13第十三章员工流动管理

第十四章员工流动管理

第一节员工流动管理概述第二节员工流动形式第三节员工流失学习本章节后，你应该能够：☆掌握员工流动管理的含义☆理解员工流动管理的原则☆掌握员工流动管理的实施条件☆理解员工流动管理的理论基础☆掌握员工流动的形式☆掌握员工流失的原因及对策案例：海底捞的员工流失率为什么这么低？海底捞，因为媒体连篇累牍地报道，大家都极为熟悉了。那些让消费者念念不忘的海底捞式服务：排队等位时送水果和饮料，提供美甲、美发和擦鞋服务，用餐时给你递上眼镜布和手机套，甚至在洗手间都备有一次性牙刷和梳子——这一切都是免费的。有食客回忆，一次在海底捞吃饭时，旁边的一桌客人中有人过生日。这一信息可能在席间交谈时，被服务员“捕获”，没过多久，就有一群服务员唱着生日歌，捧着一个盖着红布的礼物出现在客人面前，让客人猜里面是什么。有网友在日记中写道“这次出差上海，我一位朋友在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了……”有食客在海底捞吃饭，因为车流拥挤而无法穿过马路，这个时候，在海底捞门前服务的员工，亲自引她到餐馆。如果你打车去海底捞，海底捞甚至送给出租车司机一瓶矿泉水。这些突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的，只有员工本身的积极性和想象力才得以促成。只有顾客想不到的，没有海底捞做不到的。这些特色服务催生的直接结果是：至2014年，海底捞的销售额已突破50亿元。IT界巨擘联想集团邀请其董事长张勇前去讲课，餐饮界国外前辈肯德基和必胜客还组织了两百名区域经理到海底捞学习。海底捞董事长张勇的观点是：“当他（员工）把心放在工作上的时候，他就会替你去揣摩顾客的心思。支持海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。”所以海底捞只关注两样：顾客满意度和员工满意度。海底捞明文规定：员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室，距离门店的路程步行不能超过20分钟，因为太远会影响到员工休息。而真正吸引员工的，是透明而高效的晋级制度。海底捞非常注重自己培养干部，据了解，其管理层都是从基层提拔上来，因此海底捞流行这样一个说法，农民工的晋升机会比MBA大。对员工价值的认可和尊重，使得海底捞的员工队伍一直很稳定。据了解，中国餐饮行业员工的平均流失率为28.6%，而海底捞员工的流失率则能控制在10%以内。员工对工作的热情付出，是一种成本很高的行为，绝对不可能通过强迫得到。所以，如果你想要员工付出，那么，你首先需要对员工投资，照顾好员工。企业的生存和发展必须有利润作支撑，但是有多少的企业只盯着利润，只在乎客户，而忽略了身边的员工呢？难道不是吗？但是，像海底捞等这些优秀企业，他们的生存和发展模式充满着智慧：只要照顾好了员工，也就等于照顾好了利润。而且企业把重点从利润转移到员工身上，整个企业将会产生难以想象的效益。换句话说，企业真正强大的是它的员工，员工强，才有利润强。由此联想到美国家美草坪养护公司创始人杜克的一段话：“如果你善待和你并肩工作的人，如果你愿意关心他们的素质，关心他们的幸福、利益和进步，而几乎完全不顾自己得失，你就一定有所进步。”有一天，可能海底捞会消逝，但海底捞所传播的“从关爱人到让人关爱企业”这些经营人的理念不应该消逝，如果有了员工对工作的全情投入，企业何愁得不到利润？第一节员工流动管理概述一、员工流动管理的含义和类型1、员工流动管理的含义员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。2、员工流动管理的类型（1）按流动原因划分

由于人与事不相适应而引起的流动，如用非所学，用非所长。

由于人际关系失调而引起的流动，如领导专横跋扈、任人惟亲、拉帮结伙，或与同事关系紧张，难于合作。

由于生活或经济原因而引起的流动，如夫妻两地分居，子女上学过远，交通不便，工资待遇较差，父母无人照顾，水土不服等等。（2）按人员隶属关系变动与否划分

改变隶属关系的流动需办理调动手续。

不改变隶属关系的流动，多指各种形式的智力交流、第二职业，无需办理调动手续。（3）按职位变动情况划分

职位业务性质和职级不变的流动属于职系内部的平调。

职位业务性质不变，职级变动的流动，属于职系内部的升调或降调。

职位业务性质改变，职等不变的流动，属于跨职系的平调。

职位业务性质改变，职等也改变的流动，属于跨职系的升调或降调。二、员工流动管理的影响1、对员工忠诚度的影响。2、对员工能力的影响。3、对组织适应性的影响。4、对组织文化的影响。5、对组织社会角色的影响。三、员工流动管理的原则1、用人所长原则：每个单位应该首先搞好人员的内部挖潜和调配，实现人员在本系统内部的合理流动，尽量使现有人员学有所用，提高其利用率，在此基础上在根据实际需要，引进必不可少的稀缺人才。2、合理流向原则：由于各地区、各部门、各事业单位的发展不平衡，人的素质和能力的发展也不可能同步。因此，各地区、部门和单位在一定时期对人员的需求与同时期本地区、部门和单位人员的供给之间産生不平衡。合理流动就是人员多的地方向人员少的地方流；从人员闲置的地方向人员急需的地方流，从效益差的地方向效益好的地方流，以促进人员供需关系的平衡。3、最佳社会效益原则：人员流动应该从社会的需要出发，最大限度地发挥现有人员地经济效益和社会效益。衡量人员流动合理与否的标准，只能是综合社会效益，即不仅包括社会经济效益，而且包括社会政治、文化的效益。仅经济效益而言，也有眼前效益与长远效益、局部效益与全局效益的区分。4、自主原则：即允许用人单位元根据工作需要选择人员，也允许人员在国家法律、法规和政策的范围内自主择业。在人员流动中，应创造条件让供需双方直接洽谈，实行双向选择，做到两全其美。四、员工流动管理的理论基础1、勒温的场论美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：B=f（p，e）式中，B：个人的绩效；p：个人的能力和条件；e：所处环境。该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环（也就是他的“场”）有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。2、卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。3、库克曲线美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。4、中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”5、马奇和西蒙模型马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。6、普莱斯模型普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。7、莫布雷中介链模型莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。8、扩展的莫布雷模型扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。第二节员工流动形式员工流动包括员工流入、内部流动和流出三种形式。一、员工流入管理

员工流入是由征召、筛选、录用三个环节构成的，也就是员工招聘环节。从员工流动管理的角度来看，员工流入即招聘环节是整个流动管理的开始，也是保证流动管理目标实现的重要条件。现在，组织越来越多地认识到，确定正确的员工流入理念、把好招聘关对于实现组织战略目标和打造员工队伍是非常重要的。从这个角度看，组织在进行员工流入管理工作时就应该充分认识到以下几点。1、将组织文化作为招聘的标准2、建立流畅的招聘工作流程3、考核招聘人员，使之具备相应的知识4、关注招聘成本5、持续关心征召渠道6、适当考虑应聘者的多面性7、研究竞争对手的招聘技术和招聘战略8、确立招聘者与应聘者共同的利益关系9、树立组织在劳动力市场的良好形象二、员工内部流动管理

员工内部流动是指员工在企业内部的工作调整和岗位变换。1、员工内部流动的必要性（1）实现高效人才组合的必要条件（2）防止人才外流的重要手段（3）激励员工的有效形式2、员工内部流动的手段（1）内部调动及其管理（2）职务轮换及其管理（3）晋升及其管理（4）降职及其管理三、员工流出管理员工流出分为员工非自愿流出和员工自愿流出。1、员工非自愿流出及其管理非自愿流出就是由于各种原因，由企业一方先提出让员工离开，而并非员工自己主动提出流出企业。非自愿流出包括解聘、人员精简和提前退休。（1）解聘及其管理（2）人员精简及其管理（3）提前退休及其管理做好非自愿性员工流动管理的途径是：（1）实行公平原则（2）建立逐级惩戒制度（3）采取建设性争议解决法（4）搞好再就业服务2、员工自愿流出及其管理

对于企业来说，企业员工的自愿流出是一种损失，因此它又被称为企业员工的流失。员工流失分为两种情况：一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。第三节员工流失

员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。一、员工流失的分类

按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。通常是指管理不当，或者是员工对现实的收入等外因素引起的。二、员工流失的特点1、群体性一般说来，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。2、时段性员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。3、趋利性即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。三、员工流失的原因企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。1、薪酬分配模式落后。2、缺乏良好的企业文化及氛围。3、选用人才不当。4、不注重员工的发展与培训。5、缺少远景规划。6、缺少管理。四、人员流失的成本1、直接成本（1）员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。（2）培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。（3）内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。（4）新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。按照目前南京的标准保守估计的话，一个员工工作半年即辞职的将给公司带来的直接经济损失也在3000元以上，而工作时间越长给公司带来的损失就会越大。2、间接成本（1）人员流失使团队士气涣散的成本（2）人员流失造成企业后备力量不足的成本（3）人员流失造成企业核心机密泄露的成本（4）人员流失造成企业声誉被破坏的成本五、员工流失的管理对策

企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：1、建立良好的选人和用人制度2、创新薪酬的分配模式3、构建公平公正的企业内部环境公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：（1）报酬系统的公平。（2）绩效考核的公平。（3）选拔机会的公平。当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。4、创建以人为本的企业文化5、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向本章小结

员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。员工流动管理一般遵循用人所长原则、合理流向原则、最佳社会效益原则和自主原则。员工流动包括员工流入、内部流动和流出三种形式。员工流入是由征召、筛选、录用三个环节构成的，也就是员工招聘环节。从员工流动管理的角度来看，员工流入即招聘环节是整个流动管理的开始，也是保证流动管理目标实现的重要条件。员工内部流动是指员工在企业内部的工作调整和岗位变换。员工流出分为员工非自愿流出和员工自愿流出。非自愿流出就是由于各种原因，由企业一方先提出让员工离开，而并非员工自己主动提出流出企业。非自愿流出包括解聘、人员精简和提前退休。对于企业来说，企业员工的自愿流出是一种损失，因此它又被称为企业员工的流失。员工流失分为两种情况：一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。练习题一、思考题1、什么是员工流动管理？2、员工流动管理的原则是什么？3、员工流动管理的理论基础有哪些？4、员工流动具有哪些形式？5、什么是员工流失？6、员工流失的原因有哪些？其解决对策是什么？二、讨论题近几年，随着我国零售业的高速发展，使得国内百货店之间的竞争愈发激烈，而激烈的竞争直接导致了各大百货店对核心员工的争夺。核心员工作为百货企业持续发展的原动力和生命线，其稀缺性和难替代性越来越受到关注，许多百货店不惜用高薪、高福利、高职位和出国深造作为优厚条件来吸引竞争对手的核心员工，使得多数企业对核心员工的保留越来越困难。目前，核心员工的频繁流失已经成为百货界的一个普遍问题，请结合本章内容分析百货业核心员工流失的原因及解决对策？三、案例分析留人是最好的招聘，麦当劳搞定90后员工就用这些招！一、为什么麦当劳强烈需要年轻力量？麦当劳计划，到2020年在中国开出3500家门店，品牌仍处在快速发展通道，因此对人员的需求很强烈。中国市场发展特别迅速，人才成长也非常快，在美国，升迁一个餐厅总经理需要10年，在中国可能只需要3~4年，这意味着，麦当劳需要大量有管理才干的苗子。另一方面，麦当劳的营运管理人才基本上都从基层培养起来，而不是外聘。因为，麦当劳培养出来的人出去可以帮助别人搭建系统，但招一个外部的人，他对这个系统不了解，怎么让他去管理这个系统？所以，麦当劳需要年轻力量的不断注入。二、中国人才市场，给餐企们带来了什么挑战？麦当劳通过调研发现，对于餐企，人才挑战如下：1、中国年轻人进入服务行业的意愿在降低。中国15~24岁青年在就业市场上的供给数量呈递减趋势，2015年的数字大概只有2008年的一半。现在的孩子大多是独生子女，从小众星捧月，他们不愿意服务别人。麦当劳线下的调研结果显示，只有16%的大学生愿意进入服务行业。2、餐饮或连锁经营近几年快速成长、扩张，对人员的需求旺盛，供不应求。3、大城市里的大学外迁，导致麦当劳们越来越难招到大学生兼职。例如，上海的大学基本上迁到了松江、嘉定和南汇，但我们的餐厅基本集中在市区，对我们影响颇大。三、麦当劳怎么“用年轻人的方式邂逅年轻人”？为此，麦当劳在去年推出了新的人员品牌主张：“我们就相信年轻人”，并设计了一系列面向90后的招聘方式。1.打造好玩+直观的O2O招聘模式一定要用90后的方式来hold住90后，每个招聘环节都要非常有趣。比如，麦当劳打造了人员品牌微信公众号“麦当劳加入我们”，里面嵌入了一个H5的在线招聘平台。如果想求职，只要打开微信点一下，摇一摇，你所在位置附近的五家麦当劳餐厅马上就会在手机里显示出来，你可以任选一家投递简历，实现指尖上的应聘。再比如，每年5月20日前后，麦当劳全国2000多家餐厅会同时开放，求职者可以到店进行一个360度全景式的参观：看看麦当劳的员工怎么工作，员工的休息室如何，员工的训练和发展是什么样的。麦当劳也会安排品牌大使给应聘者做一个全方位的介绍，听完了以后，你再选择要不要当场做申请。2.用心态而不是年龄来界