短期运用，长期实施则存在较大风险。包括：稳定性战略的胜利实施要求战

略期内外部环境不发生重大变更，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；稳定性战略的长期实施简洁导致

企业缺乏应对挑战和风险的实力。

（=）收缩型战略

是指企业因经营状况恶化而实行的缩小生产规模或取消某些业务的战略。

扭转战略。有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争实力，是一种以退为进的战略.

剥离战略。是指企业出售或停止经营下属经营单位的战略。适用情形：企业已经实行了扭转战略而未见成

效；某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有实力；某下属经营单位经营失败从

而影响整个企业业绩；企业急需资金；该业务在管理市场客户价值观等方面与企业其他业务难以融合。

退出壁垒：成本方面包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金及资产难以出售；试产方面企业推迟退出市

场时间；由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当的运用沉没成本理念；心理方面，管理

者不情愿承认失败。

清算战略。是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。清算战略是承认经营失败的战略。清算能

有序的将企业资产最大限度的变现，并且股东能够主动参加决策，因而较破产更为有利。

二、业务单位战略的选择

（一）成本事先战略

其目标是成为整个行业中成本最低的制造商。优势：可以抵挡竞争对手的进攻；具有较强的供应协商价实

力；形成了进入壁垒。适用情形：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关

注品牌；消费者的转换成本较低。

实现成本事先战略的资源和技能：建立生产设备来实现规模经济；采纳简洁的产品设计，通过削减产品的

功能但同时又能充分满足消费者须要来降低成本；采纳最新的技术来降低成本和改进生产力；专注与生产

力的提高；充分利用学习曲线效应（往后的产品成本更低）；将制造成本降到最低；获得更实惠的供应价

格。

风险：可能被竞争者仿照，使得整个产业的盈利水平降低；技术变更导致原有的成本优势丢失；购买者起

先关注价格之外的产品特征；与竞争对手的产品产生了较大差异；采纳成本集中战略者可能在细分市场取

得成本优势。

（二）差异化战略

差异化战略是企业针对大规模市场，通过供应与竞争者存在差异的产品或服务来获得竞争优势战略.

适用情形：产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革

较快，创新成为竞争的焦点。

实施差异化战略应具备的资源和技能包括：强大的研发实力；较强的产品设计实力；富有创建性；很强的

市场营销实力；企业在质量和技术领先方面享有盛誉。能够获得销售商的支持。

风险：竞争者可能仿照，使差异化消逝；产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；与竞争对手的成

本差距过大；采纳差异化集中战略者能够在细分市场中实现更大的差异化.

（三）集中化战略

集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采纳成本事先或产品差异化来获得竞

争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采纳的战略。分为：集中成本事先战略和集中差异化战略。

适用情形：企业资源和实力有限，难以在整个产业实现成本事先或差异化，只能选定个别细分市场；目标

市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采纳同一战略。

风险：竞争者可能仿照；目标市场由于技术创新替代品出现等缘由导致需求下降；由于目标细分市场与其

他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜分市场。

三、职能战略的选择

生产、财务、营销、探讨与开发。

第五章战略实施

在战略实施中的营销支配

一、营销战略实施的变量。

市场细分、产品定位。这是营销中对战略管理最为重要的因素。市场细分是指依据客户的须要和消费习惯，

将市场划分为不同客户群市场。产品定位是指了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。

市场细分重要性的缘由：1胜利实施市场开发、产品开发、市场渗透、差异化都须要市场细分.2市场细分

能利用有限的资源进行经营，使小型企业在与大型企业的竞争中通过利润最大化和单位细分市场销量最大

化而获得胜利.3市场细分决策会干脆影响营销组合变量：产品、价格地点和促销。市场细分矩阵和决策

树有助于有效的实施战略。

在细分市场时，考虑以下因素：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性。

目标市场选择战略可以分为：市场集中化（适用于资源有限的小企业）；选择性专业化（不同细分市场配

有不同的营销组合）；产品专业化（IBM）；市场专业化（哈雷）；市场全面化。

产品定位。将产品定位用作战略实施工具的阅历法则如下：最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场;

不要定位在若干细分市场之间；不对两个细分市场采纳同一战略；不要将自己定位在定位图的中间区域。

二、市场调研技术方式

市场调研支配的重要阶段：定义并定位问题；建立假设；调研（案头调研和实地调研）；数据搜集；分析

和说明；结论和建议。案头调研是指对现有或二手资料进行搜集和分析。实地调研是指干脆从回答者那搜

集新的信息。基本类型有：观点调研；动机调研；测量调研到数量调研.

三、营销组合。四要素：产品、促销、地点和价格。营销组合在本质上是制定定位战略的详细战术性营销

组合.

产品策略：产品在营销组合中具有两个作用：满足客户需求的作用；产品差异化也是企业竞争性战略的重

要组成部分。企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟或

合营。

品牌的三个基本特点：名称、标记（可分辨性）、关联性和特性（区分性）。

企业可用的品牌策略：单一的企业名称；每个产品都有不同的品牌名称；自有品牌。在新产品开发过程中，

最重要的任务是满足客户需求和实现产品差异化.

产品开发的缘由；企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势；市场中

有潜在的增长力；客户需求的不断变更须要新产品；须要进行技术开发或采纳技术开发；企业须要对市场

的竞争创新做出反应。产品开发越来越难的缘由：在某些行业中，缺乏新产品构思；不断变小的细分市场

使得市场容量降低；产品开发失败的概率很高；新产品开发特别昂贵；产品开发胜利被仿照，导致新产品

生命周期短暂。

促销策略。促销是营销组合中营销部门最具限制权的因素。促销组合四要素：广告促销；营业推广（折扣、

礼品）；公关宣扬（树立良好企业形象）；人员推销.

地点策略。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式，分销策略取决于：企业产品类型的现有分销渠

道；为企业产品建立自己的网络所需的费用；存货的成本，及该成本随分销策略的不同如何变更；企业产

品类型所处的监管环境。分销渠道有两种类型：干脆分销和间接分销。

价格策略。定价是营销工具中最有力的策略。定价目标可能是：通过利用需求弹性和成本信息使利润最大

化；实现投资的目标回报率；实现目标市场份额；当市场价格特别敏感时，其目标是增加竞争力而不是领

导市场。

产品差别定价法：细分市场；地点；产品的版权；时间；动态定价。产品上市定价法：分为渗透定价法和

撒脂定价法。

四、营销支配

营销支配五阶段：市场分析、设定目标、制定战略、实施、评估和限制0

五限制活动

可将营销限制流程拆分为：制定目标和战略；制定标准；绩效评估；订正行动。

第六章战略限制

平衡计分卡。卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。平衡

计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务的业绩以及不同利益相关者的角度，包

括：1财务角度。主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。通常包括：股东回报、利润、销售

增长率、投资回报率、现金流。2顾客角度。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市

场和扩大关键细分市场的市场份额。考虑：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满足度和盈利率。

3内部流程角度。把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起到一个特别重要的作用。包括：收益率、

交货时间、新工作中与客户、工程进度完成率。4创新与学习角度。平衡计分卡最大的优点是能够把创新

与学习列为四个角度中的一个•平衡计分卡能否胜利运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好的连

接起来。考虑；新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工实力评估和发展。

战略变革：

动因：环境；技术；产品服务；管理及工作关系；组织结构和规模；并购后企业变更。

类型：变革依据性质分为增量变革和转化变革；依据管理方法分为主动主动和消极被动的变革。

时机性选择。提前性变革是管理者能刚好预料到将来的危机，提前进行必要的战略变革。反应性变革是企

业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了肯定的代价。危机性变革是指企业已经存

在根本性的危机，再不进行战略变革将面临倒闭和破产，是一种被迫的变革。

变革的影响：生理变更；环境变更；心理变更。变革障碍：文化障碍；私人障碍（习惯；收入；未知的

恐惊；选择性信息处理）。

克服变革的阻力：1变革的节奏。应当按部就班。2变革的管理方式。激励个人接受变革；股利冲突领域对

话；通知员工变革的缘由预期后果；激励个人参加。3变革的范围。可以考虑隐藏的变更。

第七章财务战略

一、波士顿矩阵。波士顿询问集团于I960年提出了市场增长率与份额矩阵，简称波士顿矩阵。他用来帮

助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。波士顿矩阵不同于产品生命

周期之处：须要考虑外部市场因素；矩阵中可以有不同的产品组合。依据市场增长率和市场份额可以将产

品分为四个类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品.

明星产品：在高增长的市场中占有高份额。短期须要资本投入超过产生现金，以便保持市场地位，将来会

带来高额回报。必需再次投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。此时，企业整体的现金净流量比较

低。金牛产品。适当的时候，企业可以在低增长的市场中占有高份额，即明星产品会变成金牛产品。金牛

产品不须要大量的资本投入却能产生大量的现金流入。应持有或在虚弱的时候收获。

问号产品。问号产品是高增长的市场产物，但市场份额较低。问号产品通常不能产生大量现金，因而表现

出了负的现金流。建设或收获。

瘦狗产品。瘦狗产品应当死亡或被淘汰。作为一个完成产品，他是将竞争者驱逐出去的有力工具。剥离或

持有。

二、生命周期理论与波士顿矩阵相结合。

分别是；引入期的婴儿产品、成长期的明星产品、成熟期的金牛产品、衰退期的瘦狗产品。

引入期。营销成本高，销量低。采纳高价格高毛利政策。但是净利润较低。战略目标是扩大市场份额，进

行技术研发，提高产品质量。引入期经营风险特别高。

成长期。市场扩大，销量增长，消费者对质量要求不高。此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企

业的战略目标是争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来。战略路径是市场营销。由于市场的不确定性增

加，经营风险依旧很高。

成熟期。成熟期起先的标记是竞争者之间出现挑衅的价格竞争。产品逐步标准化，市场稳定。经营战略重

点是转向在巩固市场份额的同时提高投资酬劳率。主要战略路径是提高效率，降低成本。

衰退期。客户精明，对性价比要求高。产能严峻过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞

争力。产品价格毛利低。企业在衰退期经营战略目标首先是防卫，获得最终的现金流。战略途径是限制成

本，以求能维持正的现金流。

三、价值创建和增长率矩阵。

投资资本回报率-资本成本大于零，创建价值。销售增长率-可持续增长率大于零现金短缺。第一象限，增

值型现金短缺。其次象限，增值型现金剩余。第三象限，减损型现金剩余，第四象限，减损型现金短缺。

1增值型现金短缺。假如是短暂的，通过借款来筹集所需资金。假如是长期的，可以（1）提高可持续增长

率，即通过提高经营效率（提高税后经营利润率或提高经营资产周转率），变更财务政策（停发股份、增

加借款）.（2）增加权益资本.即增发股份或兼并成熟企业。

2增值型现金剩余。首选战略利用剩余现金加速增长。如内部投资，收购相关业务；安排剩余现金，如增

加股利支付、回购股份。

3减损型现金剩余。应提高投资资本回报率（提高税后经营利润率、提高经营资产周转率）；降低资本成本；

出售业务单元.

4减损型现金短缺。彻底重组；出售。

第八章内部限制

一、内部限制五大要素：内部环境、风险评估、限制活动、信息与沟通、内部监督。

内部环境：1＞组织结构。a组织结构能为规划监督供应框架以实现企业目标；b组织限制的缺陷会对整个

限制环境产生不利影响c企业内在效率低下会随着组织规模的扩大而变得特别严峻造成限制程序失灵d定

期对组织架构设计与运行效率和效果进行全面评估，发觉缺陷应进行优化调整。在设计组织架构时应遵循

四大原则：a依据法律法规建立规范的公司治理结构；b合理设置内部职能机构c符合现代企业制度d加

强对子公司的监控。在处理三重一大问题上应当依据规定权限和程序实行集体决策审批或联签制度。2、

权责安排.内部环境的强弱在很大程度上取决于各人员对其将负有多大责任的了解。3管理哲学和经营风

格与战略发展。4、人力资源政策和实务。5、企业文化与沟通。企业文化是企业在生产经营中逐步形成的、

为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。缺乏

企业文化的风险：缺乏主动向上文化导致员工丢失对企业的信念和认同感，缺乏凝合力和竞争力；缺乏创

新团队意识导致企业目标难以实现，影响可持续发展；缺乏诚信理念导致舞弊；并购重组时忽视企业间文

化差异和理念冲突导致并购重组失败。建设文化环境时考虑：主动培育具有自身特色的企业文化；重视并

购重组后的企业文化建设，同等对待被并购方的员工；要求董监经高管发挥主导垂范作用，留意上下结合，

重视治理层和经理层的示范作用；建立企业文化过程中，坚持诚信和道德观是强化内部环境的重要因素。

6、社会责任.社会责任是强化内部限制中不行或缺的一个元素，它代表企业管理层的形象和管理风格及

责任使命感。主要包括平安生产、产品质量、环境爱护、资源节约、促进就业、员工权益爱护。

风险评估：第一步定性与定量相结合，评估可能性及影响；其次步对识别的风险进行分析和排序。运用风

险规避、风险降低、风险分担和风险担当对风险有效限制。

限制活动：1、不相容职务分别限制2、授权审批限制3、会计系统限制4、调整和复核5、财产爱护限制6、

预算限制7、营运分析限制8、绩效考评限制。

信息与沟通：企业应当重点关注反舞弊工作重点：1、未经授权不法侵占资金2、财务报告信息披露存在误

导性陈述3、董事监事或管理人员滥用职权4、相关机构或人员串通舞弊。有效的沟通必需在企业内以全方

位的方式进行：管理层与董事会及董事会下设的委员会之间沟通尤为重要；企业需与外界各方保持有效沟

通。

内部监督：监督过程是对内部限制系统的表现进行评估的过程，可以通过持续的检查活动或单独的评价来

实现。内控监督的方法有：绩效计量、对企业运营进行测试、识别评估记录政策与程序。管理层须要对内

部限制系统进行自我评价.

二、内部限制的应用

工程项目：1、工程立项阶段进行可行性探讨，重大的集体审议批准；2、工程招标阶段，合规、建立评标

委员会、投标人信息保密、与中标人订立合同3工程造价阶段，明确预算编制方法、审核批准、建立设计

变更管理制度4工程建设阶段，选购内控、严格的工程监理制度、施工单位列出重要的质量限制点、严格

限制工程变更5工程验收阶段，编制竣工决算、文件资料归档、建立完工项目后评估制度。

担保业务，风险：资信状况调查不深决策失误；财务出现困难监控不力担当法律责任；存在舞弊使企业利

益受损。限制点：受理申请、调查评估、审批、签订担保合同、监控。

业务外包。是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务托付给本企业以外的专业服务机构或

其他经济组织完成的经营行为。限制措施：监控防止核心业务外包；建立完善的业务外包管理制度；确保

外包方案的可行性；明确外包的内容双方权责等；建立与承包方沟通与协调机制；重大外包业务及意外建

立应急机制；费用结算会计处理；对承包方履约实力持续评估；验收。

财务报告。风险：其编制违反会计准则制度导致企业担当法律责任和声誉受损；企业供应虚假财务报告，

干扰市场；企业不能有效利用财务报告导致企业财务和经营风险失控。

全面预算及合同管理。全面预算风险：不编制预算导致企业盲目经营；预算目标不合理导致企业战略难以

实现；预算缺乏刚性，预算流于形式。措施：设立预算管理委员会；明确全面预算管理工作机构。合同管

理风险：未订立合同导致企业合法权益受损；合同纠纷处理不当导致企业利益形象受损。在合同订立阶段

应进行：合同调查；合同谈判；合同文本拟定和审核；合同签署。合同履行阶段：合同执行补充变更与解

除；合同结算；合同登记。

三、内部限制评价程序及缺陷

内部限制评价的程序一般包括：制定评价限制方案；组织评价工作组；实施评价工作与测试；认定限制缺

陷；汇总评价及编制评价报告。

内部限制缺陷的认定。

依据内部限制缺陷的本质分类：设计缺陷和运行缺陷。依据内部限制严峻程度分类：重大缺陷、重要缺陷、

一般缺陷。

内部限制认定程序与整改

1、对内部设计缺陷，企业需在已有的内部限制管理制度体系中补充相关规定或修改原有规定，依据企业

既定的管理制度报批程序对做出的补充或修改进行审批。

2,对于内部限制执行缺陷，企业需加强内部限制的执行力度，要求限制执行人严格依据相关规定执行。

3、对于重大缺陷和重要缺陷，向董事会监事会或经理层报告并审定。不适合向经理曾报告的可以绕过。

4、对于一般缺陷可以与企业管理层报告，并视状况考虑是否须要向董事会监事会报告。

内部限制评价报告

企业应当依据年度内部限制评价结果，结合内部限制评价结果的底稿和内部限制缺陷汇总表等资料，刚好

编制内部限制评价报告。内部限制评价报告应当报经董事会或类似权力机构批准后对外披露或报送相关部

门。

企业在评价报告中至少要披露以下内容：1、董事会对内部限制报告真实性声明，即董事会全体成员对内

部限制的有效性负责2内控评价工作的总体状况，即概要说明3内控评价的依据4内控评价的范围5内控评

价的程序和方法6内控缺陷及认定状况7内控缺陷的整改状况及重大缺陷的拟实行的整改措施8内控有效性

的结论。存在重大缺陷的内控无效。

四、审计委员会与内部限制

审计委员会应全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有财务阅历，审计委员会的职能是监督评估复核

企业内的其他部门和系统，审计委员会负责人应当具备相应的独立性专业胜任实力和良好的职业操守。

1、审计委员会负责审查企业内部限制监督内部限制的有效实施和内部限制的自我评价状况。

2,审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部限制系统是充分且有效地。

3审计委员会应复核企业内部财务限制以及全部内部限制和风险管理系统。

4审计委员会批准年报中有关内部限制和风险管理陈述.

5审计委员会会收到管理层关于企业内运作的内部限制系统的有效性的报告，以及内部或外聘审计师关于

对于内部限制所执行测试的结论的报告。

五、审计委员会与内部审计

1确保充分且有效地内部限制是审计委员会的义务2审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体风

险管理系统中的角色和有效性3审计委员会复核及评估年度内部审计工作支配4审计委员会还应确保内部

审计部门提出的建议已执行。5审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对

内部审计的调查结果的反应6审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性7、审计委员会及

内部审计师须要确保内部审计部门正在有效运作。在四个方面对内部审计进行复核：组织中的地位、职能

范围、技术才能、专业应尽义务。

内部审计是在企业中的地位：1独立且客观的复核及评价企业的活动，以维持或改善企业风险管理内部限

制及公司治理的效益与效率2内部审计时必需了解企业的策略方向目标产品服务或程序3审计师应将相关

结果向董事会或其下属审计委员会以及高级管理层报告4内部审计师必需保持客观性和独立性5内部审计

师应被允许干脆与外聘审计师沟通。

六、内部限制与公司治理

建立完善的组织结构；确认并公布董事会和管理层各自的作用和责任是奠定企业中管理和监督的坚实基础

的方法之一。董事会应以书面形式明确董事会与管理层之间的权责分工；董事会保留和授权管理层的事项

的性质必定取决于企业的规模困难程度和全部权结构，以至其传统和企业文化；企业应适当定期审查责任

平衡，确保职能分工适合于公司的须要；董事会通常负责监督公司，包括企业限制和问责机制、任免首席

执行官、批准任免财务总监、最终批准管理层关于企业的发展战略和业绩目标，审查和批准风险管理系统

以及内部遵循和限制，行为守则和法律遵守状况；检测高管的业绩和战略的执行状况，并确保他们得到适

当的资源，审批和监督主要资本支出资本管理并购及资产剥离的过程，审批和监督财务及其他报告。

明确董事会的角色和责任.独立董事：董事会中大部分成员应当是独立董事，独立董事的职责可以分为:

战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。战略角色是指独立董事是董事会的成员因此有权

利也有责任为企业的战略胜利做出贡献从而爱护股东的利益.监督或绩效角色是指独立董事应当能使执行

董事对于已制定的决策和企业业绩担当责任。风险角色是指独立董事应当确保企业设有充分的内部限制系

统和风险管理系统.人事管理角色是指独立董事对于董事会执行成员管理的有关责任进行监督.董事会

主席的作用：董事会主席负责领导董事会，以便有效地组织和行使董事会的职能，并通报董事会会议中产

生的全部有关董事的问题。他能够促进全部董事的有效贡献，并促进董事会成员之间以及董事会和管理层

之间的建设性和相互敬重的关系。这意味着董事会主席应当同意且在必要时制定董事会的议程，确保定期

实行董事会议.同时董事会主席应当确保董事在董事会议召开前获得相关信息，使他们在进行探讨和作出

决策前就能充分了解待议事项的全部状况。首席执行官不应当兼任同一家公司的董事会主席。董事会主席

是公司的代表，为企业建立公众形象。

第九章风险管理的原则

一、企业可能面临的风险：行业风险和经营风险。行业风险包括：生命周期阶段、波动性、集中程度。

经营风险：1、市场风险.又称为财务风险或价格风险。包括：利率风险、汇率风险、商品价格风险（最

大的）和股票价格风险。2、政治风险3、操作风险，是由于员工过程基础设施或技术或对运作有影响的类

似因素的失误而导致亏损的风险。主要包括：员工、技术、舞弊、外部依靠、过程/程序、外包。4法律/

合规性风险5项目风险6信用风险，是指交易对方在账款到期时不予支付的风险。7产品风险8流淌性风险，

自己缺乏可用资金到期无法支付9环境风险，是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的环境破坏

二担当损失的风险。10声誉风险，主要是二级风险，其产生的缘由是企业未能有效地限制其他类型的风险。

二、风险管理的含义及内容

企业风险管理涉及的风险和机会影响价值的创建或保持。它是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险

的一系列的信念与看法，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标供应合理

的保证。整体来说，企业风险管理是：1一个正在进行并贯穿整个企业的过程2受到企业各个层次人员的影

响3战略制定时得到应用4适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合5识别能够影响企业及其风险

管理的潜在事项6能够对企业的管理层和董事会供应合理保证7致力于实现一个或多个单独但是类别相互

重叠的目标。

企业风险管理的要素：1调整风险偏好和战略2加强风险应对决策3降低经营性意外和损失4识别和管理多

重合跨企业的风险。（集中风险报告、整合风险转移策略、风险管理纳入企业的商业流程）5抓住机遇。

三、风险管理程序。风险管理程序要求识别和了解企业面临的各种风险，以评估风险的成本、影响以及发

生的可能性，并针对出现的风险制定应对方法，制定文件记录程序以描述发生状况以及实施的订正措施。

（1）风险识别。（2）对主要风险进行评估。定性方法：制作风险评估系图；定量方法：情境设计；敏感

性分析；决策树；计算机模拟；软件包；对现有数据的分析。（3）确定风险评级和应对策略。a