薪酬结构优化方案

第第页薪酬结构优化方案薪酬结构优化方案（通用3篇）薪酬结构优化方案篇1为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段实现激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特订立本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成绩的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成绩来替换整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾本领或者关键行为以及个人楷模作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，依据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。2、考核期假如由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及方法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分构成。分别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素养（管理本领、执行本领、改革创新本领、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（重要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；其它企业按协议规定执行）安全工作一票否定。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合管理部供应考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：自评结合直接上级的方法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素养的提升程度；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包含考核者的管理本领、执行本领、改革创新本领、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分构成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素养（专业本领、管理本领、执行本领、学习创新本领、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。1、集团公司总体经营指标完成情况重要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素养综合素养包含考核者的专业本领、管理本领、执行本领、学习创新本领、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业本领、管理本领、执行本领、学习创新本领采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分构成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务引导、综合素养（专业本领、执行本领、学习创新本领、责任心、工作乐观性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。1、集团公司总体经营指标完成情况重要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定方法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务引导职能系统内的业务引导是指被考核者对本系统内业务人员的引导。权重占总考核的10%。考核主体：采取自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、80%、10%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养专用指标包含考核者的专业本领、执行本领、学习创新本领、责任心、工作乐观性；权重占总考核的20%考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分构成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素养（专业本领、管理本领、执行本领、学习创新本领、沟通协作本领）。三项得分之和即为被考评者的最终得分。1、本企业经营指标完成情况重要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的方法进行；权重分别占10%、90%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理方法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进行；权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包含考核者的专业本领、管理本领、执行本领、学习创新本领、沟通协作本领；权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130—120分；良好120—110分；合格110—90分；需改进90—70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超出常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，而且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格依照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超出公司预期目标。合格：该项工作绩效实现常规标准要求。通常具有下列表现：基本上实现规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，实现公司预期目标。需改进：该项工作绩效基本实现常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的`要求。通常具有下列表现：工作中显现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超出部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改进）：90—70分；E级（差）：70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会供应。办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。八、绩效考核结果运用（一）中层以上管理人员1、绩效工资的发放实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×调配系数2、岗位工资的调整公司依据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整方法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，而且岗位工资级别最多可晋升1级；上一年度考核结果为“B”而那时候没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动包含岗位晋升以及岗位下降；绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作本领以及考核结果，最终确定调动方案。4、年底奖金确实定部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定调配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）5、增减股权企业经理1、对超额完成任务者可奖取嘉奖期股；未完成利润额的扣减期股。2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减肯定股权。部门经理当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包含增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减肯定数额的股权；具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定（二）其它管理人员及外派人员1、绩效工资的发放实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×调配系数2、岗位工资的调整公司依据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整方法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，而且岗位工资级别最多可晋升1级；当上一年度考核结果为“B”而那时候没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动包含岗位晋升以及岗位下降。绩效考核结果应作为执行总裁办公会决议岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作本领以及考核结果，最终确定员工调动方案。假如被考核者认为在别的岗位更能发挥其本领并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。4、辞退依据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，假如3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。依据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未实现C的员工，公司有权停止与员工签订下年度劳动合同。5、嘉奖年薪确实定员工年度奖金由部门进行二次调配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）x当期奖金基数x本人本年度绩效考核成绩6、增减股权当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包含增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减肯定数额的股权；具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。九、其它事宜1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本方法订立本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的引导、监督工作。薪酬结构优化方案篇21目的1.1.培养一支具有高素养、高度凝集力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制；1.2.及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成绩，发现问题，为下一阶段工作改进做好准备；1.3.将考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增长管理和工作效率；2原则2.1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的事实表现为基本依据；2.2.以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。3使用范围企业下辖全部门店4总部绩效4.1.总部员工工资采取1+X+Y的薪资政策。4.2.“1”代表员工的月基本薪水。4.3.“X”代表员工的季度奖金4.4.“Y”代表员工的年度奖金4.5.关于1+X+Y的薪资比例为48%+36%+16%。4.6.关于员工入职薪资从20__年9月起一律以年薪制核算，其年薪总额的48%/12个月为月基本工资。每季度完成公司规定的职务量化要求可获得年薪总额的36%/4季度作为季度奖金。年终实现公司综合考评要求可获得年薪总额剩余的16%作为年终奖金。4.7.关于绩效奖金部分，总部员工的年终公司福利奖金分为个人绩效奖金、企业绩效奖金。4.8.个人绩效奖金：完成公司规定工作业务量的30%以上，公司予以员工依照超出系数乘以两个月基本工资作为奖金。4.9.企业绩效奖金：企业年终盈利超出预期20%以上部分的10%作为企业绩效奖金，依照奖金调配方案发放给获得个人绩效奖金资格的员工。5门店员工考核标准5.1.公司的考核门店的标准重要是从经营业绩、工作态度、任职本领三方面；5.2.不同服务类的员工，其考核标准的也不一样，具体如下：5.2.1.员工划分为经营管理类与技术服务类类；5.2.2.业绩考核构成方式、占比率：员工考核总得分＝业绩分＋本领分+态度分6考核与奖惩6.1.晋升和重用的员工：6.1.1.连续三次超额完成业绩,而且综合评分均实现80%以上的，如有新岗位或缺岗，优先考虑提拔和任用；6.1.2.如有人员转正（学徒、实习生除外）/级别晋升/岗位晋升，必需在此前二个月内，全面完成店内订立的.指标和综合评分实现70%以上；6.2.不称职员工：6.2.1.降级员工连续三次完成业绩低于目标业绩60%的，综合评分低于50%的；二次以上排名均在全部门店员工综合评分排名表最终一位的；职位和工资待遇降一级。6.2.2.需辞退的员工连续三次完成业绩低于目标业绩50%的，综合评分低于40%的，按劝退处理。7考核期限7.1.中级技术职称（含）以上的人员，入职后第二月开始下达业绩指标；7.2.中级技术职称下的人员，入职2个月后，开始下达业绩指标；7.3.由门店负责人订立和下达，当事人需书面确认7.4.由运营管理部负责门店负责人的任务的指定，并书面确认7.5.店面负责人的绩效考核在门店运营日起下达8员工业绩考核的指标分解要求：8.1.由店长全权负责门店业绩指标的分解和落实；8.2.业绩指标订立过程，要本着充分敬重当事人看法，协商讨论的原则进行，确认的业绩指标需要当事人签字确认；8.3.假如确实有分歧，店长无法解决，提报申请，营运部派专人进行现场订立，方案为最终标准，如有员工再不能接受，相关当事人将按劝退处理；8.4.门店业绩指标的分解方案需要本人、店长签字后，每月报营运部审批、存档。9门店绩效方案：9.1.门店绩效统一由前一个月30日由运营部统一发送给每个门店的店长、店助（总经理、销售经理、会员经理）确认。9.2.门店绩效方案的订立依据前一个月的有效营业额+10%，同时门店的营业指标订立依据不同情况，总部有20%的总额调配升降权。9.3.门店技师依照护理数量提成，包含不限于洗车业务，其月提成额度依照其护理数量的总额所产生的总价值的2%作为技师提成。超出业绩指标20%的月份，提成比例3%。超出业绩指标50%的月份，提成比例5%。9.4.门店的店长、店助（总经理、销售经理、会员经理）依据门店完成业绩总量的价值区间获得提成收益。未能完成月业绩指标，依照实际完成业绩/单月业绩指标*实际月工资发放工资。未能完成季度业绩指标，依照实际完成业绩/单月业绩指标*实际季度额定奖金.（蓝色图锐斯门店店长店助无季度奖金，如未完成降一级。）超出月业绩指标的20%以上，依照单月业绩指标/实际完成业绩*实际月工资发放奖金。（季度奖金同理）超出月业绩指标100%以上，门店整个运营团队可获得百分比以上的10%作为门店绩效奖金，当月发放总奖金的50%。如季度业绩指标超出50%以上发放剩余的50%奖金。10门店竞争方案：10.1.图锐斯门店依照等级一共划分为7个等级。10.2.图锐斯门店销售嘉奖：图锐斯门店设置个人销售业绩奖（店长、店助、销售经理、会员经理）1名奖金额度：1000元图锐斯门店设置个人销售业绩进步奖（店长、店助、销售经理、会员经理）1名奖金额度为最差销售人员当月所扣除部分的工资。图锐斯门店设置团队门店业绩奖1名奖金额度为每人300元现金嘉奖以及最差业绩门店扣除的工资部分。图锐斯门店设置门店业绩挽救奖：凡是自己乐意管理业绩倒数后三位的门店并在当月完成公司订立的业绩指标，获得其实际工资的20%作为奖金。图锐斯门店设置最佳技术服务奖：（当月服务产品总金额最高的技师）奖金额度1000元。图锐斯门店设置团销最佳业绩奖：（每季度企业合作订单价值最高的门店）奖金额度：季度企业订单总利润的1%。10.3.图锐斯门店经营嘉奖：凡是单季度完成业绩指标超出30%的门店团队可向公司申请调换管理任意图锐斯门店。如发生门店经营权选择冲突，依照超出季度业绩指标的百分比来排列选择次序。门店团队的更换，到店团队的基本薪资自动与所在门店的薪资标准匹配。例：金色门店团队降级到管理蓝色门店，其薪资水平降至蓝色门店水平。门店团队的更换仅限店长、店助（总经理、销售经理、会员经理）凡是单季度完成业绩指标超出50%的门店团队更换门店管理权的时候可以携带包含技术团队的人员。10.4.门店技师的晋升标准：图锐斯门店技师共分为7级，分别为技术学徒、普通技术、中级技师、高级技师、特级技师、专家技师、国际技师。技师晋升条件除依照其技术掌握程度占晋升评分的70%，其完成的护理服务的业绩数量也计入升级标准，占总评分的30%。薪酬结构优化方案篇3为调动仓库人员的工作乐观性和提高仓库的工作效率，特订立本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对仓库人员的考核，重要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。本方案重要由仓库主管负责监督执行。仓库主管依据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月末依据每位人员不同工作表现进行汇总，结果汇总出来后，依照本方案的相应标准对各个员工予以相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。入库流程考核细则1、货物入库前仓管员必需核对送货单上信息是否有效，有效方可签收入库，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分；2、入库过程中，如发现来货存在质量、数量与送货单上不相符等问题的，要及时通知主管上级，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分3分；3、签收货物后，仓管员必需及时把货物摆放到相应位置，并在相应的库存卡上做好增减记录，新进货物没有库存卡的，必需及时建立库存卡并在库存卡上做好相应的增减记录，否则追究当事仓管员的责任，扣其考核分数3分；