《管理案例分析》作业

《管理项目案例分析》作业1

第一部分：项目案例选择题（每小问2分，每小题10分，共30分）

一、通用电气公司管理制度的变迁

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部，己经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。

于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯

密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，

所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，

再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经

营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部

门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等

于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业

务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一

个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容

易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实

际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个

管理人员，应特别注重流动相关能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,

能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通

用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做

核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动相关能力。

后来，斯密迪制度在公司的相关系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,

通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备

和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞相关系统经营。由于通用电

气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承

包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调

部门一一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种相关系统业务。但

是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度

可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地

提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门

提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有

关措施对分权制度进行了完善。

根据以上项目案例，回答以下相关问题:

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）

A.事业部式结构B.矩阵式结构

C.直线一一职能式结构D.混合式结构

2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（）

A.更适合于高层管理者；

B.更适合于一般管理者；

C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（）

A.管理的相关系统原理B.管理的权变原理

C.管理的责任原理D.A+B

4.以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（）

A.销售额有可能不断地增加

B.部门经理的积极性受到压制

C.由于内耗，导致各小公司中是亏损

D.总公司总裁失去权威性

5、以上项目案例说明（）

A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管

理方式，关键是其它方面也要配套进行。

B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。

C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。

D.本项目案例所体现的并不是真正的分权。

二、阳贡公司员工为何对工作不满意

阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其相

关技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的相关技

术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目

前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批相关技术人员出

国培训，这批相关技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在

回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。相关技术人员据理不交，双方

僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措

施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方

矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，

他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。

他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因

为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批相关技术人员“不服从”上

级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些相关技术人员也知道领导对他们的

看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干

下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业

的公司来“挖人”，公司内部也有不少相关技术人员前去应聘，为了准确地知道

公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，

并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上

了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞

职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人

员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，

却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。

为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房

不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住

人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天

被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依

然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房

子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性,

使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚

至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金

的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通

过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的

工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于

是大家产生了失望情绪。止匕外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领

导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生

了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一

些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的相关技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的

人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的相关系统学习，却靠逢迎

上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在

他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1

分钟就要扣除全月奖金的30%借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极

不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种

严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方式方法弥补

损失。公司人员岗位的安排也存在一定的相关问题。这位人事主管虽然自己没有

很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、

博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大

家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的

经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏

损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟

通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气

低下，人心涣散。

根据以上项目案例，回答以下相关问题：

1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本项目案例中，员

工最大的不满足在于（）

A.生理需要，安全需要，社交需要

B.安全需要，社交需要，尊重需要

C.社交需要，尊重需要，自我实现

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现

2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是（）

A.上级领导的高压政策形成的逆反心理B.有人发起组织，一哄而起

C.共同的利益与感情D.共同的兴趣与爱好

3、阳贡公司最缺乏的激励方式方法是（）

A.目标激励和强化激励B.强化激励和支持性激励

C.支持性激励和领导行为激励D.领导行为激励和强化激励

4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于（）

A.简单式B.任务式

C.中间式D.俱乐部式

5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取（）

A.高工作，低关系B.高工作，高关系

C.高关系，低工作D.低工作，低关系

三、联想公司的用人之道

联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以

市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改

革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才

政策和用人之道。

联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在

企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和

价值观念标准；（2）对企业的忠诚与牺牲精神；（3）具有审时度势，独挡一面的

工作相关能力；（4）具有较强的组织相关能力，能够组建新的管理班子和队伍；

（5）具有团结多数、协调一致的合作相关能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学

习相关能力。

联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一

摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候,

更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公

司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展

中对各类人才的培养方面下了很大功夫。

联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推

到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的

80%以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业

绩表现的方式方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转

变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够

制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面

的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己

去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。

在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从

大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集

团今天的年轻的部经理中，90%以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一

直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心合

适的内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调

动，有的提高。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种

方式方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置

为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事

业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动作有最直接的关系。

1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件

事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力；二是要求各经

理要拿出三年的发展规划；三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，

所有培训合适的内容的总裁都要亲自参与。

联想集团培养人的第一个方式方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西

服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一

开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再

做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过

急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为

成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他

自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗

位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。

在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务

部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，

让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作

了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务合适的内容，在这

期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。

联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之

前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一

个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。

做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的

管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队

伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得

大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂

家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培

养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤

炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再

像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今

天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由

八十年代末就开始的人才锤炼。

联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的

老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退

居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评

价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，

天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨

铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但

这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与

新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老

字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想

不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕

也很难获得机会。

联想集团培养人才的第二个方式方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最

好的认识人才和培养人才的方式方法就是让他做事。联想从1990年开始大量提

拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始

的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充

当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的

主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人

担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但

在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、

大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马

中识到好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构

存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约

占总人数的40%,平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60%

是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30

岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果

是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可

能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联

想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，

联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻

人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理

全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求

他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方

面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也

有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的相关问题。在1990、

1991年这两年里，关于年轻干部的使用相关问题，公司遇到的困难是空前的。

尽管总裁们在大会、小会上不断地说''小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不

断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广

泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律相关能力还不能取

得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。

联想集团培养人才的第三个方式方法是训练他们搭班子、协调作战的相关能

力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这

样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么

班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调

相关能力。在这个相关问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自

己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为

一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥

协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人

才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。

然后凡是总裁室需要决策的本次项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时

候一个相关问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨

论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，

柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有

可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和

价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。

联想有很多的事情要做，包括很多的相关问题需解决，但没有什么事情比培

训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事

情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这

与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前

浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才

应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自己。一个要做一番事业的人

必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人

合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。

选择题：

根据以上项目案例，回答以下相关问题：

1.联想集团在管理人员选聘上，主要采取（）

A内升制B外求制

C内升制与外求制相结合D组织推荐加考核

2.联想集团认为人才有三种类型：（1）能独立作好一摊事（2）带领一群人做

事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的（）

A相关技术技能，人际技能和概念技能

B人际技能，概念技能，相关技术技能

C人际技能，相关技术技能，概念技能

D人才外在表现形式不同，但对其相关能力要求是一致的

3.联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出（）

A人才的标准在客观上有一个固定的模式

B人才标准是必要条件，但不是充分条件

C确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜

D组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准

4.联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方式方法说明（）

A人才培养只能慢慢来，不急于求成

B人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干

C不会做小事，就做不成大事

D人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验

5.联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意（）

A强强联合，集中企业中相关能力最强的人组合B突出强调老、中、青三

结合

C突出强调集中各类专业人员D突出强调团结协作，个性互

补

第二部分：项目案例分析题（共70分）

说明：本课程没有标准答案，每个项目案例分析原则不能少于300字。项

目案例分析是仁者见仁、智者见智的事。如果没有指定用什么理论来分析的话，

你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最

好有自己独特的见解。

一、项目案例分析：忙碌的生产部长（每小问5分，共20分）

金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是

该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷

领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种门锁。

夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说；“我们受到好几次客户投

诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公

室，向上司汇报说：“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的

责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装

配程序工作。”

王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A.对工厂的

下半年生产进度与人员做了初步安排；B.在装卸码头指导搬运工人们使用一台

新买的起重机；C.对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D.包

装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E.将生产相关系

统中有关人员间的关系做了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工

作，不必再通过总工程师；F.与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经

费开支和生产情况。

王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录。

（1）经费开支：上半年实际下半年计划

设备维修与折旧1000万元

水电等公用事业费100万元

电脑使用与信息费300万元

原材料10000万元

其他生产用品500万元

工资6000万元6100万元

现金开支100万元

总支出18000万元

（2）生产结果：

总产量2000万件1900万件

其中：报废品200万件50万件

合格品售价10元/件10元/件

（3）利润额??

王雷还向总经理说明了他个人对企业赢利情况的分析。他认为目前的形势已

不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点工夫，宁可多花点

钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1900万件。他

估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会

随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智

的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使

企业赢利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取新

的解决方案。

那天从总经理处汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了

一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些

改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代相关问题；四是打电话给一家供

应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速运来一台；

最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了

下班的时间。

思考题：

请用管理项目案例分析课程的相关理论来分析下列相关问题：

1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？

2.关于锁装配不善相关问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?

这根据的是什么原则？

3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所

体现的活动或职能性质。

4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按

照王雷的解决方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？

二、乔森家具公司的5年发展目标（每小问5分，共15分）

乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会

客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司

又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，

不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985

年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童

家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

（一）董事长提出的五年发展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管

理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了

每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指

出了公司存在的员工思想懒散、生产效果不高的相关问题，并对此进行了严厉的

批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目

标。具体包括：

（1）卧室和会客室家具销售量增加20%；

（2）餐桌和儿童家具销售量增长100%；

（3）总生产费用降低10%；

（4）减少补缺职工人数3%；

（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总

经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。

尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来,他的兴趣开始转移，

试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能

提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上

没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离

开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标相关问

题谈谈自己的看法。

（二）副总经理对公司发展目标的质疑

公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他

所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司

的情况。他分析如下：

第一本次项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可

以使销售量增加20%。

第二本次项目标很不现实。在市场的这个领域上，本公司就不如竞争对手,

决不可能实现100%的增长。

第三、四本次项目标亦难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑

会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司。这样，空缺的岗

位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？

第五本次项目标有点意思，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经

营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内年销售额达到500万美元呢?

经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出

质问。除此之外，还有另外一些相关问题使他困扰不解：一段时期以来，发现董

事长似乎对公司事宜已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，

也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休，那该怎么办呢?托马斯

毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟

新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖时捞个好价

钱。"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什

么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办

法呢?”

思考题：

请用管理项目案例分析课程的相关理论来分析下列相关问题：

1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本项

目案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？

2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？

3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目

标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

三、乐百氏的组织结构（每小问4分，共20分）

1、架构轨迹

3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了

西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人,

开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制

架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大"藩地”:

西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个"小乐百氏"，从生产到

销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的

消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。

自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到

2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，

再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部

制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了

基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环

境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两

次架构调整，原因何在？

2、直线职能制

乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用"乐

百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司

的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百

氏就是一个大家庭，"有福同享，有难同当"，公司的凝聚力很强。这时采用直线

职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发

展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰

名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按

前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来

的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达

能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢

把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就

没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和

成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果

就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求变化势在必行，其中组织

架构的改革就是为适应新形势的举措之一。

3、产品事业部

2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：

75%的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退

出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。

改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能

部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水

和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。

同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人，变为一个总裁和14个

总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运

分开，形成多利润中心的运作模式。

促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进

人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系歹产收购行动"，并且每次都鬼神

莫测，"收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、

深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41%、54.2%、50%的比率，足

以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。

但这老大只是表面现象，许多相关问题都摆在达能管理者的面前，收购的这

些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状

况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。

然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：

何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有

职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。

何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，

无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。

还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。

又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。

4、区域事业部

2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、

中南、华东、北方和华北。

这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这

样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能

旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方式

方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。

据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮

演更加重要的角色，甚至欲将其他如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在

外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。

除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止。前不久，达能将持

有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62.2%和54.2%的股份转让给华润；华润

则投桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。

然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制

在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多

地方品牌。

乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，被达能委以重任，它在中国市场

上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加

复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化相

关需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制一一这种以工

厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的相关需

求，能更灵活地进行品牌定位。

其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追

求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户相关需求作出快速预测和反

应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同

时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，

原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就5个甚至更多有

全局观念的企业家。

有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到

了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让。

但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主

业（其余两项是乳制品和饼干）之一，达能只能加强水市场的投资力度和资源整合,

没有理由把自己的主业都卖掉。

当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是

前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内

和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老

在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏

内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效

的措施改变这种被动局面。

组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓"一朝

天子一朝臣"，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱"何

伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。

事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震"的高层领导更替事件的影响，

没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了"秦鹏时代”。

3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他

们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对今年能

取得更好的业绩充满信心。

思考题：

请用管理项目案例分析课程的相关理论来分析下列相关问题：

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

2.结合本项目案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么？

4.结合本项目案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存在一种完美无

缺的组织结构？

5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

四、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（每小问5分，共15分）

重庆市燕祥医药有限公司（以下简称“燕祥公司"）是一家专门从事药品代理

业务的销售公司，2009年10月8日，燕祥公司与陕西东方制药有限公司（以

下简称"东方制药"）签订了"八正片”在重庆市的独家代理合同。

根据合同条款，东方制药给予燕祥公司"八正片〃的代理价为人民币8元一盒,

由于合同的签订时间是10月份，而东方制药提供的格式合同的签订日期为每年

的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一条，注明由

于合同签订的日期临近年底，在年底合同到期后，如双方没有以书面形式提出异

议的情况下，该合同时效自动延期一年。2010年1月和2月，燕祥公司从东方

制药各进货五千盒和八千盒。

2010年3月5日，燕祥公司的10000盒"八正片”的采购计划出来后，采购部

经理黎美菊通知财务人员办理汇款，汇款金额为人民币80000元，同时并将汇款

单复印件传至东方制药。谁知燕祥公司接到东方制药电话说少汇了5000元，要

求燕祥公司补汇差额方可发货。经过与东方制药招商经理赵丛军沟通后，得知由

于原材料价格上涨，"八正片"的代理价格已经上调为8.5元一盒，现在开始执行

新价格。

黎经理在请示公司相关领导之后，立即起草了一份函告，明确了指出了东方

制药在没有告知的情况下，单方面涨价是毫无道理的，要求东方制药按照合同条

款在二个工作日之内安排发货，否则保留采取进一步措施的权利。同时将函告书

传真发至东方制药，并打电话确定对方已经收到此传真后，再将此函告书加盖公

章连同去年10月份签订的合同复印件以EMS寄至东方制药招商经理赵丛军收，

并在在快件上注明"特急快件，请优先安排派送"字样。

2010年3月8日，燕祥公司在没有收到东方制药发货的传真件，且寄往对

方的快件已有专人签收的情况下，再次与赵经理联系，询问发货的情况。得知赵

经理为了此次重庆市药品集中招标采购正在重庆出差，在电话中赵经理表示货还

是发不了，除非补足差价。

根据这一情况，黎经理当即表示，根据合同约定东方制药必须尽快安排发货，

并要求在以后的合作中继续履行原来的老价格，否则立即终止与对方的合作，并

追究其违约责任。因为按照合同条款，东方制药需无条件退回已汇货款80000

元，所有未销售完的“八正片”也要无条件退货，并赔偿燕祥公司人民币20000元

的违约金和一个季度的经济损失。听到此处，赵经理语气马上缓和，表示愿意下

午到燕祥公司当面磋商此事，以解决相关问题。

当天下午2点，赵经理来到燕祥公司。黎经理首先礼貌性地与赵丛军聊起他

此次到重庆参与招标采购事宜的情况，了解了东方制药准备拿出多少个产品参加

竞标，并询问了东方公司这些产品的代理价格，以及重庆现在有无代理商在做和

中标后准备指定哪家医药公司配送等情况，赵回答此次东方制药参与招投标的药

品在重庆还没有找到代理商。然后，黎经理直接切入主题，询问了赵经理对解决

此次纷争的看法与意见。赵婉转地表示关于价格自己做不了主，需要请示东方公

司分管领导。黎一再表示燕祥公司仍然想继续和东方制药合作的诚意，并将以往

合作得一直都比较愉快的事例一一列举，且向赵介绍了本公司所代理的其他厂家

药品的年销量等情况。

赵经理也表示对于双方在前一段时间的合作很满意，但是此次牵涉的相关问

题比较重大，自己确实做不了主，希望黎经理给自己一个机会向主管领导说明一

下情况，并一再表示会尽量促成双方再次合作，黎很坦然的答应了其建议。鉴于

燕祥公司的诚意和合作态度，赵经理透露，燕祥公司要想还是以原来的价格合作

也不是没有可能的，只要燕祥公司愿意代理此次东方制药参与招投标的药品，不

但“八正片"可以享受原来的8元价格，而且这些新品种也可以同样按照给老客户

的优惠条件执行未上涨之前的价格。

黎经理立即打电话给本公司决策层，在问明东方制药参与招投标的同类产品

在本公司的销售情况以及价格有无优势等情况之后，决策层表示可以考虑新产品

的代理事宜。与此同时，赵经理也联系了东方制药的分管领导王明，说明了断货

已经造成了燕祥公司“八正片”产品的销售停顿，对重庆市场的影响等具体情况，

以及燕祥公司有意代理东方公司其他品种的想法，并仔细分析了燕祥公司在重庆

市药品配送方面的优势及愿意与东方制药真诚合作的愿望。希望听到王总对于解

决此事的意见与建议。

王明在听了赵丛军的介绍之后，表示愿意授权赵全权代表自己签订合同，“八

正片''按原价格供货，同时东方制药的其他产品也按照供给老客户的优惠价格执

行。于是，赵丛军代表东方制药，黎美菊代表燕祥公司，重新签订了代理合同，

并加入了关于价格的条款和后续产品代理的事项。2010年3月12日，燕祥公司

收到了“八正片''10000盒和随货通行的送货单；3月15日采购部经理黎美菊收到

了东方制药寄回的新签订的代理合同一份。

思考题：

根据上面的项目案例，请回答下面的相关问题：

1、燕祥公司和东方制药之间的冲突对企业来说都是有害的吗？为什么？

2、黎经理对于解决冲突的方式方法是否及时得力？为什么？

3、本项目案例中的冲突管理是否形成了双赢局面？为什么？

《管理项目案例分析》作业2

第一部分：项目案例选择题（每小问2分，每小题10分，共30分）

一、蔬菜管理

彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜

温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业

务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与

花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种

的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜

并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子

萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味

和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。

同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致

他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要

对一些相关问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策

略，公司的形象等等。

莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”

了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的

最好办法。

他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程

是：

1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并

为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家

处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们的

公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样

绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在

市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯

要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。

根据以上项目案例，回答以下相关问题：

1.一个决策的有效应取决于（）

A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序

C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。

2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于（）

A.协商式B.群体参与式C.开明一一权威式D.民主式

3.12月1日所召开的会议是必要的吗？（）

A.很必要体现了民主决策

B.不必要会议议题与参与者不相匹配

C.有必要但开会的时间选择为时过晚

D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的

4.公司的装潢相关问题是否需要进行群体决策（）

A.完全需要，因为绿色是企业的标志

B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些

C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方式方法征

询意见

D.需要与不需要，只是形式相关问题，关键在于决策的质量

5.定价相关问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？（）

A.需要，因为它是企业中重大的相关问题

B.不需要，因为该项决策的关键是质量相关问题，而不是让所有的员工参与和

接受

C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群

体决策

D.定价应当由经济学家来解决

二、山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道

山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂，1970年开工

建设，1982年全面竣工验收，经过十几年的发展建设目前已形成固定资产原值

4.49亿元，职工7100人，生产治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余

种产品的大型化工企业，其中省优产品占总产值的93.54%,公司连续10年实

现利润、上交利税每年递增10%以上，一直保持山西省利税大户和创收大户的

地位，成为“全国现场管理先进企业”“全国化工优秀企业”和“山西省管理示

范企业”。

治厂靠“三严”坚持不懈

10年前山焦曾经是山西省有名的亏损大户，职工人心浮动，多次被报上点

名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为首的新一届领导班子自

1985年上任以后，决心改变这种局面，他们首先从基础工作抓起，在学习当时

化工企业的标兵一吉林化学工业公司企业管理经验的基础上，结合本厂实际，首

先从严制定各种管理标准，根据本厂生产工艺特点，先后制定出179项管理制度，

327个岗位责任条例，85种相关技术操作规程，234种管理标准和479种工业标

准（以后经过归纳、整理、提炼共形成1730个管理标准）要求全公司上至领导，

下到一般职工，必须严格遵守，执行各项规范的第一年有一次公司有位副经理上

班迟到一分钟，立即在全厂进行通报批评，并处以罚款。这件事对全体职工震动

很大，他们看到领导动了“真格”，对“严字当头”加深了认识，“按标准办事”

在全厂上下逐渐形成一种共识。

为了严格劳动纪律，工艺纪律和安全纪律。1990年7月，“山焦”专门成立

了岗位检查处，进一步加强对标准执行情况的检查。在劳动纪律方面，把迟到、

早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活、看与工作无关的书、报、杂志等七种现象规

定为违纪行为。其中违纪一次，当月扣除奖金，年累计违反两次下调半级浮动工

资。全年累计6次，予以除名。作为化工企业，防火十分重要。“山焦”规定在

生产区吸烟一次罚款五十元，中层以上干部吸烟一次罚款一百元。岗检处建处6

年来，共查处违反“三纪”人员6503人次（其中违反劳动纪律3216人次，工艺

纪律2415人次，安全纪律1962人次）1990年以来，山焦共开除违纪人员十二

名，留察违纪人员十二名。

在惩罚从严的同时，山焦也特别注意重奖和表彰企业中遵章守纪、有突出贡

献的职工。质监处青年助理工程师谢合理自行设计并制成尿素自动取样器，填补

了国内外同行业的空白，被评为优秀科技干部，一次性奖金相当于当年公司职工

的人均收入总和。合成车间青年女焊工郭晴霞，炼焦车间热修工段长贺兰根也都

由于在工作中的出色表现,被授予多种荣誉称号，并获得相应的物质、精神奖励。

总之，“山焦”就是靠着标准严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路。

管理靠：“三化”精雕细刻

“山焦”通过十几年的摸索，不断地把企业纳入规范化管理,他们的做法是：

第一，抓小事，职工行为规范化。为了建设文明、高效、安全、优良的企业形象，

他们按照生产车间、后辅助车间，先现场、后办公室的顺序，对公司的各个岗位、

各个库房、各类物品、各个区域全部实行定置管理，以各岗位更衣柜、工具柜按

统一标准绘制并张帖物品定置图，职工存取物品依图办事，整个生产工作现象清

洁、美观，人人感到心情舒畅。

根据化工生产工艺连续性强的特点，在全公司生产岗位实行工艺巡检顶牌制,

1992年起在全公司设制大小标牌700个，牌上标注巡检时间、检查合适的内容、

操作工。生产相关技术处、公司调度室以及岗检处每天都坚持在24小时内定期

与不定期检查，并作出检查记录。通过实行工艺巡检顶牌制，使许多潜在于工艺

和设备上的相关问题得以及时发现，许多故障和隐患得以及时消除。备煤车间操

作工陈福顺在巡回检查中，发现翻车机支架根部出现裂纹，立即上报，经公司组

织人员抢修后避免了一起大型恶性事故。合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在巡

回检查时，发现者油防空管堵塞，果断采取措施，使化肥相关系统生产运行正常。

为公司挽回了一大笔经济损失。

第二，抓内涵、管理合适的内容专业化。专业管理是企业管理的主要合适的

内容。“山焦”充分发挥专业管理处室的职能作用，使专项管理各具特色。在质

量管理上，通过严格执行“质量三法”即投入产出法、质量否决法、优质优奖法，

严把原料选购关、产品生产关、质量控制关。把产品质量和每个工作环节紧密联

系起来，使企业主导产品冶金被评为“世界级民优产品”和“中华国产精品”。

在节能管理上，坚持开发与节约并重的原则，认真落实23种计200余条人员考

核制度。进入90年代以后，各类产品消耗、指