【财务共享中心模式下中国铁建业财融合存在的问题及优化建议探析（论文）13000字】

I第4章财务共享中心模式下中国铁建业财融合案例分析4.1中国铁建概况中国铁建股份有限公司成立于2007年11月5日，总部设立在北京，由国务院国有资产监督管理委员会管理，是一家集铁路、公路、城市轨道交通建设的特大型建筑企业，企业经营范围还包括水利、电力、投资、房地产等，范围包含全国32个省、自治区、直辖市，还涉及全球130多个国家和地区。中国铁建企业管理始终坚持建造精品的目标方针，已承揽并成功实施了很多具有代表性的大型工程项目，比如一些典型的铁路、公路等，在国内其桥梁和隧道的建设也处于领先的地位。中国铁建是特大型企业，规模的扩张使企业组织机构十分冗杂，这种经营管理模式会增加其财务管理的成本，分散的财务管理模式不利于企业的发展，业财融合这一新型的财务管理模式能有效促进中国铁建的财务转型，积极推进业财融合可以加强部门之间数据信息的共享，中国铁建需要站在业财融合的角度突破原有的财务管理模式。4.2中国铁建财务及业务情况分析4.2.1财务状况分析由表4-1和表4-2可以看出，2016年至2020年期间，中国铁建的营业收入、净利润以及基本每股收益每年都呈上升的趋势，营业收入增长了1.45倍，净利润增长了1.75倍，这表明中国铁建盈利利能力增强，企业的经营效益越来越好，股利分配有充足的来源，企业的市场前景良好。此外，中国铁建的偿债能力也在不断增强，资产负债率呈现逐年降低的趋势企业资产的规模也在不断扩大，在五年内增加了超过4834亿元[14]。表4-SEQ表\*ARABIC\s11中国铁建近五年主要会计数据（单位：亿元）科目\年度20162017201820192020营业收入6293.276809.817301.238304.529103.25净利润148.51169.19198.38226.24257.09科目\年度20162017201820192020资产总额7593.458218.879176.7110812.3912427.23负债总额6106.296432.397103.368192.189291.54数据来源：根据巨潮资讯网整理而成表4-SEQ表\*ARABIC\s12中国铁建近五年主要财务指标项目\年度20162017201820192020基本每股收益1.031.161.261.401.50资产负债率80.42%78.26%77.41%75.77%74.77%收入增长率4.79%8.21%7.22%13.74%9.62%净利润增长率11.04%13.93%17.25%14.04%13.64%销售净利率2.36%2.48%2.72%2.72%2.82%数据来源：根据中国铁建财务报告整理得出4.2.2财务组织结构中国铁建下设众多的局集团，组织层级多是企业典型的特征，在以往的传统管理模式下，中国铁建各项目部单独设立财务部发挥其财务职能作用，分层级汇总报表进行上报，上级单位仅能够了解核算后的财务数据，并不能知悉具体的业务情况，存在一定的管理风险。如图4-1所示，建立财务共享中心后中国铁建对财务组织结构进行了优化，也将所有的业务都在财务共享中心进行集中化的处理，在共享中心划分了六个不同的职能部门，如：资产费用科、资金结算科、总账报表科[15]。各个科室的会计通常只会负责相同类别的业务，审核同类单据，这种业务处理模式缩减了大量的中间环节，效率得到明显的提升。图4-SEQ图\*ARABIC\s11中国铁建财务组织结构资料来源：根据中国铁建官网资料手工整理4.2.3业务流程分析（1）费用报销中国铁建费用报销的流程如图4-2所示，中国铁建将原来相互分离的费用报销系统与财务系统整合，在凭证的处理时不需要二次输入报销数据信息，减少了财务人员的工作量，员工可根据自己的账号和密码登录系统填写相应的报销单据，系统会自动打印生成单据，然后员工凭此单据和其他相关资料进入扫描室，将这些材料上传到影像系统，等待系统接受之后进入到审核阶段，在财务共享中心单据的审核透明，业务人员不需要反复向相关人员确认报销执行标准等，业务处理的效率大大提高。当各领导审核都通过便进入资金管理系统，审核通过后支付资金并生成相应的凭证，最后将凭证归档，妥善保管纸质及电子版档案。图4-SEQ图\*ARABIC\s12中国铁建财务共享中心费用报销的流程资料来源：根据中国铁建官网资料整理（2）资金管理像中国铁建这样的特大型建筑企业旗下有很多分公司及项目公司，之前各项目部会申请开设自己的银行账户，建立了共享中心以后，各项目部不再各自处理各自的业务，资金业务活动在资金管理系统进行统一的管理和集中支付，集团总部可以对下设分支机构的业务情况进行实时的监控，有利于企业降低资金使用和管理的风险。以付款业务为例，图4-3是中国铁建一般付款业务的流程图，在业务开始时将单据提交至统一的资金管理系统，需要等待系统审核的通过，待审核通过后资金系统就会要求银行账户进行付款，付款完成后会自动生成凭证，最后上传至该系统。图4-SEQ图\*ARABIC\s13中国铁建付款业务流程图资料来源：手工整理4.3财务共享中心模式下中国铁建业财融合存在的问题及原因4.3.1部分业务流程不够完善在共享中心建立的过程中，中国铁建对费用报销等其他业务的流程进行了优化改造，新的业务流程有很大的改观，但仍存在一些不足。其原因在于业务流程的审核还是比较繁琐，线下审批流程并没有取消，不仅需要逐级人工进行审批，还出现重复审批的问题，审批等待的时间过长。另外，财务人员也不直接参与业务流程再造的过程，部分流程的设计不满足其操作的简便性。与此同时，中国铁建一些项目的流程是提前设定好的，当具体业务发生变化时，不能实时根据业务的变化而对流程做出调整，会致使有些账务处理的环节与业务相分离。4.3.2人员的分工不明确中国铁建未能制定统一的管理规则，授权审批、职责划分等出现了一些问题，部分业财融合人员分工重合、没有明确的分工或者分工不合理。人员分工不明确由两方面原因造成，一方面，中国铁建业财融合的项目多数由财务部门发起，业务部门对业财融合的促进作用不明显，有些业务部门不愿积极参与业财融合，对人员的分工问题也持较为消极的态度。另一方面，中国铁建以往都是招聘专业对口的工作人员，财务人员大都从事财务出身，现在共享中心系统的维护需要专业技术人员也需核算的财务人员，招收的不同职工存在一定差异，人员管理的难度增加。4.3.3共享中心组织结构单一财务共享中心最开始建立时，人员团队是重新组建起来的，很多工作人员主要是从下属的项目公司调配来的，下属项目公司财务部门留有一部分人员协助工作。组织结构单一问题的形成在于未能对组织结构进行合理的设计，中国铁建共享中心设立了总账报表科、资金结算科、资产费用科、收入成本科、票据归档科、运营管理科这六个部门，主要工作是进行统一的核算，集中化处理之前重复繁杂的工作，每个部门设立一两名较少的管理人员，组织结相对构较为简单，难以满足企业战略决策方面的要求，这种简单科层结构不利于共享中心长期的发展要求。4.4中国铁建应采取的措施4.4.1完善业务流程建议中国铁建线下审批的人员不改变，去掉原来线上部门主管、分管领导、项目经理的审批，线上审批经过财务部长即可，业务审批流程所需时间将会大大的缩短。对于流程的优化要满足财务共享中心的运营的实际需求，让财务人员等其他相关人员更多的参与流程再造的过程，使流程的设计满足业财融合人员的使用要求。增添流程设计的灵活性，提前感知业务流程可能发生变化的方向，从而能实时根据业务的变化调整具体的流程。4.2.2加强人员的管理中国铁建可根据业财融合的目标对人员进行合理的分工，财共享中心的简单机械化日常处理工作可以由财务水平相对较低的人员负责，重要的财务管理工作交由专业化水平较高的人员，避免他们在简单的工作上占据大量的时间。也可以将一些项目交给业务部门牵头，使业务部门积极参与到业财融合工作，并进行合理化的分工，明确业务部门、财务部门及其他部门的职责划分。根据不同人员自身素质的差异，相应地调整各类人员的分工，并对他们定时培训，以更加适应该岗位的要求。4.4.3优化共享中心组织结构中国铁建需要调整和优化中共享中心的组织结构，内部组织结构根据实际情况进行相应的调整，梳理组织结构的现状和目标，根据职能更为具体的划分部门，对各部门的功能进行区分定位，结合企业管理的需求和战略目标，确定各部门管控的范围和权限，明确未来组织调整的路线，部门人员的配置根据共享中心的具体规模和业务单据的总量确定，增添一定的管理人员，避免过于扁平化，将组织结构向下细分多一些层级，确定几层结构能够满足部门的控制，又能体现部门的灵活性。

第5章财务共享中心模式下建筑企业业财融合问题的优化5.1优化财务信息系统建筑企业更加重视规模的扩大和施工项目的完成，财务信息系统不完善的问题较为突出，尤其是一些中小型的建筑企业，建筑企业若想更好推进业财融合的实施，就需要不断优化财务信息系统。首先，人才是发展的保障，缺乏信息技术人才的建筑企业更需要大力引进专业的技术人员，加快财务信息系统技术的升级，保障数据信息更加的真实与有效。其次，建筑企业要加强业务与财务数据的关联，结合各施工项目的具体特征将业务数据更好的转化为系统可识别的财务数据，提高数据识别的效率与准确性，使数据分析可以更加的高效便捷。最后，建筑企业要不断优化信息系统的功能，重视系统的建设，积极与外部软件的供应商进行沟通，降低系统的风险，提升系统运行稳定性，避免系统风险造成的大量资金损失。5.2完善业务流程管理建筑企业一般项目的施工期较长，从项目的开工到最后验收使用需经过一个长期复杂的过程，业务流程相对复杂，业务流程的完善程度决定建筑企业能否提高业务运转的效率，良好的业务流程也是实施业财融合必不可少的环节。首先，建筑企业完善业务流程时要更多的适应财务共享中心运营的现状，根据新项目部的组建及时清理无用的环节，做到流程的设计能满足财务等人员的需求。对于流程中存在不足的部分，分析其他部分的合理性，在原有业务流程的基础上进行优化处理。其次，基于建筑企业分散的各项目部，需加强业务流程的管理，可以设立一个专门的流程管理中心，配备专业的人员，深入了解各项目的业务流程，加强对关键流程的监督。最后，建筑企业管理层级多，更要精简业务流程，提高业务流程的标准化。对于那些重复的业务流程，商讨其是否具有存在的价值，将多余的流程去除，避免资源的浪费。5.3加强业务与财务部门的沟通交流业财融合需要对建筑企业财务工作提出更高的要求，建筑企业本身财务与业务的交集并不多，企业强调业财融合则两部门的沟通和交流自然是不可缺少的一环。首先，财务人员和业务人员要积极主动地拥抱对方，财务人员在制定相应的项目预算报告或政策时，可以去业务部门亲自获取数据，了解建筑工程各个阶段的具体情况，理解项目工程业务和工作的要点。与此同时，业务人员也要积极学习财务相关的知识，加强对施工项目成本控制、定价决策等的认识，形成和财务部门一致的管理目标。其次，提高财务部门与业务部门沟通的质量，财务部门将财务数据所表现的业务状况及时地反映给业务部门，根据建筑法、招标投标法等，提供给业务部门更灵活的政策支持，有利于业务部门改善业务工作。最后，完善财务共享中心的建设，有助于财务部门缩减被基础财务工作占据的时间，从而增加与业务部门沟通交流的时间。5.4提升对业财融合的认识业财融合的有效推进离不开业财融合理念的坚守，首先，企业要提高工作人员对业财融合的认识，立足现实根据建筑企业的发展需求寻求业务、财务的融合道路，关注业财融合的实施效果，依据建筑企业施工项目的特点挖掘企业业财融合的潜能。其次，加强业财融合团队的建设，根据项目建设的要求培养更专业的业财融合人员，培养非财务人员的财务意识与财务思维，使员工在遵守和改善业务流程时能更好地贯彻财务理念。最后，建筑业财融合的实施需要贯穿整个项目工程，在工程业务发生前，业务与财务两部门之间应就方案做初步的预算，综合判断项目的可行性，在工程业务进行时，财务部门要积极跟踪项目的进行并与业务部门一起分析评价、总结经验。总之，企业业财融合工作的顺利开展离不开业务、财务及其他各部门之间的密切合作。结语建筑企业机构多项目又比较分散，财务信息传递耗时长，财务管理的效率比较低，企业的发展不能再依赖传统的财务管理模式，优化财务共享模式、提升业财融合的程度对建筑企业的经营尤为重要。本文从多个方向出发，以中国铁建为例论述了建筑企业业财融合存在的问题及相应的解决对策，对企业的发展提供理论与现实的指导。主要结论如下：虽然财务共享中心模式对建筑企业实行业财融合有极大地推动作用，但企业实仍存在很多的问题，由于建筑企业信息系统的整合不完善、业财融合的实施不到位等，使得建筑企业信息技术的保障不足、业财融合专业人员匮乏。（2）财务共享中心模式给中国铁建业财融合带来了极大的优势，但实行业财融合过程中存在不足之处，如部分业务流程不够完善、人员分工不合理、共享中心组织结构单一等，需要中国铁建不断完善企业的业务流程、做好人员的管理工作、根据发展目标优化共享中心的组织结构。（3）面对以中国铁建为代表的，我国建筑企业在财务共享中心模式下业财融合存在的众多问题，须从多个方面入手，不断优化财务信息系统、完善企业的业务流程管理、逐步提升对业财融合的认识、促进业务与财务部门更多的沟通交流。本文虽在财务共享中心模式下实施业财融合提供了新思路、新建议，但由于学术水平有限，仍存在很多的不足，例如：对企业内部基本业务流程了解不够全面，对基本业务的分析大多借助公开信息资料；仅分析铁建存在的问题未与其他建筑企业做对比，提出完善建议并不能完全匹配企业建筑企业的发展需求，这需要在今后继续不断地深入探究，提出更多的发展建议。

参考文献Johnson.ControlsBusiness(Dalian)Center.MonthlyDashboardforP2P:reportofDBC[R].Dalian:DBC,2012.KaideTammel.SharedServicesandCostReductionMotiveinthePublicSector[J].InternationalJournalofPublicAdministration,2016,40(9).HerbertIP.Thesharedservicesmodelandnewopportunitiesfortheglobalprofessionalservice[J].JournalofResearchAdministration,2016(09)26-29.郭万莉.如何推进财务共享服务中心服务[J].财务与会计,2016(23):48.王雁.建筑施工企业财务共享中心问题探究[