企业战略管理 - 中国人民大学商学院课程研修班学习平台

企业战略管理培养战略思维掌握战略方法熟悉战略理论为什么学习战略管理？3如何正确的做正确的事？效果效率人无远虑

，

必有近忧。—孔子没有了战略

，

组织就像一艘没有舵的船。—乔尔

·

罗斯、迈克尔·卡米经营企业和指挥一场战争相似

。如果战略正确

，

即使

在战术上出现问题

，

这个企业仍能成功。—美国西尔斯公司前总裁《孙子兵法》计篇•

兵者，

国之大事，

死生之地，

存亡之道，

不可不察也。故经之以五事，

校之以计而索其情：

一曰道，

二曰天，

三

曰地，

四曰将，

五曰法

。道者，

令民于上同意也，

故可以

与之死，

可以与之生，

而不畏危

。天者，

阴阳、寒暑、时

制也

。地者，

远近、险易、广狭、死生也

。将者，

智、信

、仁、勇、严也

。法者，

曲制、官道、主用也

。凡此五者,

将莫不闻，

知之者胜，

不知之者不胜

。故校之以计而索其情，

曰：

主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？

兵众孰强？士卒孰练？

赏罚孰明？吾以此知胜负矣。孙子兵法的战略思想–

“战略”（strategy）一词来源于希腊语的“stratagia”

，

意为“将

军指挥军队的艺术。

”（strategos，将军）–

《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目

的的科学和艺术。

”–

《韦氏新国际大辞典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。

”–

《辞海》：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。

”–

冯·克劳塞维茨：“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。

”–

毛泽东：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。

”战略的军事来源3•战略是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务

（安索夫）•战略是一种决策模式，

决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针

与计划，确定企业应该从事的经营业务（安德鲁斯）。•

战略是企业与环境之间的纽带（钱德勒）。•战略就是创造独特的有价值的市场位置（波特）。•战略是关于企业如何获得竞争优势的理论（巴尼）。•战略是用来发展核心竞争力，

获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动

（希特）。•战略是能将公司主要目标、政策以及行动统合为一个紧密的整体的方式（汤明

哲）。战略是什么？11计划计谋模式明茨伯格的战略“5P

”

观

观念定位12战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的

约定和行动。——迈克尔

·希特本课程的战略观33企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，

并依靠企业内部

能力将这种谋划和决策付诸实施，

以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程

。注意：（1）

它是一个全过程的管理；（2）

它不是静态的、一次性的管理，

而是一种循环

的、往复的动态管理过程。在变化和对抗性的环境中确定目标，

配置资源，

选择手段,

以实现企业竞争的胜利。战略的三个核心要素：目标、资源和手段。战略的特征•我们身处何处？（我是谁）•我们将向何处发展？（到哪里）•我们如何到达那里（

目标）

？（如何去）战略思考的三个主要问题企业战略管理的过程战略管理步骤图“管理之父

”德鲁克：

世界上有三种企业1、使事情发生的企业一流：

创造需求2、看着事情发生的企业

二流：

跟踪需求3、不知道发生了什么事情的企业三流：

满足需求爱默生：

商业是一场游戏

，

需要精湛的技艺

。在这场游

戏中有许多人在玩

，

但玩得得心应手的却寥寥无几。•

流浪汉现象•

追星族现象•

计划代替战略现象•

个人意志代替战略现象

•

赶鸭子上架现象•

见异思迁现象•

事后诸葛亮现象•

见树不见林现象企业战略管理误区企业失误的症结就在于“三盲

”：盲目：

战略目标不清晰或者好高骛远

，

超越实际；盲从：

一听说什么赚钱

，

便一哄而上

，

赶时尚

，

追潮流；盲打：

心中无数

，

不讲战略

，

多面出击

，

急于求成。归根结底

，

这些“三盲

”企业在战略决策上患了严重的

“近视症

”，

陷入足以使自己遭灭顶之灾的“盲区

”—

—“无战略

”管理。根源分析（

1）

在不断变化的环境中寻找机会、消除威胁★

企业的战略管理能否从日益“不可预测

”的市场变化中寻求机会

、消除威胁

，

成为企业管理的首要战略出发点。（2）

重视以奋斗者为本的人力资源管理★

企业最主要的竞争并不是产品和市场份额的竞争

，

而是优质人才

资源的争夺。（3）

不断培养与提高企业组织能力★

组织能力是企业持续发展的内在动力

，

企业竞争能力及地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。（4）

从单纯的竞争战略走向竞争—合作战略★

竞争对手之间完全可以寻求和睦相处的共同点

，

将各自的优势综

合起来

，

在合作中学习

，

在合作中竞争

。努力扩大与开拓市场

，

共

同分担风险

，

分享利益。应对措施企业愿景、使命与战略目标愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排企业未来境界业务定义范围战略管理过程战略实施战略制定目标的量化（若可能）

或更精确的描述根据目标和环境变化配

置好关键战略性资源战略实施的各个步骤全球领导者、保证全球最大份额，

重要地位保持增长率、更好的快速

反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，

营销联盟，扩张核心业务，

质量革新与联合航空结成行销联盟，

收购世界航空70%的股权ObjectivesStrategies人人享受航空旅程努力成为航空业最佳、

最成功的企业愿景、使命、

目标与行为的关系对目的和结果的一般

说法宏伟、大胆、有难度的目标，

生动的描述所有者价值观和期望一致的前提ActionVisionGoalMission•

愿景是什么？–企业最终想实现什么？–描绘企业期望成为什么样的一幅图景。–一幅充满激情的“

巨大的画面

”，

帮助人们意识到在组织中他们应该去做的事情。–回答“我要到哪里去

”的问题。愿景●描绘企业未来的战略事业界定未来一段时间的业务组合

●企业特殊的、而非一般的为企业提供一种特殊的身份和路线

●愿景不是盈利真正的愿景是“我们将做什么以获利

”

●需要管理者具有预见能力战略愿景的特征·发展的方向·

希望达到的经营地位

·

计划形成的能力·打算服务的顾客需求战略愿景的主要内容>

要能得到全体员工的认同>

全体员工要能参与分享这个伟大的任务>能让员工体会到工作的意义及激发个人的无限潜能好的战略愿景满足的三个条件愿景陈述使汽车大众化（20世纪初）成为全球最知名的企业，

改变日本产品在世界上的劣质形象

（20世纪50年代初）在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，

把世界带入喷气式

时代（1950年）最受尊重的互联网企业公司福特索尼波音腾讯愿景企业使命：

企业在社会进步和社会、经济发展中所应

担当的角色和责任

。

回答“我是谁

”的问题。•一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定

义

，

而是由它的使命来定义的

。企业只有具备了明确

的任务和目的

，

才能制定明确和现实的企业目标。——彼得

·德鲁

克企业使命（Mission)●表明态度：

吸引组织上下

，

充满激情

，

积极投入。●

明确方向：

突出业务主题

，

规范经营与开阔思路。

●协调分歧：

强调目标一致

，

减少内外部矛盾冲突。

●顾客导向：

由内而外与由外而内两种思路的融合。

●社会责任：

阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。使命陈述的作用1．

用户（customers）

：

公司的用户是谁？2．

产品或服务（productsorservices）

：

公司的主要产品或服务项目是什么？3．

市场（markets）

：

公司在哪些领域竞争？4．

技术（technology）

公司的技术是否是最新的（或最适用的）？5．

对生存、增长和盈利的关切：

公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？6．

观念（philosophy）

：

公司的基本信念、价值观、

志向和道德倾向是什么？7．

自我认识（

self-concept）

：

公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8．

对公众形象的关切（concernforpublicimage）

：

公司是否对社会、社区和环境负责？9．

对雇员的关心（concernforemployees）

：

公司是否视雇员为宝贵的资产？使命陈述的九个要素外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区

普通公众内部要求者董事会管理阶层

股东雇员决定企业使命的因素企业使命公司惠普麦肯锡耐克迪斯尼索尼腾讯使为人类的幸福和发展做出技术贡献帮助杰出的公司和政府更为成功

体验竞争、获胜和击败对手的感觉让人们快乐体验发展技术造福大众的

通过互联网服务提升人类生活品质使命□指出企业长期和近期面对的管理课题•经营业务•未来市场定位•未来服务的顾客群•将成为什么类型的公司□指导管理决策

，

为未来做好准备

□唤起企业内外人士的响应战略愿景和使命的作用（

1）

保证整个企业经营目标的一致性。（2）

为配置企业资源提供基础或标准。（3）

建立统一

的企业风气或环境。（4）

通过集中的表述

，

使员工认识企业的目的和发展方向

，

防止

他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。（5）

有助于将目标转变为工作组织结构

，

以及向企业内各责任单

位分配任务。（6）

使企业的经营目的具体化

，

并将这些目的转变为目标

，

以便

使成本、时间和绩效等得到评估和控制。制定愿景与使命陈述的重要性核心价值观定义：

核心价值观指导公司所有行动的根深蒂固的原则

，

也是公

司的文化基石（Lencioni,

2002）

;

核心价值观是固有的、不

容猥亵的

，

是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的

(Collins

and

Porras,1994）

。企业之所以需要核心价值观

，

原因在于：（

1）

价值观可以帮助公司阐明自身的独特性（identity）

，

使

自己有别于竞争对手；（2）

核心价值观可以成为员工长期激励的动力

，

只有价值观才

能提供超越时空的力量

。核心价值观是一家公司的独特性的源

泉

，

因此必须不惜一切代价去恪守。核心价值观空洞的价值观没有任何“价值

”，

要让价值观落实到实处

,

必须遵循四大基本原则：（

1）

了解价值观的真正内涵（2）积极追求真实的价值观（3）深思熟虑地确立价值观（4）将核心价值观融入一切制定核心价值观的原则•

设立目标–

把使命和远景转化为特定的业绩目标

–

使得企业善于创造和目标集中–

如果目标具有挑战性就能够避免自满企业目标目标是企业宗旨的具体化

，

它由四个部分组成：•

目的•衡量实现目的的指标•企业应该实现的指标•实现目标的时间表企业目标●

S——

明确Specific●

M

——可衡量Measurable●

A——

能达到Attainable

、可接受Accepted●

R

——有关联Relevant

、能记录Recorded●

T

——可追踪Traceable

、有时限Time-bound单一

明确主题、希望取得结果、可评价考核、

有完成时间期限、有挑战与激励性目标制定的标准制定原则：·

关键性原则

·

可行性原则

·

定量化原则

·

一致性原则

·

激励性原则

·

稳定性原则特征：·

可接受性

·

可检验性

·

可分解性

·

可实现性

·

可挑战性战略目标的特征及其制定原则•在公司进入的每一项业务上

，

占有第一或第二的市场份额

，

成为全球最具竞争力的公司。GE

的企业目标每股收益平均年增长率10%以上

，

股东

权益回报率20%-25%

，

营运资金回报率27%

以上

，

至少有30%的销售额来自于最近4年

推出的产品。3M

公司企业外部环境分析“知彼知己

，

百战不殆；

不知彼而知己

，

一胜一负；

不知彼

，

不知己

，

每战必殆

。

”—

《孙子兵法·谋攻篇》2●企业是一个开放系统。●企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。

●外部环境是企业生存和发展的土壤

，

它为企业的生产经营提供条件和制约●动态的环境为企业不断提供机会和威胁●要想主动地适应环境

，

就必须研究外部环境●掌握

、预见

、利用

、

引导外部环境研究的必要性行业环境供应者企业内部资源

能力文化加入者替代品企业环境关系示意图政治法律因素社会文化因素科技因素经济因素同行竞争者潜在买方评价行业和竞争条件1.外部宏观环境影响因素2.行业的主要经济特征3.竞争的特征和竞争力量的强弱4.行业变化的驱动力量5.对手的竞争地位6.对手的战略行动7.关键成功因素评价企业条件1.评价企业的现有战略2.优势与劣势、机遇与威胁3.企业相对于对手的成本地位4.企业竞争地位的强弱5.

需要解决的战略性问题选择最佳

的战略识别企业的战略选

择方案环境分析是制定战略的前提外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析内部环境—组织结构—组织文化—

战略资源—组织能力业务和战略的确定优势与劣势环境—战略互动框架机会与威胁外部环境分析

PEST分析产业竞争分析 Porter

’s五力模型

竞争对手分析：

四导向分析表产业内部分析：

战略集团分析环境分析工具>宏观环境：

经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。

包括：

政治

、经济

、社会

、技术四方面。>政治环境：

一

国家或地区政治制度

、体制

、政治形式

、方

针政策

、法律法规等。>经济环境：

企业经营过程中所面临的各种经济条件

、经济

特征

、经济联系等客观因素。>社会环境：

一个国家或地区的民族特征

、文化传统

、价值

观

、宗教信仰

、教育水平

、社会结构

、风俗习惯等；

企业所在地域的全部自然资源环境(矿产

、地理

、气候)>技术环境：

一个国家或地区的技术水平

、技术政策

、新产

品开发能力及技术发展动向等。主要宏观环境因素及影响经济的：经济周期；

GNP（或

GDP）

趋势；

利率；可支配收入；

能源适用性；

成本技术的：政府对研究的投入；

政府和行业对技术的重视；

新技术的发明

和进展；

技术传播的

速度；

折旧和报废的

速度易规定；

劳动法；

政府稳定性社会文化的：人口；

收入分配；社会稳定性；

生活方式的变化；

对工作和休闲的态度；教育水平；

消费政治的/法律的：垄断法律；

环境保护；

税法；

对外贸PEST分析模型环境影响的PEST分析模型企业>

行业的定义：

具有某一属性的企业的集合

，

又是国民经济以某一标准划分的部分。>

行业吸引力：

该行业的销售利润率或该行业的销售

额增长率。行业分析·

市场规模和增长速度·

市场竞争的地理区域·

竞争者数量

，

相对规模

，

垂直一体化程度

·

顾客数量和相对规模·

企业进入和退出行业的难易程度·

核心技术变化速度·

规模经济和经验曲线效应的程度·

商品是标准化还是差异化产品·

整个行业盈利水平行业的主要经济特性行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社

会经济领域所经历的时间。销售额开发期

成长期

成熟期

衰退期行业生命周期>

经验曲线（Experience

Curve）：

是指当某一产品的累积生产量增加时

，

产品的单位成本趋于下降。因为：积累生产诀窍对技术掌握程度的增加>经验曲线效果越大

，

较高累积产量的企业的成本优势越明显>注意：

经验曲线与学习曲线有相同的形状

，

但含义不完全相同

，

经验曲线它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。经验曲线>

规模经济：

是指生产达到一定规模导致单件产品所分摊的固定成

本的减少。>产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平

。两者的区别在于：•

第一

，

导致成本下降的原因不同

。经验曲线是由于一定期间内生

产产品的累积数量

，

规模经济是由于在某个时间里生产产品的数

量。•

第二

，

在促使成本下降的方式上不同的现象

。经验曲线是企业在

管理上取得了明显的效果

，

规模经济是分摊到每个产品的固定成本的金额减少。规模经济>

范围经济：

是指随着企业经营的多样化

，

所生产的产品多样化

，

从而使企业的成本减少。>从经济学的概念讲

，

一般用相对总成本来定义范围

经济

，

即企业作为整体生产多种产品的总成本

，

要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。范围经济转换成本包括以下方面•

重新培训自己的员工所需的成本；

•

新的设备的成本；•

检验新购产品所需的时间、风险和成本；

•

需要销售者提供技术上的帮助；•

建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。转换成本替代产品：

能够满足同一顾客同一种需求的不同产

品

，

彼此形成替代

。替代产品有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域

，

替代往往是企业面对的主要竞争。替代产品•如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？

它们的功能特征是什么？•

产品的价值是通过一组性能表现出来的

。价值是产品所具有

，

并且顾客愿意为之支付货币的一组功能

，

价值可以通过“价值曲线

”来描述。识别替代的步骤时间

T替代过程替代产品市场份额原产品100%下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地

位

，

下游企业可以采用参资的方式

，

以少量的资本

投入来控制上游。T型生产结构企

业

自行生产上游

下游供应商

供

货供应商

供

货企业生产能力•产业集中程度。•前向

、后向一体化的能力

。如T型布局。

•差异化程度。•价格敏感性。•产品的质量性能•投入在总成本中的比例影响买方和卖方议价能力的因素•

识别：–

竞争力量的主要来源–

竞争力量的强弱对比

•

主要的分析工具：–

五种竞争力量模型行业竞争分析波特五种竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition）现有竞争对手

买方议价能力

买方

替代品的威胁供方

供方议价能力

潜在进入者潜在进入者的威胁替代品•成本或差异化影响影响行业内竞争的因素•产品差异化•品牌信誉•固定成本/库存成本•转换成本•竞争战略•退出障碍

•产能•购买者集中•购买者数量•转换成本•购买者利润•有否替代品•价格敏感性•对总成本影响•后向一体化能力•对质量/性能影响•品牌信誉供应商讨价还价能力•供应商集中度•替代供应现状•转换成本

•数量对供应商的重要性化

复济

异

求

本

势

势

策

报经

差

要

成

优

料

优

政

的

措施规产资转先品原技政预模品本换发牌材术府期替代品

的威胁•替代品的

相对价格•转换成本•购买者对

替代品的

倾向性五力模型分析的主要因素•前向一体化•对总成本影响购买者讨价还价能力•行业增长•竞争者均衡新进入者

进入障碍任何一个企业都要十分注意竞争者·

清楚竞争者的战略·

观察他们的行动·

评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应

·

竞争者的优势/劣势和竞争能力·

猜测竞争者下一步的战略行动竞争对手分析•一个高明的统帅总是善于根据形势的变化对不同的敌人采

取不同的策略：

或坚决打击、或分化瓦解、或化敌为友。•好的竞争者和坏的竞争者有竞争关系竞争与合作关系无合作关系竞争关系无关者判断竞争对手的类型无竞争关系合作关系•

竞争和合作有合作关系•

1、在比较中凸现优势–减少需求波动–增加竞争动力–提高顾客对产品差异化的辩别能力–填补市场空白•

2、优化产业结构–增加产业需求–提供后备货源•

3、有利于市场开发–分担市场开发成本–加速技术标准化和合法化–改善产业形象好的竞争者对企业有利当前的战略•对手当前如何竞争

•对手的产品研发•组织结构、控制和激励机制•能力•优势和劣势•核心能力•快速反击能力•适应变化能力•持久力•未来目标•各管理层的目标

•是否对现状满意

•是否将改变战略•假设•竞争对手对自己的假设•竞争对手对产业及产业中其他公司的假设•竞争对手的反应：•竞争对手未来

会做什么？•我们比竞争对

手在哪些方面更有优势？•它会怎么改变

我们与竞争对手的关系？竞争对手分析模型–详细的考察竞争对手目前的行动

，

以及其管理部门发表

的有关公司计划的言论

，

是了解竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉–考察竞争对手地域上的市场战略意图

、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻型的

，

也可以提供一些信息–

例如•

公司年度报告

、公司管理者的言论

、证券分析家的报告

、商业媒体中刊载的文章

、公司的信息发布会

、互联网上的信息搜寻

、展会上的展示•

访问公司的网站

、

以及与竞争对手的客户

、供应商及

与以前雇员的谈话竞争对手信息的收集•战略集团（Strategic

groups）

，又称战略集群、行业内战略群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，

则该产业

中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，

则该

产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产

业中仅有几个战略集团，

它们采用着性质不同的战略。每个战略集团

内的企业数目不等，但战略雷同。战略集团分析•根据纵向一体化程度不同划分•根据专业化程度不同划分•根据研究开发重点不同划分•根据营销重点不同划分战略集团的划分依据位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：–

以相同的价格/质量进行销售–覆盖相同的地理区域–纵向整合程度相同–具有相同的产品线宽度–强调同类型的销售渠道–提供相似的服务同一战略集团的竞争特征群组A2

群组B2

群组C2群组A3

群组B3

群组C3群组A1

群组B1

群组C1国际范围全国范围本省范围小品牌

一般品牌

著名品牌战略集团划分第一步：

比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销

渠道选择/服务程度）第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维

平面图第三步：采用相同（或类似）

战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上

，

圆面积大小或圆

直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的

分额战略集团图绘制技术·变量应具较低的相关性·变量应体现对手竞争方式的巨大差异·变量不必定量或具连续性·如果可以用两个以上的竞争变量

，

就可以绘制几张地图战略集团图绘制时的变量选择原则•从品种齐全程度和纵向一体化程度两个因素划分战略集团群组B窄产品线低度纵向整合群组D窄产品线高度纵向整合。

A群组C中等产品线中度纵向整合群组A完整产品线高度纵向整合

C

●

B

·战略集团划分低

纵向一体化程度高

D

高品种齐全程度低•

外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）

外部因素评价矩阵，

是一种对外部环境进行分

析的工具，

其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业

未来发展的关键因素，

根据各个因素影响程度的大小确定

权数，

再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因

素进行评分，

最后算出企业的总加权分数

。EFE矩阵可以

帮助战略制定者者归纳和评价经济、社会、文化、人口、

环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。外部关键战略因素评价矩阵（EFE）•

①列变量。–影响企业10个左右的重要的机会和威胁。•

②定权重。–

由0到1，权重标志着该因素对于企业取得成功的影响的相对大小性。所

有因素的权重总和等于1。•

③为各因素评分。–范围为1—4分，4代表反应很好，

3代表反应超过平均水平，2代表反应为

平均水平，

1代表反应很差。•

④计算加权分数。–用权重乘以评分，得到每个因素的加权分数。•

⑤计算总加权分数–将所有加权分数相加，得到企业的总加权分数，平均分为2.5

。外部关键战略因素评价矩阵（EFE）4

、平克顿是折扣烟草市场的领先公司0.1540.605

、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.1030.301

、不利于烟草工业的立法0.10

20.202

、对烟草业的限产加剧了生产竞争0.05

30.153

、无烟烟草市场集中在美国东南部地区0.05

20.104

、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.10

1

0.201

、全球烟草市场实际上还没有被开发0.15

10.152

、禁烟活动导致的需求增加0.15

30.453

、惊人的网上广告的增加0.15

10.15关键外部因素权重评分加权分数机会威胁UST公司（生产无烟烟草）

EFE矩阵竞争态势矩阵（Competitive

Profile

Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于

该企业的战略地位，

以及主要竞争对手的特定优

势与弱点

。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分

数的涵义相同

。编制矩阵的方法也一样

。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题

,

评分则表示优势和弱点。竞争态势矩阵（CPM）•

分析步骤•

1.确定行业竞争的关键因素；•2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，

确

定每个因素的权重，

权重和为1；•3.筛选出关键竞争对手，

按每个因素对企业进行评分，

分析

各自的优势所在和优势大小，

最强为4分，

最弱为1分；•4.将各评价值与相应的权重相乘，

得出各竞争者各因素的加权平分值；•5.加总得到企业的总加权分，

在总体上判断企业的竞争力；竞争态势矩阵（CPM）竞争者1评分加权分数2

0.44

0.81

0.43

0.33

0.32.2竞争者2评分加权分数2

0.41

0.241.63

0.33

0.32.8评分加权分数3

0.61

0.22

0.84

0.33

0.32.3关键因素市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总

计A公司权重0.200.200.400.100.101.00某企业与竞争对手的竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM）企业内部条件分析>企业内部条件

，

是指企业能够加以控制的因素

。企业

战略目标的制定及战略的选择不但要知彼

，

即客观地分

析企业的外部环境

，

而且要知己

，

即对企业的内部资源

、

能力进行正确的评估

。企业内部条件是企业经营的基

础、制定战略的出发点、依据和条件

，

是竞争取胜的根

本。>对企业内部条件进行分析

，

目的在于掌握企业目前的

资源、能力状况

，

明确企业的优势和劣势

，

进而使选定

的战略能最大限度发挥企业的优势

，

避开或克服劣势

，最终使企业的战略目标得以实现。□战略制定者为了有效地制定和选择战略

，

必须对内部优势和弱点进行识别与评价。□格兰特（R.Grant）：

当外部环境处于多变状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础

。

因此

，

用有能力做什么来定义企业，比用满足什么需要来定义企业

，

可为战略的制定提供更为持久的分析基础。内部条件分析的重要性>

公司的战略不仅要同外部环境相匹配，

更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。>传统的战略分析方法过分强调环境，

将环境看作制定战略的重要前提。>在许多情况下基于资源（resources-based）

的战略，

为战略形成提供了很好的支撑点

。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力

(strategic

capability）

。>以资源为基础的竞争优势理论提出，

取胜的关键力量不是来自于有吸引

力的市场领域，

而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战

略资源与核心能力。基于资源的观点形势决定任务

，

观念决定行为。要想在竞争格局下取得成功

，

公司必须积累自己独到的资

源和能力

，

而这又必须适应不断变化的行业环境

。通过分析

，

我们要了解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力

。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。环境因素和公司特点共同决定了公司战略通过研究内部环境，

分析能做什么通过研究外部环境，

分析可能会选择做什么有形资源无形资源•

按其是否容易确认和评估来分企业资源的分类物质资源财务资源人力资源组织资源企业的管理人员和员工能力、经历、判断力、

智力、

洞察力、适应性、承担的义务和忠诚公司正式的汇报结构及其

正式的计划、控制、协调

机制企业的融资能力

企业的盈利能力企业的位置设备的精良程度原材料的获取途径有形资源企业资源分析对顾客的信誉品牌对产品质量、耐久性、可靠性的认识对供应商的信誉、有效率和效力的相互支持的互惠互利合作关系技术资源

技术储存，

如专利、商标、版权和商业秘密等成功运用他们所需要的知识创新资源

科研能力、创新能力信誉企业资源分析无形资源企业资源观—RBV

(theresource-basedviewofthefirm

)，RBV把企业的绩效差别归结为企业的资源差别。

Capabilities

CompetenciesCompetitive

AdvantagesIntangible

AssetsTangible

Assets竞争优势企业资源观潜在能力核心能力无形资产有形资产++1.

在创造价值过程中发挥重要作用2.

稀缺3.

不可模仿4.

不可替代5.

可以低成本获得构成企业持久竞争优势资源的条件格兰特（Grant，

1991）则提出了评价资源

重要性的四项标准：1.

占用性（Appropriability）2.耐久性（Durability）3.转移性（Transferability）4.复制性（Rep

licability）资源的评价标准所谓资源，

就是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在

。资源是与财富联系在一起的，

因此有的词

典干脆把资源定义为“社会财富的来源

”。资源的存在形态主要包括自然资源、人力资源、资本(实物

与货币)、信息资源(知识、情报、技术、管理经验、

品牌等)、

社会资源(关系)等5种

。

自然资源、资本(实物与货币)、人力资

源属于有形资源，

可以直接计量，

信息资源、社会资源必须附着于某些载体，

因此属于无形资源

。但它们(诸如知识、技术、

品牌等)也是客观存在，

是可以在经济生活中感受和捕捉到的。资源与能力的区别能力(ability)反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性

。这是对个体能够做什么的一种现时的评估

。一个人

的总体能力可以分为两大类：

心理能力和体质能力

。

”资源与财富联系在一起，

能力则与作用联系在一起

。从

经济学角度，

能力可以理解为个人或组织所具有的可将一种

资源变成另一种资源(例如将矿石加工成金属，

用材料造出机

器)，

或将资源转化为社会财富(例如用棉花纺织衣服，

用木

材盖成房子)的作用力。资源与能力的区别企业能力一般分为以下五类：营销能力生产能力财务能力组织能力科研能力企业能力分类按照能力所处的管理层次不同分类选择性能力

组织性能力

技术性能力>

为什么有些企业的竞争优势相当持久，

而另一些企业只能得到短期的优势？>

普拉哈德（C.K.

Prahalad）和哈默（G.

Hamel）把这个

问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，

他们称之为核心能

力。“核心能力是组织中的积累性学识，

特别是关于如何协调

不同的生产技能和有机结合多种技术的学识

。

”>

核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力(core

competence)的观点何谓核心能力？简单地说，就是企业在经营

过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益

和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称

为“偷不走”(指别人模仿你很困难)、“买不

来

”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开

”

(指企业的资源、管理和能力有互补性，

分开

就不值钱，合起来才有效)、“带不走

”(指资源

的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心

竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是

企业的核心竞争力)

。因此可以说，

核心能力是

企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力

,

是对企业生存和发展最具影响的竞争力。企业的核心能力在实践中，

各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品的革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系

综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力核心能力的表现价值链提出者：

Michael

E.

Portter

（1985年出版的《竞争优势》

）定义：

是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。

这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，

或者是内部的价值链使用者）

。

由价值活动和利润两部分组成•波特认为，

价值链提供了一个系统的方法来检验企业的所有行为及其相互联系，

了解企业战略能力必须从发现这些独立的价值活动开始。•价值链分析的作用——帮助识别哪些资源和能力能够增加价值。价值链分析企业基础结构人力资源管理技术开发采购管理物流输入

运营

物流输出

市场营销

服务利润润

利基本价值链图基础活动支持活动.内部物流：

涉及接受、存储和分配输入到产品/服务

。包括材料处理，

库存控制，

运输等.生产运营：

将这些输入转变为最终产品或服务：

加工，

包装，

组装，

测试等.外部物流：

收集、存储和分配产品到消费者.市场营销：

提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买

。这包括销售管理，

广告，

销售等等.服务：

所有加强和保持产品/服务的活动，

例如安装，

修理，

培训和配件基础活动.采购：

设及到获取各种输入到基本活动的资源

。

因此，

它

发生在组织的很多部分.技术开发：

所有的活动都有“技术

”，

关键技术可能直接

涉及到产品(例如R&D产品设计)、过程(如流程开发)、特殊

资源(如原材料的改进).人力资源管理：

一个重要的领域，

超越了所有的基本活动。它涉及招聘，

培训，

发展和奖励组织中的人员.基础设施：

规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对

一个组织在基本活动中的表现极其重要

。基础设施还包括

组织的结构和日常规程，

它们承载着组织的文化支持活动由Acer的施振荣提出的“微笑曲线

”

(Smiling

Curve)向我们

揭示了一个现象：

在抛物线的左侧(价值链上游)，

随着新技

术研发的投入，

产品附加价值逐渐上升；

在抛物线的右侧(价

值链下游)，

随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上

升；

而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量

低、利润空间小，

而且市场竞争激烈，

容易被成本更低的同行所替代

。从而成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线

”其实就是“

附加价值曲线

”，

即通过品

牌、营销、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，

也

就是要通过向“微笑曲线

”的两端渗透来创造更多的价值

。“微笑曲线

”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、

品牌、服务等要素对产品价值的提升。微笑曲线微笑曲线的基本架构：–横轴：

产业上中下游(即:零组件生产、产品组装与配销)–纵轴：

代表附加价值的高低（而决定附加价值高低的主要因素是进入障碍与能力累积的效果）市场竞争型态：–

曲线左侧为全球性竞争,技术,生产管理与经济规模是决定

成功的关键因素–

曲线右侧为地区性竞争、

品牌、行销管道与整个行销过程中的管理运筹能力将是行销活动能否维持高附加价值的关键微笑曲线技术制造规模设计软件微处理器动态记忆体液晶显示器特殊用途集成电器监视器

主机板零部件依产品线划分全球性的竞争个人电脑产业附加值曲线附加值品牌营销依国家划分地区性的竞争营销渠道

运筹能力个人电脑系统>内部因素评价矩阵（Internal

Factor

EvaluationMatrix，

IFE矩阵）

，

是一种对内部因素进行分析的工具

。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，

根据各个因素影响程度的大小确定权数，

再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,

最后算出企业的总加权分数

。通过IFE，

企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，

刻画出企业的全部引力。IFE矩阵（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20个内部因素，包括

优势和弱点两方面的。首先列出优势，其次列出弱点。要尽可能具体。（2）

给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小，无论关键因素

是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的就应当得到较高的权重。所

有权重之和等于1.0。（3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；

2分代表次要弱点；

3分代表次

要优势；

4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点

的评分必须是1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，

即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，

总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的

4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的企业内部状况处于弱势，而分数

高于2.5的企业内部状况则处于强势。IFE矩阵关键内部因素权重评分加权分数内部优势1.软件技术优势：与其他竞争者有明显优势0.1540.602.软件内容优势：软件等级不同，涵盖企业全部管理系统，

并且做到一体化3.软件成本优势：核心骨干自己动手开发，价格低廉而高效

率4.人才优势：有近20年加工企业的管理人才和多个定制ERP

开发的团队优势合计1.002.704.开发周期长，员工压力较大0.0810.082.品牌没有知名度0.1210.12

5.企业战略明确0.0730.213.咨询服务人员相对匮乏0.0720.141.财务压力大0.1220.24劣势IFE矩阵0.12

30.360.14

40.560.13

30.39>

20世纪80年代初美国旧金山大学韦里克教授提出SWOT分析方

法。>

SWOT代表优势（strengths）

、劣势（weakness）

、机会(opportunities）

、威胁（threats）

。>

SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合。>

SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，

以便找到有助于制定

战略的新发现

。它帮助管理者制定出如下四类战略：

SO战略、WO战略、ST战略、WT战略

。考察关键的外部因素和内部因素是

建立SWOT矩阵的难点。SWOT分析SWOT分析有其形成的基础

。按照企业竞争战略的完整概念，

战略应是一个企业“可能做的

”（即环境的机会和威胁）和“能够做的

”（即组织的强项和弱项）之间的有机组合

。竞争理论

从产业结构入手对一个企业“可能做的

”方面进行了分析和说明，

价值链理论则着重从“能够做的

”

解构企业的价值创造过

程，

注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析

服务独特的客

户群体

新的地理区域

的扩张

产品组合的扩张

核心技能向产品

组合的转化

垂直整合的战略

形式

分享竞争对手的

市场资源

竞争对手的支持

战略联盟与并购

带来的超额覆盖

新技术开发通路

品牌形象拓展的

通路

没有明确的战略

导向

陈旧的设备

超额负债与恐怖

的资产负债表

超越竞争对手的

高额成

缺少关键技能

和资格能力

利润的损失部分

内在的运作困境

落后R&D能力

过分狭窄的产品

组合

市场规划能力的

缺乏

强势竞争者的进入

替代品引起的销售

下降

市场增长的减缓

交换率和贸易政策

的不利转换

由新规则引起的成

本增加

商业周期的影响

客户和供应商的

杠杆作用的加强

消费者购买需求的

下降

人口与环境的变化

有力的战略

有利的金融环境

有利的品牌形象

和美誉

被广泛认可的市

场领导地位

专利技术

成本优势

强势广告

产品创新技能

优质客户服务

优秀产品质量

战略联盟与并购优势

劣势

机会威胁SWOT分析的关注点SWOT分析的一般做法是：

依据企业方针列出对企业发展有重大影

响的内外部因素，

继而确立标准，对这些因素进行评估。（1）列出公司关键的外部机会。（2）列出公司关键的外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出放肆的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配，记录作为SO战略。（6）将内部弱点与外部机会相匹配，记录WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，记录WT战略。注意：

匹配的目的在于产生可行的备选战略方案，而不是选择或

确定最佳战略。SWOT分析的一般步骤扭转型战略

(WO)

增长型战略

(SO)Ⅱ

ΙⅢ

Ⅳ防御型战略

(WT)多种经营战略

(ST)战略地位评估矩阵内部

优势内部

劣势威胁机会1.选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优

势IS的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）

到+6（最好）

的

评分值；

对构成ES和CA轴的各变量给予从-1（最好）

到-6

（最差）

的评分值。3.将各数轴所有变量的评分相加，

再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。4.将FS，

CA，

IS和ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将X轴上的两个分数相加，

将结果标在X轴上；

将Y轴上的两

个

分数相加，

将结果标在Y轴上

。标出X，

Y数值的交点。6.

自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量，

这一向量表明了企业可采取的战略类型：

进取，

竞争，

防御或保守。战略地位与行动评价矩阵SPACE（Strategic

Position

and

ACtion

Evaluationmatrix）战略地位与行动评价矩阵竞争优势要素CA

产业实力要素IS环境稳定要素ES财务实力要素FS外部环境描述内部条件描述财务实力要素FS–

投资报酬–

财务杠杆–

偿债能力–

资本需要量与可供性

–

现金流量–

退出市场难易程度–

经营风险•

产业优势要素IS–

发展潜力–

利润潜力–

财务稳定性–

技术

、资源利用率–

资本密集性–

市场进入壁垒–生产率和生产能力的利用程

度竞争优势要素CA–

市场份额–

产品质量–

产品生命周期–

客户忠诚度–

竞争对手的生产能力利用程

度–

技术

、纵向联合•

环境稳定要素ES–

技术变化–

通货膨胀率–

需求变化–

竞争产品的价格范围–

进入市场的障碍–

竞争压力–

需求的价格弹性关键因素的选取··财务实力要素FS保守型进攻型典型的SPACE战略形态示意图竞争优势要素CA产业实力要素IS环境稳定要素ES竞争型防御型企业战略选择昔之善战者

，

先为不可胜

，

以待敌之可胜

。不

可胜在己

，

可胜在敌

。故善战者

，

能为不可胜

，

不

能使敌之必可胜

。故曰：

胜可知

，

而不可为

。不可

胜者

，

守也；

可胜者

，

攻也

。守则不足

，

攻则有余。

善守者藏于九地之下

，

善攻者动于九天之上

，

故能

自保而全胜也。1、发展（扩张）

战略（

developmentStrategy）>

密集型战略>

一体化战略>

多元化（多角化）

战略2、稳定战略（steady

Strategy）3、

防御（紧缩）

战略（Retrenchment

Strategy）

>

调整战略>

放弃战略>

清算战略企业战略选择分类格鲁克

(W.

Glueck)对于358家公司15年战略选择研究：>发展战略：

54.4%（除萧条时期外,一般都用）>组合战略：

28.7%（繁荣时期用）>稳定战略：

9.2%（次不受欢迎）>防御战略：

7.5%（最不受欢迎）实践中之战略选择定义：

使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略

(也称扩张战略）

。特征：（1）

公司不一定比整个经济发展得更快，

但确实要较产品销售的市场发展得要快。（2）

公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。（3）

公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用

途。（4）

公司总是获得高于行业平均水平的利润率。（5）

公司不是去适应外界的变化，

它们试图通过创新创造以前

未存在的新的需求，

来使外界适应自己。发展型（扩张型）

战略优点：>扩大自身价值>提高效率和效益>保持企业的竞争实力缺点：>为发展而发展>掩盖了危机和混乱

。《增长的痛苦》

>可能会忽视微观问题发展型战略的优缺点>密集型战略是指企业在原有业务范围内，

充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。>

类型（1）

市场渗透战略（Market

Penetration）（2）

市场开发战略（Market

DevelopmentStrategy）（3）产品开发战略（Product

Development

Strategy）密集型战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，

提高现有

产品或服务在现有市场上的销售收入。特点：（1）

市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，

从

现有的市场上赢得更多的顾客，

这种战略风险最小；（2）如果市场处于成长期，

在短期内此战略可能会使企业利润有所增长；（3）在市场成熟时，

企业必然会面临激烈竞争，

对使用渗透

企业最致命的打击是市场衰退。市场渗透战略适用性：(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。市场渗透战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。特点：市场发展战略比市场渗透战略风险大，

这种战略迫使管理人员放开眼界，

拓宽视野，

在新的市场确定营销组合，

它

仍然不能降低因客户减少或技术上的落后而导致的风险性。市场开发战略适用性：(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。市场开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售

。这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品

。

(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品

。

(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。采用这一战略的前提条件：

企业要对它原有的顾客有透彻的了解，

能够提高满足顾客需要的其他产品。产品开发战略>

定义：

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，

向经营领域的深度和广度发展的战略

。

>

类型：纵向（产业链）

一体化（Vertical

integration）

横向（同行业）

一体化(Horizontal

integration)

混合一体化一体化不是企业间简单的联系，

这些结合在一起的企业在生

产或市场上应该有一定的联系。二、采用一体化战略必须具备两个条件：1．

一个企业所属的行业有广阔的前景；2．

另一个是企业经过一体化后的能提高活力、效益、效率和控制力。一体化战略>定义：

纵向一体化战略是将企业的活动范围在同行业中向

后扩展到供应源，

或者向前扩展到最终产品的最终用户。>战略利益1、范围经济2、规避价格波动3、提高差异能力

>

种类：•前向一体化战略（Forwardintegration）•后向一体化战略（Backwardintegration）纵向（产业链）

一体化战略>后向一体化战略：

是将企业的价值链进一步反向延伸（向上游发展）

，

扩大经营规模。>主要基于以下考虑：1.

可以降低产品成本

。

当企业自己生产所需的原材料或零部件后，

能够较外购降低成本时，

后向一体化才是应该考虑的

。

只有在以下情况时，

后向一体化才能降低成本：（1）

当企业所需的量很大，

足以获得供应商所拥有的规模经

济；

而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，

供应商数量少而需方竞争者数

量多，

供应商讨价还价能力非常强。后向一体化战略2.

可以产生以差别化为基础的竞争优势。（1）将供应品自己生产后，

能提高产品和服务的质量，

改善

公司对客户服务的能力，

或者能够从其他的方面提高企业

最终产品的性能。（2）

能够更好地掌握对战