第1章 管理概述课件

欢迎进入管理学课堂第1章管理概述相互认识——从不熟悉到成为朋友关于我:

甘立志人力资源管理系副教授MBA教育中心副主任TEL:

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教学博客：

办公室：9C-507室MBA教育中心2024/10/30第1章管理概述2希望大家:

杜绝迟到早退，有事课前请假

作业按时交，雷同作业一律零分计

课堂讨论，希望每个同学都积极参与，“搭便车”害己建议：

学习是你的立身之本本科是人生最后一个系统学习知识的阶段

孔子“学而不思则罔，思而不学则殆”

老师和同学共同进步2024/10/30第1章管理概述3成绩评定课程考核成绩=课堂表现（回答问题、课堂讨论、情境模拟）10%+课后作业（含读书笔记、文献综述或论文、案例分析）20%+期末闭卷考试70%。2024/10/30第1章管理概述4教材与参考书教材

周三多、陈传明、鲁明泓，管理学——原理与方法（第五版），上海：复旦大学出版社，2011参考教材

1、管理学（第9版）．（美）斯蒂芬.P.罗宾斯、玛丽.库尔特．中国人民大学出版社,20082、管理学精要：国际化视角．（美）海因茨.韦里克，马春光，（美）哈罗德.孔茨．机械工业出版社,20093、管理学：全球化与创业视角（第十二版）.（美）海因茨.韦里克，哈罗德.孔茨.经济科学出版社，20084、芮明杰，管理学（第3版），北京：高等教育出版社，20095、丹尼尔·A·雷恩(DanielA.Wren)，管理思想史，中国人民大学出版社，20092024/10/30第1章管理概述5其他参考资料相关网址

管理传播网、中华企管网、世界经理人网、中华工商网、中国企业文化网、中小企业网等报刊杂志

中国经营报、管理世界、南开管理评论、管理评论、管理科学学报、企业管理、商界、中外管理等推荐书目（从中选择一本来读写读书笔记，不在此范围的，须经老师同意。不能选择教材！读书笔记要求不少于3000字，11月30日以前交。）企业和企业家1、激荡三十年（上下册）：中国企业1978—2008，吴晓波著，中信出版社，20082、阿里巴巴神话：马云的美丽新世界，孙燕君著，江苏文艺出版社，20072024/10/30第1章管理概述63、大败局（Ⅰ），大败局（Ⅱ），吴晓波著，浙江人民出版社，20074、华为的世界，吴建国，冀勇庆著，中信出版社，20065、联想风云，凌志军著，中信出版社，20056、永不言败——我挑战了麦当劳，乔蠃著，北京大学出版社，20057、野蛮生长，万通地产董事长冯仑著，中信出版社，20078、将心注入：星巴克创始人，全球董事长霍华德·舒尔茨自述，（美）霍华德·舒尔茨、多利·琼斯·扬，浙江人民出版社，20069、第一团队：携程与如家，朱瑛石等著，中信出版社，200810、罗伯特.史雷特，杰克.韦尔奇与通用之路，机械工业出版社，2000职场小说：人事总监，杜拉拉升职记、私企内幕2024/10/30第1章管理概述7管理学经典著作

1、（美）弗雷德里克.W.泰罗，科学管理原理，中国社会科学出版社，19842、（法）亨利.法约尔，工业管理与一般管理，中国社会科学出版社，19823、（美）切斯特.巴纳德，经理人员的职能，中国社会科学出版社，19974、（美）亚伯拉罕.马斯洛，动机与人格，华夏出版社，19875、（美）欧内斯特.戴尔，伟大的组织者，中国社会科学出版社，19916、（美）彼得.德鲁克，管理的前沿，企业管理出版社，19887、（美）彼得.德鲁克，管理实践，工人出版社，19898、（美）彼得.德鲁克，有效的管理者，求实出版社，19859、（美）R.R.布莱克、J.S.穆顿，新管理方格，中国社会科学出版社，198210、（美）赫伯特.西蒙，管理行为，北京经济学院出版社，198811、（美）威廉.大内，Z理论：美国企业怎样迎接日本的挑战，中国社会科学出版社，198412、（美）托马斯.J.彼得斯、小罗伯特.H.沃特曼，探索企业成功之路：美国优秀公司的管理经验，上海翻译出版社，19852024/10/30第1章管理概述8关于学习方式1、你们对现实中的哪个问题比较感兴趣，可以把素材提供给老师，咱们共同讨论学习。2、在上课的过程中有什么不明白的，可以马上举手提问。3、大学期间需要不需要记笔记？如何记笔记？现象：上课忙于记笔记不知老师讲的是什么；一个字不记，下课拷贝老师课件就行了；自己不用记笔记，等到期末的时候，打印出老师的课件，再打印出其他笔记工整的同学的笔记就行了。对策：？记什么：重要事例；有疑问；老师提示到但没有展开的内容；怎么记：上课简记，下课整理笔记。课后交流9C-507MBA教育中心，提前联系2024/10/30第1章管理概述9认识管理——分粥的学问和尚天天喝粥，天天要分粥。日子久了，和尚们有意见了：一是粥有稠与稀，二是碗有大有小，如何解决人人平等的分配问题？最后决定，烧好粥后由和尚们轮值分粥，但你多我少的局面依旧天天有。这天，新主持要改变这种不公平局面，邀请了寺里三位高僧出招。第一位法净说：“在于测量，先测量每个僧人所用碗之大小，再测量每次所用之粥的厚薄与多少，最后测量轮值分粥的僧人是否心如止水。”

第二位智平说：“僧人之心，是否如止水，其修为难测也。应该是教化之，使之明白公平意义，批判以权谋私的分粥者，逐渐培养起他们高尚的境界和习惯，才是根本办法。”

第三位惠叶说：“仍由和尚们轮流分粥，只是需改变两点：一是分粥者最后取粥，二是和尚们的饭碗每次统一领取使用。”

大家想想谁的方法最有效？2024/10/30第1章管理概述10评析法净爱技术，智平爱教化，惠叶爱管理控制。终极之法，当属智平提出的培养高尚境界和习惯，但是远水不解近渴；至于法净的技术，它无法测量人心，不是万能的；采取惠叶的控制管理之法，更容易产生约束性而减少争吵。2024/10/30第1章管理概述11技术和教化解决不了的事情需要管理“出山”！但是管理并不那么简单。。。认识管理——生活中的一个故事有一个男孩子第一次买到一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去打牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现其后果如何。2024/10/30第1章管理概述12评析任何集体活动都需要管理在没有各司其职的情况下，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标2024/10/30第1章管理概述13管理就在我们身边认识管理——几个实例只有企业里才谈管理吗？请看：——同学们都抱怨食堂里饭菜不好——举行元旦晚会忘了灯光布置——暑假里定了好多计划，但都没有完成——与幼儿园王老师的冲突2024/10/30第1章管理概述14为什么要学习管理学？从大的方面来说管理学的学习有助于社会发展战略的设计及其实施（国家每五年的发展规划，各部委的结构改革）；管理学为社会资源配置提供了重要的理论基础；管理学为改变传统的心智模式、塑造健全的人格进行了有益的探索。（富士康13跳）2024/10/30第1章管理概述15为什么要学习管理学？从小处来看管理学是工商管理的一门核心主干课程，为后续专业课程提供重要的理论基础和重要的知识支撑，也是几乎所有管理类专业的研究生必考科目管理学是全面系统阐述管理最基本知识、最基本概念、最基本理论的课程对于非管理专业学生来说，有助于将来走向社会的职业生涯规划2024/10/30第1章管理概述162024/10/30第1章管理概述17第1章管理概论第1章管理概述本章主要内容——管理和管理者一、管理的概念二、管理的内涵三、管理的环境四、管理的特征五、管理的原则和方法2024/10/30第1章管理概述19教学要求2024/10/30第1章管理概述201、重点掌握管理的职能（管理的内容）2、重点掌握管理者的层次、角色和技能3、掌握管理学的研究方法（方法重于知识）4、理解管理的定义和属性，管理的原则一、管理的概念1、早期的管理概念管理是指协调集体活动以达成预定目的的实践过程管理是通过别人的努力完成任务的艺术举例：举办元旦晚会2024/10/30第1章管理概述212、现代管理的定义管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。管理就是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。2024/10/30第1章管理概述22二、管理的内涵管理的目的管理的主体管理的客体管理的内容管理的载体2024/10/30第1章管理概述23（一）管理的目的性有效的实现组织目标。有效性好效果（dorightthings）高效率（dothingsright）2024/10/30第1章管理概述24有效的标准是什么？管理的结果2024/10/30第1章管理概述252024/10/30第1章管理概述26操作者管理者（二）管理的主体－管理者

高层管理者

中层管理者

基层管理者1、管理者的分类：高层管理人员基层管理人员中层管理人员2024/10/30第1章管理概述272、管理者的角色(Rolesofmanagers)决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者人际角色代表人领导者联络者信息角色监控者传播者发言人明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色理论（三方面十种角色）P92024/10/30第1章管理概述282024/10/30第1章管理概述29高层管理者最重要的是决策角色中层管理者三方面的角色分配基本一致基层管理者最重要的是人际角色不同层次管理者角色的分配3.管理者的技能2024/10/30第1章管理概述30案例：某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门1和研发部门2提升到部门经理岗位。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色，这样才能树立自己的威望。B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。问题：A经理和B经理的不同遭遇给了你什么启示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能方面需要什么转变？2024/10/30第1章管理概述31技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：能综观全局，洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的关系的能力。2024/10/30第1章管理概述32各级管理者的技能要求比例48%34%18%31%42%27%18%36%47%高层管理中层管理基层管理概念技能技术技能人际技能ConceptualSkillTechnicalSkillHumanSkill2024/10/30第1章管理概述33

马丽在某快餐店当了两年服务员后，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，就向她曾做过领班的朋友讨教，这位朋友向她道出了三大成功因素：第一，善解人意，勤于沟通，能在部门内和其他人一齐工作；第二，能理解企业计划和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理；第三，作为领班，应该熟悉服务工作的整个流程，明确领班的权利和责任，才能在自己的职责范围内做好工作。这些分别体现的是基层管理人员应该具备的什么技能？2024/10/30第1章管理概述34思考：像电视机生产企业，创维和TCL相互挖人才，但许多优秀的企业，比如象微软、IBM、GE等知名大公司，都曾经雇佣过本行业的门外汉为公司的总裁（比如微软的前总裁汉森曾是一家肥皂公司的营销副总裁，IBM的郭士纳此前只在一个管理咨询公司和一个食品公司担任高管），但企业经营效果却也很好。问：是不是对高层管理者来说技术技能不重要呢？2024/10/30第1章管理概述354、管理者如何提高素质和能力通过教育获得管理知识和技能通过实践获得经验提高管理能力2024/10/30第1章管理概述365、有效的管理者和成功的管理者2024/10/30第1章管理概述37有效（工作最出色）的管理者和成功（晋升最快）的管理者所从事的管理工作是一样的吗？弗雷德·卢桑斯管理者四种管理活动的时间分配四类管理活动：1、传统的管理：决策、计划和控制2、沟通与交流：交换日常信息并处理书面材料3、人力资源管理：激励、惩罚、冲突管理、人员配置与培训4、社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交流2024/10/30第1章管理概述38比例%传统管理沟通与交流人力资源管理社交网络成功的管理者13%28%11%48%

有效的管理者19%44%26%11%管理者平均32%29%20%19%（三）管理的客体——管理对象具体对象（微观角度）：人、财、物、信息、时间等资源。思考：不同层次的管理者，其管理的对象有区别吗？2024/10/30第1章管理概述39（四）管理的内容——管理职能2024/10/30第1章管理概述40假如你是一家生产家具的企业总经理。企业已经注册成立了，而且也建立了相应的管理机构，接下来你会如何经营管理这个企业？提个问题，不知能否回答？计划环境分析预测决策确定目标制定战略细分计划组织设计组织人员配备开动组织监督组织领导指导参与者沟通、协调和解决冲突激励参与者控制确定标准，衡量实际业绩，差异分析，纠偏组织目标的实现管理的职能2024/10/30第1章管理概述41“管理学”内容框架2024/10/30第1章管理概述42计划组织领导控制创新

控制手段与方法

信息与控制系统

控制活动

计划的编制与执行

决策

环境

组织力量的整合

人员配备

组织设计

沟通

激励

领导管理思想（五）管理的载体——各种组织组织的分类2024/10/30第1章管理概述43营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。非营利性组织：以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。管理在不同的组织中是有所不同的——毕竟组织的使命决定了组织的战略，而战略决定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远要比人们认为的小得多。差别只在于管理的形式，而不是管理的原则。例如，这些组织的管理者都同样要花费大部分的时间协调人的问题——而这些人的问题几乎是一样的。

——彼得·德鲁克2024/10/30第1章管理概述44三、管理的环境外部环境外部宏观环境（政治、经济、法律、社会文化、技术）外部微观环境（客户、资源供应者、竞争者、政府）内部环境

内部条件（人力资源、财务资源、技术水平等等）2024/10/30第1章管理概述45张瑞敏与杰克.韦尔奇1999年，GE前总裁杰克.韦尔奇访问中国，张瑞敏说有机会我一定当面向他请教。2004年韦尔奇被中国企业家花了100万美元请到中国，但是张瑞敏没有参加韦尔奇的中国演讲会，为什么？2024/10/30第1章管理概述46科学性：管理活动包括程序性活动和非程序性活动，转化过程是人们对管理活动和对象的规律性科学总结。艺术性：“管理具有权变性”，而且管理的效果还取决于管理者的实践运用的技巧。动态性：组织和管理活动要与变动的环境相适应。创造性：对每个具体管理对象没有完全的有章可循经济性：资源配置是需要成本的，因此管理对资源的选择、管理方式成本的比较、管理对资源的有效整合等反映了经济性。2024/10/30第1章管理概述47四、管理的特征H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A的积极性,并对其各方面产生负面影响。如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术总监。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回原来部门，给他3万元劳苦奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。2024/10/30第1章管理概述48案例：H公司的董事长董事长H的看法：1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总监，而不是董事的新任经理J在领导工作中会有难度；4、若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5、我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在适宜时，我退出，那时必须建立一套稳定