管理心理学(自考)第十章-领导行为与管理

第十章领导行为与管理第一节领导的概述

一、领导与领导者的概念(一)领导概念领导实质是指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。实行指引和影响行为的人叫领导者，接受指引和影响的人是被领导者，一定条件是指所处的环境因素。(二)领导与管理的关系

联系：管理行为和管理活动是领导行为与活动的组成部分;领导者必须参与组织的管理，才能有效地实施领导行为。区别：(1)从职责范围讲，领导是负责全局性、宏观性或战略性的问题，管理则是具体部门的工作与效率问题;(2)从组织作用上来说，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面，管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转、解决效率与效益;(3)从角色差异讲，领导者为帅才，不需事必躬亲，管理者为将才，必须过问管理工作的细节;(4)从组织地位讲，领导者只是少数在组织中具有权利、地位(职位)和影响力的人物，而管理者除了基层领导外，还有许多从事管理工作的专业和技术人员，并非领导者;(5)从工作方法讲，管理可以说是一门“技术”，具有具体性、操作性、普遍性;而领导可以说是一门“艺术”，没有确定的理论和方法，必须因时、因地、因人而异。总之，领导者是决策者，管理者是执行者。二、领导的功能(一)领导者的一般功能1、组织功能。通过组织机构实现组织目标2、领导的激励功能(二)领导者的角色功能亨利.明茨伯格将领导者分为10类，3个方面：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。科列奇1978提出14种角色：方针、计划、执行、专家、法人、内部调控、赏罚、仲裁、示范、象征、替身、规范畅导、理想者、奉献者。★(三)领导者的影响力

1、权力性影响力。是领导的合法职位所产生的权力带来的影响力。权力性影响力由传统因素(权、钱、才)、职位因素(支配、决定、奖惩，强制)及资历因素所构成。2、非权力性影响力。来源于领导者个人特质的一种影响力，是由领导者本人素质和行为造成的。由品质因素、才能因素、知识因素和感情因素四个方面构成。(四)如何提高领导者的影响力

1、提高非权力性影响力：(1)应加强自我意识与品德修养;(2)不断加强学习;(3)在实践中锻炼自己的能力水平;(4)密切联系群众，注意自己的情操修养。2、注意权力性影响力：审慎用权、秉公自律、用人授权、实事求是、群众监督;3、通过各种活动增强权力性影响力和非权力性影响力4、注意领导法则、提高领导与管理艺术，发挥成功的领导影响力的作用。三、领导的类型

(一)按领导工作性质，可划分为：1、政治领导;2、业务领导;3、行政领导;4、学术领导。(二)按领导产生方式：1、正式领导;2、非正式领导。(三)按领导风格：1、专制2、民主3、放任4、混合四、领导的体制与结构

★领导体制是领导与管理体系与制度的总称。(一)领导体制的类型1、一长制与委员会制;2、层次制与机能制;3、一元化与多元化;4、集权制与分权制(二)西方领导体制的发展阶段1、家长制行政领导;2、经理(硬专家)阶层的兴起;3、实行职业“软专家”的领导;4、专家集团的领导;5、新型的知识经理人领导。(三)我国领导体制的发展阶段1934-1956年：一长制(厂长决定与厂长负责制)1956-1966年：党委领导下的厂长分工负责制1966-1978年：革命委员会体制(前期)和“党政企”合一(后期)1978-1984年：恢复党委领导下的厂长制1984-1992年：厂长(经理)负责制1992-2000年：公司制2000年后：企业经营管理人职业化和市场化(四)合理的领导结构

1、年龄结构;2、知识结构;3、智能结构;4、心理结构。第二节领导理论研究

一、领导特质理论(一)传统的特质理论"伟人说"理论：领导特质是天生的。拉尔夫·斯托格迪尔提出了27个反复出现的领导特性：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进取、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、自信愉快、身体健壮、智力过人、有组织力、有判断力。吉普(1969)研究认为，天才的领导者应该是：善良、外表英俊潇洒;智力过人;具有自信心;心理健康;有支配他人的倾向;外向而敏感。(二)现代的特质理论

现代心理学家认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。美国管理大师德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：①善于利用时间;②注重贡献，确定自己的努力方向;③善于发现和用人之所长;④分清主次，集中精力;⑤作有效的决策。现代特质理论认为成功领导者应具备个人素质为：一是智力因素，如观察力、注意力、想象力、思维能力等，二是非智力因素，如事业心、道德感、意志品质。(三)当代胜任特质理论

该理论不仅认为领导者的特性可以通过训练和特性来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀与一般领导者的个人特征;同时胜任特征理论不强调通用的纯粹的领导特质，而是结合了具体工作情境、具体职业提出了不同的领导者胜任特征模型。斯班塞的六大类领导特征：1、成就特征;2、助人/服务特征;3、影响特征;4、管理特征;5、认知特征;6、个人特征。二、领导作风理论

(一)利克特的领导系统1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式：专制集权式领导;仁慈集权式领导;民主协商式领导;参与民主式领导(二)领导“连续统一体”模型

领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的自由度有关。民主与专制是两极。1、领导作决策，宣布并执行;2、领导者说服下级，执行决定;3、领导者提出观点，征求意见;4、领导者提出可作修改的决策草案;5、领导者提出问题，征求意见作决策;6、领导者明确范围，请集体作决策;7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用三、领导行为理论

行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论，具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。(一)密执安大学的领导行为研究密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员工导向，二为生产导向。定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要;生产导向领导强调工作的技术或任务完成。不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学的研究结论表明，员工导向的领导者与团体高生产和高工作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则与团体低生产率和低工作满意度联系在一起。(二)领导行为四分图理论及其发展俄亥俄州立大学商业研究所，大型组织的领导行为调查，1000多种描述领导行为的因素，逐步概括为两个维度：w结构维度：是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，以达成组织目标。包括设定工作、工体关系和目标等行为。结构维度又称为关心组织。w关怀维度：是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意同下属建立相互信任的关系。关怀维度又称为关心人。四种组合：1、“低组织、低关心人”的领导行为;2、“高组织、低关心人”的领导行为;3、“低组织、高关心人”的领导行为;4、“高组织、高关心人”的领导行为。第三节领导者的选拔、考核与测评

一、领导者的选拔(一)选拔领导人才的原则与素质标准德与才;绩与效;轻与老、识与能、稳与新(二)领导人才的选拔流程与方法具体的方法1、民主推荐。2、岗位竞聘。3、业绩考核。4、素质评价。5、岗位模拟测试。(三)选拔领导人才必须克服的心理障碍1、以貌取人。2、强调经验、学历或性别，忽视态度和信念。3、凭直觉仓促做出判断。4、任人唯亲，任人唯熟。5、从众效应。【例题】在绩效考核中，考核者不顾被考核者的实际表现，附和大多数人的意见，这种心态是()A.印象性偏差B.对照效应偏差C.从众效应偏差D.情感偏差答案：C二、领导者的考核与评价

(一)考核与评价领导者的目的与作用1、识别作用。2、激励作用。

3、自我完善与成长作用。

4、为领导干部的奖评、晋级、提升和选拔、培训，提供定性与定量的测评和调查依据。(二)考核与评价领导者的原则。

1、自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。2、定性与定量相结合的原则。3、主要与次要相结合的原则。4、静态与动态相结合的原则。5、稳定与发展相结合的原则。6、察言观行、以行为主的原则。(三)考核与评价领导者的方法

★1、目标考评法。是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。★2、群众测评法。

通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者做出相应的评价。★3、专家评估法。由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测评。★4、情境模拟考评法。把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。5、调查研究法。6、比较测评法。7、统计分析法。8、自我述职法(二)组织发展的原则与活动内容组织发展的内容就是引导组织变革与发展的方向，它决定着组织变革活动的性质和规模。发展方向大致分为四方面内容：1、以人为中心的组织发展2、以任务和技术为中心的组织发展3、以组织结构为中心的组织发展4、以组织与环境相适应为中心的组织发展(三)组织发展的干预措施★1、敏感性训练。敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。开始敏感性训练时，没有领导、没有权威、没有权力地位。参加者开始谈话之前要处于一种真空状态，这是必须的。通过对话，人们开始深入认识自己和他人。应鼓励参与者在别人看他们时，他们也要看看自己。如果他们想改变，就要试着去做。★2、调查反馈法这是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。调查问卷、面谈等方式。3、过程咨询4、团队建设