中央财经大学管理理论与实务考研笔记

中央财经大学管理理论与实务考研笔记

第一章管理概述

管理一一在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充

分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。

管理的特征（一）管理是一种社会现象。（二）管理是组织行为的重要组成部分。（三）管理的实

质是协调。（四）管理的目的是实现组织目标。（五）管理活动是在一定的环境下进行的。

三.管理的性质

管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

一方面，管理是由分工协作的共同劳动引起的，是社会劳动的普遍形态为一切社会化大生产所共有，由此

形成了管理的自然属性。它是管理所具有的组织、指挥与协调生产的特性，反映了社会劳动过程的一般要

求，是各种不同的生产方面都可以共有的一系列科学方法的总结。管理的自然属性主要取决于生产力发

展水平和劳动社会化程度，与生产关系的性质无关，因而它是管理的一般属性。

另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有监督职能，用以维护和巩固生产关系、实现

特定的生产目的。它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所特有，由此形成了管理的社会

属性。这一属性主要取决于社会生产关系的性质。劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，

管理的社会属性是管理的特殊属性

四.管理的职能：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联

系、相互制约，构成了一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目

标的实现。

（1）从理论上讲计划职能是首要职能，先有了计划职能，才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能。

为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构，权力体系和信息沟通渠道，因此

产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各

方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标

的实现，管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施

控制职能。

（2）从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始的循环过程，是一个动态过程，各种职

能之间经常相互交叉。

五.法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制哈罗德•孔茨、西里尔•奥唐奈：计划、组织、人事、领导、

控制

六.管理者一一是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期望

实现组织目标的人。管理者是指挥别人活动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。

七.管理者层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者最高层次的管理者多从事计划工作，基层的管理

者，多从事监督工作。

八.彼得•F•德鲁克提出了“管理者的角色”的概念。管理者扮演着三种角色：

（1）管理一个组织，求得组织的生存与发展；（2）管理管理者；（3）管理工人和工作。

九.明茨伯格的管理角色论

（-）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络官

（二）信息角色：监听者、传播者、发言人

（三）决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者十.管理者的技能：观念技能（概括分析技

能）、人际技能（最重要的技能）、技术技能高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术技能，

人际技能对高、中、基层管

十.管理学的特点：一般性、综合性、边缘性、实践性、历史性管理学的研究对象：

广义：①生产力方面②生产关系方面③上层建筑方面狭义：①管理原理、管理职能②管理的方法技术

和手段③管理者、管理手段

十二.管理学的研究方法：历史法、逻辑法、比较研究法、试验和安全法、跨学科法

第二章管理理论的产生与发展

早期管理思想产生的历史背景：18世纪中叶以后的产业革命

二.早期的管理思想

(-)亚当•斯密的管理思想一一“自由经济之父”

(1)劳动分工理论(2)“经济人”观点：人是理性的“经济人”，为了经济利益而活动，所有的经

济现象都是具有利己主义的人们的活动所产生的。人们在经济活动中追求的完全是个人利益，但每个人的

私人利益又受到其他人利益的限制。每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生了相互的

共同利益，进而产生了社会利益。

(二)查尔斯•巴贝奇的管理思想对专业化问题进行深入研究，提出一种有利于调动工人积极性的工资加

利润分享制度。

(三)罗伯特•欧文的管理思想一第一个公开出版了有关管理的著作一“现代人事管理之父”主张工厂企

业应致力于人力资源的开发和投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。

三.古典管理理论产生的历史背景：19世纪末20世纪初，资本主义自由竞争开始向垄断阶段过渡，随

着科技水平和生产社会化程度的不断提高，企业规模不断扩大，生产技术更加复杂，市场迅速扩展，竞争

日益激烈。

四.古典管理理论

(-)泰罗的科学管理——“科学管理之父”

1.工作定额原理2.标准化原理标准化原理一一工人在工作时要采用标准的操作方法，使用标准的工

具、机器、材料，并使作业环境标准化。3.能力与工作相匹配原理4.刺激性的差别计件工资制5.计

划职能与执行职能相分离原理6.职能工长制7.例外原理例外原理一一就是高级管理人员为了减轻处

理纷乱繁杂事务的负担，把处理文书、报告等一般日常事务的权力授予下级管理人员，高级管理人员只

保留对例外事务即重大事件的决策权和监督权。

(-)法约尔的一般管理理论一一“现代管理之父”，率先提出管理五大职能；提出将管理学作为一门学

科(正式形成以孔茨、奥唐奈的《管理学原理》出版为标志)

1,企业的经营活动与管理的五项职能经营活动分六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会

计活动、管理活动管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制2.管理十四条原则：劳动分工、权

力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬、集中、等级原则、秩序、公平、

人员的稳定、首创精神、团结精神

(三)马克斯•韦伯的“理想的行政组织”理论一一“组织管理之父”

1.权威的基础2.官僚制的特征：

A.明确的劳动分工。在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为明确

规范而制度化。

B.建立等级体系。按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，并以制度

形式固定下来。

C.对员工的严格选拔和任用。明确规定职位特性及该职位对人的应有能力的要求，根据技术资格挑选

组织成员。

D.管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，而不是服从

于一个人.

E.对管理人员管理的明确规定。管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行职

能所必要的权力，但权力受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。

F.管理者的职务是他的职业，他有固定的报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于一个人.

五.现代管理理论

(-)行为科学理论

1.人际关系学的创立过程，始于20世纪30年代美国学者梅奥的霍桑试验.

（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”；

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；

（3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率；评价：激

发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。2.行为科学理论侧重对人

在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，其内容包括：人的本性与需要，动机与行为以及

生产中的人际关系。

（-）管理科学理论行为科学理论研究的主要目标是用科学方法解决管理中的人事问题，而管理科学理

论则试图用科学方法（主要是定量方法）解决生产与业务管理问题。管理科学理论一一是一种以现代自

然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量

分析，并作出最优规划和决策的理论。

特点：（1）主要用于企业决策；（2）以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段；（3）使用数

学模型；（4）注重经济技术研究。

六.“热带丛林”现象第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，社会生产力水平迅速提

高，生产的社会化程度不断加强，市场竞争日益加剧。生产与经营环境的变化，引起人们对管理理论的普

通重视，传统的管理理论和方法遇到严峻的挑战。于是，欧美的许多管理学家以及心理学家、社会学家、

人类学家、经济学家甚至生物学家、哲学家、数学家等纷纷从各自不同的背景、不同的角度、用不同的方

法对现代管理问题进行研究，这一现象带来了管理理论的空前繁荣，涌现出各种各样的管理学派，如美国

已故著名管理学家哈罗德•孔茨形象地描述的那样，管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的一片

“热带丛林”。

（-）社会系统学派一一切斯特•巴纳德

（-）权变理论学派——弗莱德•菲德勒，琼•伍德沃德

（三）决策理论学派一一西蒙

（四）系统管理学派一一卡斯特•罗森茨韦克

（五）经验主义学派一一欧内斯特•戴尔，德鲁克

（六）管理科学学派一一伯法

（七）社会技术系统学派——特里斯特

（A）管理程序学派一一哈罗德•孔茨，西里尔•奥唐奈

（九）行为科学学派一一马斯洛，赫茨伯格第三章（BookH第三章（BookII）企业的社会责任与管理

道德建设

企业社会责任一一是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。

社会责任以企业承担社会义务为前提，是一种比社会响应更长远的首先标准。企业社会审计一一是企业

对社会责任进行的回顾，其宗旨是确保能够更全面、更广泛地了解和掌握受企业活动直接影响的企业责

任目标和实践，以便在企业社会责任方面调整过去的相关目标，确定新的目标，社会审计的内容包括：

（1）社会责任的种类；（2）企业应对社会问题的方式；（3）社会问题本身。

二.社会责任的基本要素：市场行为要素、监督行为要素、自愿行为要素

三.斯蒂芬•罗宾斯一首先提出社会责任的概念伊戈尔•安索夫一首次提出“利益相关者”弗瑞曼一对

“利益相关者”广泛应用；

四.企业社会责任的基本原则：经济目标与社会目标相统一、法律要求与社会要求相协调、企业契约与社

会契约相兼顾

五.企业社会责任的主要内容：（1）对员工的责任（2）对投资者的责任（3）对服务对象的责

任（4）对环境的责任（5）对竞争者的责任（6）对社区居民的责任

六.企业的管理道德一一是以企业为行为主体，以企业管理的道德理念为核心，企业在处理内外关系中的

道德原则，道德规范和道德实践活动的总和。管理道德包括：企业内部、企业与外部、企业管理者自身三

个层次。管理道德不同于一般的社会道德，它调整企业与其利益相关者之间的关系。

七.管理道德对于企业的重要性随着社会的进步与发展，加强企业管理道德建设逐渐成为社会各界的共识。

首先，企业既是经济组织，也是社会组织。其次，大量事例表明，企业管理道德建设有助于提升企业的竞

争优势，两者是正相关的关系。

八.三个道德观（1）功利的观点（2）权利主义的观点（3）公理理论的观点

九.影响管理道德水平的主要因素（1）管理者的道德水平（2）企业内部的组织结构（3）企业文化（4）

事件本身的性质

十.管理道德建设的基本途径

（-）以道德作为选拔人才的标准

（二）建立企业道德标准：①重视契约，严守信誉；②顾客至上；③诚实经营；④承担社会责任

（三）在企业内部设立相应机构

（四）建立科学的目标管理与绩效评估体系

（五）企业的道德审计

第三章管理与环境

环境一一主要指对组织绩效具有潜在影响的外部因素，它们或者是一种机构，或者是一种力量，组织

作为一个开放的系统，与环境保持着持续的联系。环境由一般环境与具体环境构成。例如，企业不断地从

外界获得人力、物力、财力、技术和信息等资源的供给，经过企业内部的转换，创造出产品和服务等再输

送给社会。

—.环境的构成

（-）一般环境一一是指对某一特定社会中所有组织都产生影响的环境。包括：经济因素、技术因素、政

治和法律因素、社会文化因素、人口因素、自然因素

（二）具体环境一一是指与某一特定组织直接发生联系的那些环境因素。包括：竞争对手、顾客、供应商、

特殊利益集团

三.环境往往通过其不确定性对管理者产生影响的。环境的不确定性程度由两个程度决定：一是组织环

境的变化程度；二是组织环境的复杂程度。

四.知识经济一一是继农业经济和工业经济之后出现的又一个崭新的社会经济形态，是建立在知识和信息

的生产、处理、传播、应用基础上的经济。知识经济的核心是加工处理知识和信息，创造并运用新的知识。

知识经济在资源配置上，以智力资源为第一位要素，知识成为主要的社会资源，是知识经济的依托。

五.21世纪面临的新的环境变化

（-）知识经济向传统管理提出了严峻的挑战

1,对传统资源配置模式的挑战

2.对传统激励机制的挑战

3.对传统组织结构的挑战

4.对传统经营理念的挑战

5.对传统经营发展战略的挑战

（二）知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础

1,知识经济为管理变革与创新创造了技术条件和精神环境；

2.知识经济中知识的流动性为国家创新体系的建立提供了前提；

3.知识经济的到来焕发了人们投身于创新活动的积极性和主动性。

六.全球化一一是指人类不断跨越空间障碍和制度、文化等社会障碍，在全球范围内实现充分沟通（物质

和信息的）和达成更多共识与共同行为的过程。信息产业的发展、科技进步及世界市场的扩大推进了全球

化进程。全球化在与知识经济的融合中呈现一种日益增强的发展趋势。

七.开展全球业务的三种观念（罗宾斯概括）

（1）民族中心论（2）多国中心论（3）全球中心论

A.企业再造工程一一米歇尔•哈默

1.企业再造工程一一就是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，

以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程度进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能

够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构建

起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。

2.指导思想：以顾客为中心；以员工为中心；以效率和效益为中心。

九.知识管理一一就是通过影响企业员工的工作态度和行为，建立起开放和信任的企业内部环境，从而使

得员工自愿合作，共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益。

十.知识管理的特点：

（1）有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入；

（2）知识管理需要博弈；

（3）需要专门的结构；

（4）要针对市场来进行；

（5）要改变知识的工作模式

十一.知识管理的原则：

（1）参与原则；（2）解释原则；（3）澄清原则；（4）知识资本化原则

十二.管理变革与创新的发展趋势

1.创新型管理一一未来管理的典型特征

2.知识资源一一未来企业的核心资源

3.学习型组织一一未来企业成功的奥秘

4.快速的应变力一一未来企业的基本素质

5.授权——未来企业提高组织效率的必由之路

6.团队精神一一未来企业的经营法宝

7.全球性战略和可持续发展战略一一未来企业生存与发展的决定因素

8.“四个满意”（消费者、员工、投资者、社会）一一21世纪企业的永恒追求

9.没有管理的管理一一未来管理的最高境界

10.跨文化管理一一未来管理的必然趋势

第四章计划基础

计划一一是通过调查研究，预测未来，确定组织的目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既

定的目标具体化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领，它是组织未来行动的蓝图。一项完整的计划，

包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。

计划的特点：首要性、普遍性、前瞻性（根本属性）、创新性、经济性

三.计划的作用1.指引方向和目标2.发现机会与威胁3.经济合理地进行管理4.提供控制标准

四.计划的分类

（1）按表现形式：宗旨、目标、策略、政策、程序、规则、规划（主要）、预算

（2）按管理者层次：战略计划、战术计划（分施政计划（按年度制定）和作业计划）

（3）按涉及的时间：长期计划（5,8）,中期计划（1,5],短期计划（0,1]

（4）按明确性：具体计划、指导性计划

（5）按内容：专题计划、综合计划

（6）按职能：业务计划、人事计划、财务计划

五.影响计划有效性的权变因素

1.组织的层次

2.组织的生命周期形成指导性成长具体成熟具体衰退指导性

3.环境的不确定因素

4.未来许诺的期限

六.计划过程

1.估量机会2.确定目标3.确定前提4.提出可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制

定派生计划8.预算

七.企业战略一一是企业针对其内部条件和外部环境，为自己所确定的长远性的主要目标与任务，以及为

实现此目标及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。企业的战略管理一一是从整体上对企业的长远

发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需要相匹配.包括：

确定目标、制定战略、制定规划、战略实施、战略控制、战略评估与反馈的过程。

A.战略的构成和类型

（1）按偏离战略起点程度分：退却型战略、稳定型战略、发展型战略

（2）按战略中心分：低成本战略、差异化战略、重点战略

（3）按涉及的地区范围分：全领域战略、局部领域战略

（4）按符合主客观条件分：保守型战略、可靠型战略、风险型战略

九.战略管理的程序

1.战略制定

确定企业长期目标和总战略应注意：（1）长期目标和总战略要体现企业发展的方向性，要具有从本企业

实际出发的独到的和创新的思路，要有鼓舞人心的作用和切实可行性，更有定性的要求和定量的的指标；

（2）慎重选择总战略的类型；（3）使企业总体战略具有可操作性，做好细化和分段工作；（4）制

定保证和促进战略实施的企业政策。

2.战略实施和控制

3.战略评价

十.战略管理的特点：全局性、长远性、应变性

十一.战略环境分析（sW0T分析方法的应用）

1.宏观环境分析：PESTEL（政治、经济、社会、技术、教育、法律）

2.中观环境分析：（1）行为竞争结构分析（五因素模型）：行业内竞争对手的分析、潜在的市场进

入的分析、替代品分析、供应商分析、购买者分析（2）行业内战略群体分析（第一、二、三、四层）

3.微观环境分析：竞争者分析、目标市场分析、企业自身条件分析

十二.心理转换成本—是指新进入企业往往需要比现有企业提供更好的产品，更低的价格，或者给予顾客

更多的免费项目，否则难以使顾客接受其产品.心理转换成本越高，一个行业越难进入.

十三.战略选择

1.基本战略：（1）全面成本领先战略；（2）差异化战略；（3）集中战略。

2.发展战略：（1）密集型发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发；（2）一体化发展战略：后向

一体化、前向一体化、水平一体化（3）多样化发展战略：同心多样化、水平多样化、综合多样化企业

应先考虑密集型发展战略，再依次考虑一体化发展战略、多样化发展战略。

十四.企业家精神企业家特征：高度的成就欲望、有强烈的把握自己命运的自信、冒风险时有适度的节制

能力

第五章计划的工具与技术

预测一一是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推

测与估计。

预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性

三.预测的类别（1）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（2）按预测的时

间分：长期预测（＞5年）、中期预测（1〜5年）、短期预测（＜1年）（3）按预测的性质分：定

性预测、定量预测

四.预测的意义

预测是进行计划和决策的前提，它在管理工作中占有十分重要的地位。

（-）预测是使管理具有预见性的一种手段。

（-）具有科学性的预测可以使计划和决策避免片面性和局限性。

（三）预测有利管理者高瞻远瞩。

（四）预测有助于及时发现问题和解决问题。

四.预测的方法（定性预测比较定量预测）

（一）定性预测主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状况做出推断和

描述。直观简单，且费用较低，但并不容易把握，需要有丰富的经验，一般在预测数据资料较少或不准

确的情况下采用。方法有：头脑风暴法；专家会计法；德尔菲法。

（-）定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过

去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量

间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测比定性预测在理论上和实践上更为

成熟和完善，己经成为经济预测的主要方法。方法有：简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平

滑法、回归分析法。

五.预测的步骤

（-）确定预测的目标和计划

（二）调查、收集和整理资料

（三）确定预测方法

（四）估计预测误差

（五）评定预测结果

（六）将预测结果交付决策

七.预算一一是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织目标和

计划所需资金的来源和用途的书面说明。对象包括经营过程中的收入、费用、利润等，方法有增量预算

和零基预算。

预算特点：（1）预算是数字化的计划；（2）预算通常由预算委员会负责编制；（3）预算是有

时间期限的；（4）预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。

八.预算的种类

（1）按预算的应用领域和内容分：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本资出预算

（2）按财务控制的要求分：收支预算、实物量预算、资本支出预算、资产负债预算

（3）按预算的综合程度分：一般预算、总预算

（4）按预算的编制方法分：增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基预算

九.零基预算的基本原理一一是，对一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，

根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及

其预算的规模。

十.传统预算比较零基预算

（一）传统预算编制分三个步骤：（1）将过去的支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；（2）

将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；（3）将数额再

予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。

特征：

（1）基金被分配到部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将资金分配给适当的活动。

（2）增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参

考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。

导致问题：（1）缺乏有效的针对性；（2）容易掩盖低效率和浪费。

(三)零基预算(zBB)编制三个步骤：

(1)将每一个独立部门活动作为一个决策点。组织的高层管理要求下属各部门根据计划期内的战略目标

和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出费用开支的目的

及需要开支的数额。

(2)按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序；

(3)按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。

优点：

(1)有得于整个组织全面审核；

(2)有得克服机构臃肿；

(3)有利克服组织内部各种随意性支出；

(4)有利于上层主管把精力时间放在战略性的重大计划项目；

(5)有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策水平；

(6)有利于把长远目标、当前目标和实际效益三者有机结合。

缺点：

(1)很费人力、物力。增加了文书工作，要花费大量时间进行准备。

(2)安排项目优先顺序上难免主观。管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益，以及多数情况下的最

终效果童工不比增量预算有明显的不同。

(3)适合产业单位、政府部门，但生产企业不适合。

适用于：规模较小的公共组织；工商企业中的职能跨部门或衰退听组织；管理日益减少的资源。

十一.决策包一一是一个识别和描述描述活动的文件，通常由部门管理负责制定。它包括对活动目的的描

述，活动的经费，人员要求，绩效衡量标准，备选的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价。任何

采用零基预算的大型组织都将有上千个这样的决策包。

十二.被动时间一一又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要

求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时间。可支配时间

一又叫自由时间，是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。

越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的毕生越小，时间越分散。

十三.时间管理步骤(有效利用时间的方法)

(-)列出目标

(-)按重要程度对目标进行排序

(三)列出实现目标所需进行的活动

(四)对实现每个目标所需进行的活动进行排序

(五)安排活动日程

(六)将时间表付诸实施

(七)回顾和总结

十五.时间管理原则(时间管理应注意的问题)

(-)遵循10/90法则

(-)掌握自己的生物周期

(三)掌握帕金森定律

(四)提高会议效率

(五)避免把整块时间拆散

(六)把不重要的事集中在一起

十六.10/90法则一一磊多数管理者的90%的决定是在他们10%的时间里做出的，管理者们很

容易陷在日常事务中。所以，为了确保最关键的10%的活动具有最高的优先级，应该事先分析所有的活

动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间

段。

十七.帕金森定律一一只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定律，管理者

不能给一项工作安排过多的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使

工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。

第六章目标与目标管理

目标一一是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行

动指南。组织目标是管理活动的出发点，是效率评价和成果考核的基本标准，也是管理活动所指向的终点。

一个组织的目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标、目标的时限。

目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性

三.目标的类别

(1)按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标

(2)按目标的优先次序分：主要目标、次要目标

(3)按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标

(4)按考核目标的性质分：数量目标、质量目标

(5)按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标

四.确定目标的原则(案例)

1,以满足社会或市场需求为前提。

2.与外部环境、内部条件相适应。

3.保证组织的经济效益。

4.确定先进合理的目标值。

5.形成协调一致的目标体系。

五.目标制定过程

1,内外环境条件分析。对外部环境分析，主要考虑影响组织目标制定和组织生存发展的外部因素，明确

组织生存发展的机会和威胁，；对内部条件分析，确定组织的实力。

2.确定总体目标内容。明确经营方向、目标市场和财务目标，确定一些关键性部门的职能目标。

3.目标的分解和协调。将组织目标层层落实到组织的各个层次和各个岗位，并对不同的分目标进行协调，

使目标网络化为一个“相互支缓的矩阵”。

六.目标的作用

1,为管理工作指明方向

2.为组织决策提供依据

3.对组织成员具有激励作用

4.维持组织稳定的依据

七.目标与员工心理

为了更好地实现组织目标，管理者必须努力把每个员工的个人目标与组织的总体目标协调起来，将其个

人行为纳入实现组织目标的轨道•为此，组织应做到：

(1)目标必须与员工需求相联系。

(2)总体目标必须与阶段性目标相结合。

(3)目标必须先进合理。

(4)目标的实现应与期望的满足结合起来。

(5)组织成员参与目标的制定。

八.目标管理一一就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中

的一项强有力的中心原则。它强调以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理，以人为中心的主

动式管理。

九.目标管理的基本思想(德鲁克1954年在《管理实践》中提出)

（1）强调以目标为中心的管理

（2）强调以目标网络为基础的系统管理

（3）强调以人为中心的主动式管理

十.目标管理过程

（-）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合

的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。

然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分

目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。

（-）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，

而主管人员则重点抓总括性管理。

（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的

补救措施。

（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标

管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。

十一.影响目标管理效果的主要因素

（-）目标明确

（-）上下级共同参与目标的选择决策。

（三）规定期限

（四）反馈绩效

十二.目标管理的优点：

（1）有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。

（2）有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。

（3）有利于各级管理者对下属进行管理。

（4）有利于激励员工不断进取。

目标管理的缺点：

（1）缺乏组织最高管理者的支持。

（2）总目标与分目标有时不容易协调。

（3）对员工创造性的影响。

（4）过分灵活与不灵活的偏向。

第七章决策

决策一一就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判

断过程。它在管理过程中居于核心地位，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。

决策的特点

（1）目的性：任何决策都含有目标的确定。

（2）可行性：每个决策方案都有一定的可行性。

（3）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。

（4）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”。

（5）过程性：A、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的结合；B、在这一系列决策中，每

个决策本身就是一个过程。

（6）动态性：决策的动态性与过程有关。

三.决策的类别

（1）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策/策略决策）、业务决策

（2）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策（＜1年）

（3）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策

（4）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策/重复性决策）、非程序化

决策（一次性决策）

（5）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

（6）按决策目标与所用方法分：计量决策（定量决策）、非计量决策

（7）按决策过程的作用分：突破决策（发展性决策）、追踪决策

（8）按决策主体分：组织决策（群体决策）、个人决策四.决策的意义（作用）决策是管理者从事管

理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。

（1）决策是管理的核心。

（2）决策贯穿于管理的全过程。

（3）决策正确与否关系着组织的存亡。

六.决策过程（罗宾斯决策过程）（西蒙是将决策过程分为四个阶段的）

（一）识别问题问题产生和表现：（1）组织运行与计划目标发生了偏差；（2）组织环境的变化；（3）

组织内部的变化；（4）组织管理工作受到了批评。

（-）确定决策标准

（三）给每个标准分配权重

（四）拟订方案注意：（1）至少有两个可行的方案；（2）明确列出各方案的限制因素；（3）方

案要有创造力。

（五）分析方案应考虑环境的变化，预测每个方案的效果，以及确定决策方案的评价标准。

（六）选择方案注意：（1）采用合理的评价方法；（2）制定备用方案。

（七）实施方案注意：（1）做好宣传教育工作；（2）健全组织机构；（3）建立信息反馈系统。

（A）评价决策效果

五.决策方法

（-）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）分为：征询法、哥顿法（提喻法）、方案前提

分析法、头脑风暴法、德尔菲法

（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、

量本利分析法）风险型决策（常用决策树分析）不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值

法）

六.决策树分析法一一决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。通过在决策树

上进行分析计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法。它是最常用的风险型决策方法。

七.决策的有效性一一是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人

对决策的认可程度，它们之间的关系表示为：ED=QA。要提高决策的有效性，必须提高决策的质量

和决策的认可水平。

八.理性决策理性决策指在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。

（-）理性假设.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并

会有一个明确的、具体的目标，而且决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。

但这种理性假设有一定的局限性，在许多情况下并不适用。

理性假设：（1）问题清晰明确；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果已知；（4）

偏好清楚；（5）偏好一致而稳定的；（6）不存在时间和成本约束；（7）最终的选择使经济报偿最

大化。

理性假设的局限性：（1）个人信息处理能力有限；（2）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在

一起；（3）感性偏见可以歪曲问题本质；（4）选择信息只求易获得而忽视质量；（5）不讲究决策

时间或成本；（6）不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；（7）为了求稳怕乱而缺乏创新。

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（二）有限理性。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的问题，

在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的

决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策.

九.群体决策的优势和缺陷及评价

优势：1,提供更完整的信息2.产生更多的方案3.提高对决策方案的认可程度

缺陷：1.消耗时间2.少数人统治3.群体思维4.责任不清

评价：①以速度来看，个人决策〉群体决策；②以方案表明的创造程度来看，群体决策〉个人决策；③

从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策〉个人决策。

第八章组织基础

组织一一是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安

排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织是一个开放系统，

与其所处环境发生着持续作用。组织既是静态的结构，又是动态的过程。

--组织的功能：力量汇聚功能、力量放大功能

三.组织的分类

1,按基本性质分：（1）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店（2）非营利

性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团

2.按组织形式分：（1）正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带（2）非正式组

织：以共同情感为维系纽带

四.正式组织一一指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，

其制度和规范对成员具有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过正式的筹划而形成。

政府组织、企业组织都属于正式组织。非正式组织一一指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣

和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形

成的关系网络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。除各种类型的正式组织之

外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。

五.组织结构一一是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部

员工的分工协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，叩横向的部门联系和纵向的层次

体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。

六.组织结构的特点：复杂性、正规化、集权化组织结构的核心：任务分解、任务组合、任务协调

七.组织结构的基本类型

（-）机械式组织与有机式组织

（二）高耸型组织与扁平型组织

八.机械式组织一一也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的，僵硬的，

具有一定刚性的结构形式。它追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式组织一一也称适应性组织，

是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是

动态适应中的创新。

九.组织结构的影响因素

（-）战略因素（钱德勒率先对战略与结构关系进行研究）

（二）规模因素

（三）技术因素（琼•伍德沃德最早对技术与结构关系进行研究）

（四）环境因素

（五）管理因素

A.组织结构的具体形式

（-）直线制组织结构1.直线制组织结构一一是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按

垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。2.适用于规模较小，

员工人数较少，生产和管理工作相对简单。3.优点：（1）设置简单；（2）责权分明；（3）便

于统一指挥和集中管理。4.缺点：（1）缺乏横向协调关系；（2）要求行政主管通晓各种专业管理

知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。

（二）职能制组织结构

1,职能制组织结构一一是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能

部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。

2.适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。

3.优点：（1）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作

效率；（2）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；（3）减轻了各级行政主管的工作负担。

4.缺点：（1）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；（2）

各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，影响组织整体目标的实

现；（3）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于

统一领导和统一指挥。

（三）直线职能制组织结构

1,直线职能制组织机构一一是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业

管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。

2.适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采

用，也被我国的大多数组织采用。

3.优点：（1）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；（2）

既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。

4.缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）参谋部门与指挥部门之间目

标不统一，造成决策迟缓；（3）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；（4）信息传递路线

长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

（四）事业部制组织结构

1.事业部制组织结构一一又称“M型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集

中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是

独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动

进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。

2.分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部

3.适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。

4.优点：（1）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和

适应性。（2）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；（3）分部经理对经

营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。

5.缺点：（1）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；（2）由于

各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。

（五）矩阵制组织结构

1,矩阵制组织结构一一类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的

纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添

加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。

2.适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。

3.优点：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合

与及时沟通；（2）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；（3）

把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进

行新技术的开发和新产品的研制。

4.缺陷：（1）稳定性弱；（2）权责不清。

九.组织结构发展趋势

（-）团队结构组织

（-）网络化结构组织

（三）无边界组织

（四）学习型组织

十.组织设计一一是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在不同的组织设计理论指导下，

会出现不同的组织设计选择。组织设计是有效实施管理职能的前提条件，设计良好的组织能更好地适合内

外环境的变化。

I—.组织设计的目的根本：建立有益于管理的组织，对组织成员的分工协作关系做出正式、规范的安排，

以有效地实现组织的各项目标。

具体：（1）任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预

见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；

（2）面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够弹性，以提高灵活应变能力，促进组织生产经

营的创新和长远目标的实现。

十二.组织设计的任务

（1）职务分析与设计（2）部门、层次划分与设计（3）形成结构（组织设计的关键工作）

十三.组织设计的六项原则

（-）劳动分工原则（二）部门化原则（三）指挥链原则（四）管理幅度原则（五）集权与分权原则（六）

正规化原则

十四.组织设计的主要内容

（-）组织结构设计：（1）职务设计；（2）部门设计；（3）管理层次与管理幅度设计；

（二）组织设计：（4）组织决策系统的设计；（5）组织执行系统的设计；（6）横向联系和控制

系统的设计；

（三）组织制度设计：（7）组织行为规范的设计；（8）组织变革与发展的规划设计

十五.组织设计的基本程序

（一）确定组织目标（二）确定业务内容（三）确定组织结构（四）配备职务人员（五）规定职责权

限（六）联为一体第九章人力资源管理（彼得•德鲁克最早将人力资源这一概念引入管理学的研究中。

《管理的实践》）

广义的人力资源一一是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，它强调人口数量和质量

的统一；狭义的人力资源一一是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和，它更为注重质量。

二.人力资源的特征：能动性、再生性、时效性、生产与消费的两重性、社会性

三.人力资源在现代经济管理中的作用

（-）人力资源是构成社会经济活动的基本前提；

（二）人力资源是推动经济发展的关键；

（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力

四.广义人力资源管理一一是指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的

从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。狭义人力资源管理一一是指企业等微

观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效评估

等一系列工作程序。

五.组织人力资源管理过程人力资源规划一员工招聘一员工培训一绩效评估

六.组织人力资源管理的特点

1,所有的管理者都是人力资源管理者

2.员工被视为组织的财富

3.组织的人力资源管理是一个寻求匹配的过程

七.人力资源管理在组织中的重要作用

1.实现组织目标的基本保证

2.组织获得竞争优势的关键所在

A.人力资源规划一一是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资

源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说，人力资源规划就是在适

当时间为适当职业配备适当数量和类型的工作人员，是组织进行人力资源管理的首要步骤。一份完整的

人力资源规划包括人力资源总体规划和具体业务规划两个层次。

九.人力资源规划的作用

1.是组织开展人力资源管理活动的基础

2.为组织战略目标的实现提供人力资源保障

3.能促进个人目标与组织目标的相互融合

十.人力资源规划的内容：包括人力资源总体规划和具体的业务计划两个层次。

十一.人力资源规划的程序当前评价一未来预测一制定方案

十二.员工招聘一一是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种组织与

应聘者个人之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。

十三.员工招聘的作用

1.形成组织人力资源的关键；2.构筑组织竞争优势的源泉；3.决定组织经营业绩的前提

十四.员工招聘的方式

（-）外部招聘

1.外部招聘一一指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者

予以填补。

2.优势：（1）为组织注入新鲜血液；（2）缓和组织内部矛盾；（3）吸引大量潜在的符合组织要

求的申请者。

3.弊端：（1）对内部员工造成打击；（2）可能出现选拔失误；（3）外部应聘者需要较长调整期

适应组织工作；（4）招聘成本高。

（二）内部招聘

1,内部招聘一一指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。

2.优势：（1）有利于调动员工的工作积极性；（2）有利于保证选聘工作的正确性；（3）有利于

被聘者迅速展开工作；（4）有利于降低招聘成本。

3.弊端：（1）可能造成“近亲繁殖”现象；（2）可能引发内部矛盾；（3）可能出现招聘质量不

高的情况

十五.员工招聘的程序

1,发布招聘信息2.对应聘者进行初选3.对初