热电联产供热企业精益管理模式研究与应用(1)-副本

热电联产供热企业精益管理模式研究与应用CogenerationHeatingEnterpriseLeanManagementModelResearchandApplication独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意.学位论文作者签名：签字日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解有关保留、使用学位论文的规定。特授权可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：导师签名：签字日期:年月日签字日期:年月日摘要目前，中国企业正处于经济转型的关键时期，众多依靠扩张规模发展的企业逐步转型成为依靠科学管理、精细运作、资源配置成长方式的企业。这就需要一种科学、规范的管理理论及方式。精益管理是基于丰田生产模式提炼总结的,其核心为利用尽可能少的资源和成本实现企业效益的最大化。这种通过内部精细化管理，减少不必要增值环节的管理思想与企业需求相融合，能够在企业转型期发挥更好的作用。本文以天津市热电有限公司为例，分析论述了精益管理思想与热电联产供热企业生产运行及公司管理之间的联系，运用精益管理思想分析公司的管理现状，提出了针对性的解决办法。文章首先阐述了热电联产供热企业发展的背景和面临的形势，对研究对象进行了简要介绍。系统阐述了精益管理思想的定义内涵、实施原则，着重介绍了与热电公司经营形式、所属领域相近的天津市自来水集团和某热电厂精益管理的导入方式。文章分生产运行管理及企业管理两部分导入了精益管理思念.在生产运行方面，首先介绍了公司的生产运行模式，按照精益管理较小浪费、至臻至善的要求，对生产运行主要成本归纳为能耗、工程、科技进步三大类。针对每一项成本的特性指出关键控制点，进而分析现状流程能够对关键点能否起到把控目的。利用六西格玛理论和全员生产维护，针对性的对成本控制工作及流程进行了适当改善。在公司管理方面，分别从信息化管理、协作单位管理、库存材料管理、优质服务管理四方面进行把控，利用精细化管理思维实现了公司管理流程信息化、协作单位管理细致化，借助拉式生产理论结合材料管理现状提出了备件库管理原则，以用户为最终评价者提出了建设一站式客户服务体系、客服人员培养、提升主动性服务意识三方面建议.最后,简要叙述了精益管理的实施保障原则及实际取得的经济和社会效益，并对全文进行了总结，指明了后续研究方向。通过精益管理理论理论热电公司的理念、完善流程、提升管理和服务水平，有效地增加了公司的市场竞争力，有利于公司的可持续发展。关键词：精益管理，流程完善,生产管理，热电联产ABSTRACTAtpresent，Chinesecompaniesareinacriticalperiodofeconomictransition,manydependontheexpansionofthescaledevelopmentofenterprisesaregraduallytransformedintorelyingonscientificmanagement,fineoperation，resourceallocationmodeofenterprisegrowth.Thisrequiresascientificandnormativemanagementtheoryandmethods。LeanmanagementismadesummarybasedontheToyotaproductionmode，itscoreisusingasfewresourcesandcosttorealizethemaximizationofenterprisebenefits。Thisthroughinternalfinemanagement,reduceunnecessaryvalue—addedlinksofmanagementthoughtandtheintegrationofenterpriseneeds,canplayabetterroleinenterprisetransformation.Basedonthermalpowerco。,LTDintianjinasanexample,thisthesisanalysisdiscussestheleanmanagementthoughtsandcogenerationheatingoftherelationshipbetweentheenterpriseproductionoperationandmanagement,applyingtheideaofleanmanagementanalysisofthecompany'smanagementpresentsituation,proposedthecorrespondingsolution。Thethesisfirstexpoundsthebackgroundofcogenerationheatingenterprisedevelopmentandfacingthesituation，theobjectofstudyonarebrieflyintroduced。System,thisthesisexpoundsthedefinitionofleanmanagementthoughtconnotation，implementationprinciples，emphaticallyintroducestheclosetothermoelectriccompanyform,belongstofieldoftianjintapwatergroupandathermalpowerplantleanmanagementwayofimport.Thethesisisdividedintoproductionoperationmanagementandenterprisemanagementpartsimportedtheleanmanagementthoughts。Intermsofproduction，firstintroducedthecompany’sproductionoperationmode,accordingtotheleanmanagementofsmallerwaste，”therequirements,theproductioncostasmainenergyconsumption,engineering，scienceandtechnologyprogress,threecategories.Accordingtothecharacteristicsofeachcostpointsoutthatthekeycontrolpoints,andthenanalyzedthestatusquocanprocesstheaimwastoholdthekey。Usingthetheoryofsixsigmaandtotalproductionmaintenance，targetedtotheappropriatecostcontrolandprocessimprovement.Incompanymanagement，frominformationmanagement，stockcooperativeunitmanagement，materialmanagement，qualityservicemanagementfouraspectscarryonthecontrol,usetheelaboratingmanagementthinkingtoachievethecompanymanagementmanagementdetailedprocessinformatization,escortunits,withthehelpofpullproductiontheorycombiningwithmaterialmanagementstatusputforwardtheprincipleofmanagementofsparepartswarehouse,totheuserastheultimatedecisionmaker，putforwardtheconstructionofone—stopcustomerservicesystem,customerservicepersonneltraining，enhanceconsciousnessofinitiativeservicethreeaspects。Finally,brieflydescribestheprincipleoftheimplementationoftheleanmanagementsecurityandtheactualeconomicandsocialbenefits，andthefulltextissummarized,pointedoutthefutureresearchdirection。Throughtheconceptofleanmanagementtheorytheoryofthermoelectriccompany,improveprocess,improvemanagementandservicelevel,effectivelyincreasethecompany'smarketcompetitiveness,isconducivetothesustainabledevelopmentofthecompany。Keywords：leanmanagement；processperfect；productionmanagement；heatandpowercogeneration目录TOC\o"1—3"\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc417844380”摘要 第一章绪论1.1研究对象及相关分析1。1。1行业背景供热行业是北方地区民生行业的重要组成部分，承担着为广大居民、公建单位进行冬季供热的重要任务,同时也是承担着安全生产、社会稳定、节能降耗的社会责任。经过近30年的发展，北方冬季供热已经发生了革命性的变化,由零散的单户取暖，发展成为集中供热形式。由清华大学建筑节能中心团队统计的数据，2001—2003年集中供热面积大幅增加，在北方地区已经由50亿平方米发展至120亿平米。而经过多年发展，至2013年北方地区集中供热面积已经超过100亿平方米［1]。发展至今，供热行业主要存在区域锅炉房、热电联产、燃气、地热、新能源等多种冬季供热形式。由于全社会仍处于科技大爆炸的阶段,新产品、新技术层出不穷,供热行业也在快速经历着技术变革。根据目前情况，全社会主要的供热形式为热电联产、区域锅炉房、燃气锅炉房、地热等形式。由于热电联产供热系统依靠提取电厂发电余热加热供热系统介质，从而提高了热源厂一次能源的利用率，在电厂侧有益于提高机组效率，改善单独供热燃煤锅炉房效率较低现状，因此具有节能环保的优势，符合产业结构调整需求，是国家及地方大力推广的供热形式。同时，热电联产供热系统往往规模较大，能够形成集中管控，集中使用新产品、新技术，具备较高的控制水平，在用户端能够更好的实现热能匹配，对提高供热质量具有积极意义。区域锅炉房由于规模小、锅炉容量小,运行效率低且易造成污染,因此2010年前，天津市有计划的对40吨以下锅炉进行了并网替代。目前，为实现美丽天津一号工程，正在逐步采取并网或改燃的方式整合国营区域锅炉房.因此,区域锅炉房不再是今后发展的趋势。燃气供热具有清洁、高效的特点，但由于其成本过高、对高品质能源的利用不尽合理，目前正面临发展的瓶颈。各类新能源仍在发展阶段，目前的利用率很低。另一方面，近年天津市政府大力发展热电联产供热形式，在已有军粮城热电厂、杨柳青热电厂的基础上，外迁第一热电厂及建设东北郊热电厂、陈塘庄热电厂并建设或规划建设军粮城电厂二期、东北郊热电厂二期工程、北郊热电厂，为全市热电联产勾画了科学合理的热源格局。同时，中心城区各燃煤锅炉房逐步实施并网，将其负荷并入热电联产供热管网，拆除效率偏低的区域燃煤锅炉房，仅天津市热电有限公司2014—2015年便完成200万平米并网工作.天津市政府要求2015年中心城区全部锅炉房实现并网或改燃，彻底停止小锅炉供热形式.由中国电力企业联合会（ChinaElectricityCouncil)提供的数据，采取热电联产的供热总量已经达到259651万GJ，较2006年增加了近15％。在全部供热形式中，热电联产供热负荷已经达到30%,，占了城市供热的83％。在北方地区供热总规模中，热电联产占到了三分之一[2]。截止2014年底，热电联产占集中供热比例已经超过30%.预计至2020年，热电联产供热系统在全市供热系统中所占比例将超过60％，近阶段热电联产供热形式将进入跨越式发展阶段。1.1。2面临的形势及存在的问题1.供热能力与用热需求存在矛盾天津市集中供热仍以区域锅炉房为主、热电联产供热形式为辅.近些年为治理雾霾、提高空气质量,正在逐步由区域锅炉房向热电联产供热系统过渡。同时，随着政府发展城市规模集中的新型居住示范区、大力倡导楼宇经济，成规模及片区的住宅、城市中心商务区、科技园等拔地而起。目前，天津市热电厂基本处于满负荷或高负荷运行，而新建燃煤电厂的批复十分困难、燃气电厂又成本过高只能够调峰使用，使得供热需求负荷远大于城市热电联产供热规划能力。为充分利用既有供热规模，必须首先做好热能的精细规划，同时合理进行热量的传输分配，力争利用既有供热能力解决更大供热负荷的供热问题.2。热电联产企业发展方式较为传统近些年，热电联产行业对系统进行了初步的智能化改造，实现了远程控制、智能调节、室温监测等较为有效的工作，具备了精益管理的技术手段，初步实现全网按需供热.但由于热电联产供热行业仍属于传统粗放式管理向精细化管理转型过程中,企业管理水平、人员素质制约着精细化管理，使得精细化管控水准、企业管理水平、文化建设仍处于攻关阶段。企业仍在依靠扩大供热规模、扩张势力范围等做大的思路进行发展。同时，受环境保护政策导向影响，各热源厂纷纷外迁、新建热源厂存在较大政策压力，使得扩张供热规模存在较大困难，今后一段时间将极大制约着供热行业的发展。同时，通过传统扩张模式，行业具备了相当规模，但由于扩张过程中实施并网了一批供热形式落后、运行经济差的区域锅炉房，仍存在供热成本偏高，未能形成以客户为中心的价值观等突出问题，需要进一步解决整改。3.受新兴供热方式冲击逐渐加强在国家倡导扶持新能源的背景下,采用新兴电热膜、燃气壁挂炉、中央空调等单户供热形式逐渐占据市场。在区域供热方面，垃圾燃烧、地热、煤粉炉等新兴技术形式也在不断发展。如热电联产供热企业不采取有效的变革，不能在政府倡导下将热电联产成本低、规模大等优势发挥到极致,不将发展方向进行调整,将必然出现经营瓶颈，导致主营业务收入滞增，利润下降。4.行业管理水平有待进一步提高目前，供热公司经过多年发展形成了相关流程及技术规范，基本能够满足企业运作和发展的需要。但仍存在局部能耗偏高、二次系统管控有待加强、相关企业规定流程的执行力度不够，考核管理仍在完善阶段等问题。热电联产供热行业有必要进一步提升管理水平,加强基层员工的执行力,以保证各项事务稳定有序运行。5。热用户满意及认同率较低目前，天津市民对供热行业满意度较低.根据天津市今晚报社2014年11—12月对2030个样本进行的调查，满意率仅为74.97%。主要反映在报修流程及处理方式、供热温度、服务态度及缴费等方面。在2014年天津市纪委公布的行业排名中，供热行业位列全服务行业最后一位。以上说明，终端用户对供热企业提供的产品及服务不满意,并可能形成群体性认知，这将对供热行业的可持续发展带来极端负面的影响。热电联产供热行业需要正视以上问题,逐个进行整改解决。对热电联产供热行业来说，有效的引入新的理念、新的思维,实现行业健康快速发展，引入一种能够优化管理、消除浪费，增加企业利润的理念迫切可行，也是保持较好的利润水平是亟待解决的问题。1。1。3解决问题的主要途径本文所要研究的是通过前人总结出的理论及成功经验,与现有行业问题相结合，转变发展模式、倡导精细化调整、完善内部流程、提升服务水平.目前，在机械制造、物流配送、设备修理、窗口服务等企业或部门，普遍推崇精益管理的思想。精益管理，源自于精益生产（leanproduction)，是衍生自\t”_blank"丰田生产方式的一种管理哲学［3]。经过提炼总结，其不仅代表丰田模式，是一种基于确定原则的、涉及流程控制、生产组织、公司运行的全面理论，对全面生产管理、材料管理、人力资源培养、消除浪费、提高终端产品价值具有极高意义。其定义为通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费及非增值性作业的系统方法，核心为识别并消除浪费,增加企业营业利润,与企业需求相切合.通俗地讲，假定热电联产供热企业供热面积为1000万平米,主营业务收入为3亿元，供热成本为2。5亿元,利润为5000万元。其供热面积翻一番、增加至2000平米,主营业务收入将达到为6亿元,供热成本将达到5亿元,利润为1亿元,从而实现利润增长.但这需要热源厂供热能力翻倍、管网输送能力翻倍、实际热用户翻倍等作为前提，在其过程中必然花费大量生产要素、人力资本、财务资本等付出，可能形成长期债务及折旧，对企业的负债率造成较大影响.如果以识别并消除浪费为目标,对既有的2.5亿元成本进行分析实现10%的降低，在既有情况下，利润达到7500万元，实现利润增长50%。但并不需要相关资本投入，具有较高成本、较低风险。其中,根据采用精益管理材料流动成本会计（theflowingmaterialcostaccounting,MFCA)分析，日东电工的成本可降低部分即负产品成本为32.83％，佳能公司的负产品成本为32％，因此尚处于转型期的热电联产企业负产品成本应当大于以上数据,能够实现10％的成本降低具有较高的可操作性。1。2主要研究对象天津市的热电联产供热主要集中于天津市能源投资有限公司，由其下属天津市热电有限公司等子公司负责运营.本文即以天津市热电有限公司为对象,以其生产运行管理、日常流程管理为范本展开分析研究。天津市热电有限公司成立于1981年,现有东北郊热电厂供热管网、军粮城热电厂一期供热管网和军粮城热电厂二期供热管网三大供热管网,主干线长度共计72。5公里,拥有换热站750余座。公司总供热面积1600万平方米,热用户总计为10万余户.公司坚持“科学化、规范化、精细化”标准要求，管理水平不断提升。供热运行管理、自动化控制、节能降耗、信息化建设等方面均取得了显著成绩.公司始终坚持“优质、方便、规范、真诚”的服务方针,奉行“您用热、我热心”的服务承诺，竭诚为广大用户提供优质高效的服务，赢得了用户的信赖和好评。公司自成立以来连续23年被评为天津市供热行业先进单位；连续20年被评为电力公司双文明单位；2005—2007年被评为金融工委系统双文明单位.热电联产供热系统主要包含一次管线、热力站、二次管线等，主要工作是利用水介质进行热能输送，其实质是水泵动力克服管道比摩阻的工作，分为规划基建、生产运行、客户服务、营业收费、综合管理等方面。由于精益管理的核心思想是不断消除浪费，实现成本控制的至善至美.有必要简单介绍公司的成本组成。公司的主要成本是生产运行及相关保障成本、基础管线设备建设成本、用户服务成本、人力资源及财务成本等。其中，生产运行成本主要包含生产运行、检修改造两大主要方面.其中生产运行包含热费、电费、水费、人员维护费、通讯费、抢修费等，检修改造主要成本包含人、材、机、管、利、规、税、其他费用，概括包含施工费、材料费、市政费用等。1。3主要研究内容本文主要以天津市热电有限公司为例，利用精益管理的理论及思想，分析生产运行成本组成，辨别分析公司生产运行成本控制问题。通过对既有运作流程进行分析、加以改进，对重要控制点加强控制。其次，从企业信息化、协作单位管理、材料管理、服务完善四大方面分析公司精益管理情况。最后，从公司保障、采取精益管理所取得的效果进行总结，并提出今后努力完善的方向。本文共分五章，主要通过精益管理思想对热电公司现状进行分析研究。第一章绪论,主要阐述热电联产供热行业的现状、发展趋势，分析行业面临的问题和瓶颈，指出精益管理思想的紧迫性、必要性及可行性。第二章为全文的理论基础，主要介绍精益管理思想的由来、定义及内涵。特别介绍其主要原则，分别是前任总结的五大原则和十四大原则。其次，阐述了目前国内外的研究现状及成功案例.最后,简要叙述服务行业对精益思想的应用.第三章为文章的主要研究内容。首先，针对热电联产供热企业中生产运行的各环节进行分析研究，对成本产生过程进行分析，研究用户终端用热产品的成本组成,对各项成本的正增值,负增值进行探索。依据终端用户价值原则将有益的成本部分保留优化，去除负增值部分,确定控制关键决策点，实现最大程度的节约人力、物力、财力成本，进一步扩大企业经营利润，在日益激烈的行业竞争中处于较好地位.其次，依据分析得出的弹性成本，以精益管理思想进行指导，研究供热企业的任务分解、流程控制、关键点掌控等内容形成一套行之有效的精益管理工作标准化，用于指导后续改善工作。最后，依据分析对流程进行完善提升,以实现成本控制.第四章是对热电公司内部管理的研究。在信息化管理方面依据精益管理思想实现内部资源和价值的不懈流动，提高效率解放生产力，最主要实现了精益高效的管理，通过生产信息化管理实现了消除浪费，成本得到进一步降低.在协作单位管理方面，通过精细化管理及标准化工作对协作单位加以管控，实现为终端产品增值。在材料流控制方面,分为工程项目和生产保障两部分给予分析，对工程材料流实现零库存管理提出了有效建议，依据精益管理可视化管理原则借助看板实现备品备件的控制。最后,对公司客户服务现状进行分析，提出整改的方向和措施。第五章主要说明热电公司实施精益管理企业文化建设、人力资源培养等方面等相关保障措施及取得的效果.第六章为全文总结及展望。第二章研究的理论基础第二章研究的理论基础2.1精益管理基础理论2.1.1精益管理理论内涵20世纪80年代美国麻省理工学院国际汽车项目组织对日本等国特别是丰田汽车公司工业生产管理方式等进行了调查研究.经过总结提炼，形成了一套完整、有规律的生产管理方式，这就是精益生产的初步理念。因此，精益管理是丰田生产模式的提炼和升华，可将其应用于全部企业，从而获得效益[4］。1990年尼尔·鲁斯发表《改变世界的机器》一书,在书中将这套生产管理模式命名为LeanProduction，即“精益生产”的概念。1996年詹姆斯。沃麦克和丹尼尔.琼斯合著了《精益思想（Leanthinking）》一书，对精益生产理念进行了升华提炼，将精益思想总结为5种基本原则,指出精益管理是一个不断完善自我的过程.该书正式提出了精益思想的理念,更重要的是作者将精益管理的理论推广，不再局限于以流程制造为管理对象的传统制造业，而是让第三产业在内的其他产业也进行了基于精益管理的自我改造。至此，精益管理理念正式诞生。“精益”中精的意思是完美、周密、高品质，益表示利和增加。另说，精是少、不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需品（或下道工序急需的产品）；“益"是所有经营活动都要有益有效，具有经济性［5-6]，表明投入有限的生产要素获得应得或者更大的收益。精益生产的定义为通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费及非增值型作业的系统方法。丰田公司过人之处便是超越了标准化境界,是因为几万名员工不停歇的发现问题解决问题，为实现降低成本不停发现，从而造就了低成本高利润的模式.因此，精益管理是来源于制造业，以消除生产流程中的非增值部分为核心，激励员工对生产过程进行不断改进，最终形成包括操作标准化、流程标准化、材料管理标准化的精益生产模式。精益管理就是企业要以越来越少的资源投入，以越来越高的工作质量,用越来越短的时间,获得越来越多的企业经济效益。精益运营管理内涵是企业以最少的消耗获取最大的价值；精益运营管理外延是企业获取健康可持续的发展。管理模式是一种管理的方法和样式,是企业保持活力和保持竞争力的保障。精益运营管理模式就是运用精益思想、理念、方法、技术和工具，以为客户创造价值为导向，以覆盖全业务的信息系统为运行基础，综合统筹运用流程梳理、规范作业、设备控制、成本控制、客户服务等企业管理关键要素,最大程度地提升员工知识和技能，生成各业务单元绩效自主创造和管理的机制，从而实现效率最高、效益最大、成本最低、风险最小的企业目标,保持企业集约增长和持久发展的生命力。将精益生产延伸便是精益管理,精益思想是企业发觉内部机能的动力，它的目标是实现以最少的投入获得最大的效益，创造更高的生产经营及工作模式.精益管理的范畴比较宽泛，可以包括涉及企业文化、人力资源、精益信息化管理、精益材料供应、精益生产运行管理、精益战略营销等方面[7］。本文将以精益管理思想展开研究，具体将涉及生产运行精益管理、材料供应精益管理、设备全生命周期管理精益管理、精益信息化管理、精益服务等方面的内容.2。1。2精益管理理论原则詹姆斯。沃麦克和丹尼尔.琼斯将精益管理理论概括为5大原则,也正是这五大原则进一步扩展了精益管理的应用范畴，5大原则涉及产品价值、流程控制、分别为（1）价值观：一切产品及服务的最终价值由用户来决定，客户是否满意决定产品是否成功，本着服务终端消费者的方式开展制造及服务工作；(2）价值流：价值流是产品价值累积的过程，从原始材料至最后产品过程中全部的人、材、机、管、利、规、税都包含在内，其中全部过程都应当以是否有利于终端用户的意愿来确定,能够产生价值的工作为增值工作，应当保留；（3）流动：企业内部各要素必须流动起来，充分发挥各自的功能和效用，才符合精益管理的理论，停滞将被视为浪费；（4）拉动：拉动生产是精益管理的核心思想，主要是由后续工作决定前序工作的生产组织，避免前序工作产生较多的中间材料及半成品，从而加大库存及生产组织难度，造成不必要的浪费;(5）尽善尽美：主要指系统具备一定的智能性,在发生缺陷时能够自动停止,同时企业自身针对问题进行持续改进,直至全部至臻。归纳起来，客户是精益管理的核心,决定产品成败，其手段是组成各要素的不间断流动,不间断的产生价值，最终达到尽善尽美阶段[8-9]。无论是精益生产和精益服务其根本核心便是消除浪费，并达到尽善尽美的程度。根据其原则，精益思想将9种行为定义为浪费,具体如下：过量的生产、因延误产生的停机怠工、物品转运、再加工处理、库存、移动、残次品、未用及错用的资源[10]。而在杰佛里。莱克《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》一书中,精益管理的运营控制被分为4大类,14条原则。4大类分别为：（1）长期理念是成功基石；（2）正确的流程方能产生方能产生优异成果;（3）发展员工与事业伙伴，为组织创造价值；（4）持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力[11—12].相应的14条原则具体如下：1.为了企业利益可以牺牲眼前利益,管理不以短期利益为核心，注重长期规划及建设.任何变革及反转必定需要经历痛苦过程，利用在传统国企领域运用精益管理理论,势必会造成人员不适应、管理标准等过程，将可能造成流程等方面的困惑.2.重新设定流程，实现无缝对接。前序工作永远可以满足后续工作要求，同时不产生较多冗余需要。在供热企业，规划基建属于前期工作,需要交付一套足够优秀的供热系统提供运行部门使用，运行部门完成本身工作，实现供热的安全稳定,才能为经营部门带来较为便利的收费效果。前序工作不足后续工作需要用更多的工作加以弥补，还将影响后续工作效果;前需工作过分，虽后续工作能够正常展开，但将产生部分冗余需要，这与精益管理的核心要求相悖.3。在工作中，为后续工作提供正确数量内容。在制作业企业中，成本来自生产线，零部件提供部门为装配部门提供正确数量的物品，有益于企业减少库存避免浪费，这种生产运作方式被称为拉式生产制度。由于供热企业不属于制造业企业范畴,为了更好的应用拉式生产制度，需对传统供热企业流程进行提炼总结,设置相应的控制点做为拉式生产制度控制的核心.4.岗位负荷应当均衡化，各岗位的工作强度应当适度，以满足人员工作的准确性,减少差错。5。建立一套智能化的自我控制系统，一旦出现问题及时停止。在控制理论中，传统PID控制是一种基础形式，智能控制是模拟人的神经系统工作理论建立的具有学习能力控制方式。6.工作标准化是持续改进和授权员工的基础。在企业管理中，应当设定各部门、各岗位的基本工作要求和内容,在出现人员更迭、变化的情况下。在一定时间时，因汲取对流程的累计学习心得，把先进的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中来，形成一套完成可行的基本工作流程标准。7。全面应用视觉管理。通过看板、视觉系统来实现员工工作判断及所处于的状态。在供热企业，生产监控数据已实现信息化管控,但为了实现视觉管控的目标，有必要进行数据的整合和挖掘。8.使用可靠及充分测试的技术以协助员工进行生产运行,减轻员工的工作压力。第三类、第四类涉及发展员工、持续解决根本问题，不在此赘述。2.2国内外研究现状2。2.1国内外研究现状精益管理起源于美国，理论模型是丰田汽车公司生产管理方式,后被提炼运用于以服务业为代表的其它行业。目前,国外研究起步较早也较为深入，国内也开始大范围引入精益管理理念.同时其理论主要应用于制造业、物流行业、制造维修、建筑行业及自来水、热电厂等公用事务领域，应用相对比较广泛.西安科技大学刘勇将精益管理与执行力相联系，通过绩效管理将精益管理执行力划分成组织管理能力、技术质量能力、成本控制能力、精益生产能力、精益营销能力、战略管理的精益化能力六个指标［13]。湖南工业大学宋庆红将企业ERP系统发展与精益管理相结合,将两大理论相互融合促进，将研究成果以小客车生产制造业企业作为蓝本进行实践应用［14］.山东大学石苏苏以精益六西格玛理论为基础，通过改进银行服务流程、改进银行内部的管理策略以及银行服务改进绩效评价，提升用户满意率。在服务行业扩展了精益管理理论［15］。天津大学牛占文教授按照“以人为本”的原则，阐述了企业必须以人的因素实施精益管理，对于“人”的因素提出安全、地位、参与改善、团队合作、培训教育和职业发展6个因子来建立结构模型。通过探索性和验证性因子分析验证模型的合理性，说明，6个因子的相关度都很高，其中参与改善和团队合作的相关度最高,制造企业可以从鼓励员工参与改善、加强员工之间团队合作沟通等方面着手来提高精益管理效果。Corbett等人分析了在一个供应商、一个零售商且市场需求确定的情况下，讨论了供应商能够提供的几种类型契约以及对供应链相应的影响［16］。Hopp等人把拉动式系统的好处归功于在制品库存水平的实时和有效控制.通过这样做，拉动式系统获得了制造成本的降低，同时提高了产品的质量和柔性[17］。到现在为止，精益思想在施工企业已经得到广泛的实践与研究，并在以下各国得到应用，如英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国。很多实施精益思想的施工企业已经取得了显著的效益,如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等[18]。2。2。2精益管理典型事例精益管理的核心思想是消除浪费，其来源于企业也必将应用于企业。目前，有些企业严格按照精益管理的思想进行了文化宣贯、制定了执行制度并进行了相应考核。而即便有些企业未引入精益管理理念或部分引入,在其流程管理、消除浪费降低成本的过程中也或多或少的渗透着精益管理的思想。以下介绍两例，精益管理引入较好的事例。天津市自来水集团为增强企业发展活力、提升竞争力,在集团引入了精益管理思想.在2013—2015年分别按照试点导入、辐射扩展、深入固化的步骤完成导入工作。其成功的主要经验是（1）按照精益管理的思想全员投入，以领导为先导、全体员工为基础探索方案.（2)在推进过程中引入天津大学团队,采取了“培训+指导”的方式，由理论研究团队直接对接实践人员,对员工接受理解精益管理起到了关键作用.（3)为推进项目，自来水公司制定了详细的推进计划,按照“以点带面”的方式,成功布局精益思想。（4）凡是积极参与项目的人员均得到了适度的物质奖励，保持了员工的积极性和参与度.在实际推进中，利用管理敷设、人才辐射、文化敷设、创新敷设的方式在自来水公司利用价值流理论研究了办公节纸及库存管理优化分析，采用药剂组合的方法DOE实验法进行验机试验研究，从价值工程角度进行了节水节电的研究，编制了影响水厂稳定生产的相关预案,基于FEA体系编制了《精益改善有形效果核算标准表》,对节约成本进行统计。除以上成果外，自来水公司整合了精益管理工作编制了《精益管理制度选编》,在其中将合理化建议、一点经验管理制度、课题管理制度、卫生管理制度、私人物品管理制度形成了概括性的管理规定。深度引入了5S精益管理手册，除出台方针政策外,特别规范了目视化管理、员工利益.特别值得借鉴的是该公司将一点经验进行了集合整理，形成了极具指导意义的操作手册,对广大员工的工作起到了指导作用，对合理化建议进行了汇总，也形成了小册子.不得不承认，天津市自来水公司在管理方面实现了产学研结合,借助高校团队推广了精益管理思想和相关方法。其并未在宏观规划、核心生产领域进行改革，而是充分结合了精益管理的方法，利用5S，六西格玛方法从小处着眼，以点带面，重复在员工层面灌输了该思想，进行了成功和有意义的工作。在天津市某热电厂也对其生产运行管理引入了精益管理思想。该热电厂面临着的内外部情况与热电公司相似，不对其现有生产管理将面临破产的危险。在实践中，该厂在安全环保方面采取了正确处理安全和效率的关系，用技术手段和可靠的管理措施保证安全；借鉴氨法脱硫成熟的经验，实施对260吨锅炉钙法脱硫的改造；控制排放指标、减少“质量过剩”的方式。在生产管理方面,细化岗位职责分工,建立系统生产管控体系；全员拟定个性化的岗职位说明书;用模拟成本核算指导班组生产自主管理等方式进行改进。各方式方法均具有较好的论证性和可借鉴性.2.3主要研究方法精益管理有其特有的研究方式，主要包含6s管理、准时化生产、全面质量管理、团队工作法等等。1．6s管理法6s管理法起源于日本，是现代企业常用的管理方式,在原本5s整理（Seiri)、整顿（Seiton）、清扫（Seiso)、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke)的基础上，增加了安全（Safety）.其作用是:“现场管理规范化、日常工作部署化、物资摆放标识化、厂区管理整洁化、人员素养整齐化、安全管理常态化”。其主要通过完善管理，提升整体水平，达到提升效率的目的.其紧紧围绕精益管理节约的核心思想展开。整理要求将无需的物品、流程、制度、规定进行处理，仅保留增值性环节，减少生产运行环节的不必要工作。整顿指在整理的基础上对留存的内容进行归纳梳理,便于形成较为明确的职责和流程。清扫指将工作环境打扫干净，有助于环境卫生控制，提升产品良品率.清洁指维持上面3S成果。由于精益管理本身具有全员参与的特性，因此提升全体员工工作能力、造就精益思想，培养积极主动的精神被称之为素养.安全则指坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，将安全工作放置于首位.因此，以上6s的六方面呈现递进式关系，相互联系、互为补充。但其仍具有较强的制造业产线管理特性，经过以上解读，整理（Seiri)、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）已经均可以用于生产流程和公司理念建设。6s在实施过程中要求全员参与、全过程管理、全效率管理。主要通过决策实施、制定办法推进、实施阶段（6s）、制定管理制度、开展相关考核评价的方式展开［19］。2.准时化生产准时化生产由日本丰田公司的副总裁大野耐一提，简称JIT（justintime）,是指生产环节前序满足后续要求，根据生产计划在规定的时间、生产出确定数量的中间产品和最终成品.这种生产方式极大的体现了消除浪费的思想，可以杜绝过量生产、停机等待、库存、未用或错用资源。而以上这些全部属于精益生产定义的浪费项目.由于其在管理层面较容易实现，成为了精益管理核心方式，极大的影响了全球企业运作方式，也使得精益管理思想和准时化生产原则成为制造业、物流业的最高标准。本质上，准时化生产是一种“拉动”式生产管理模式，看板系统是准时化生产的重要工具之一。企业通过制定生产计划，可以精确分解各流水岗位所需的工作量，完全可以要求在确定时间生产确定产品.而看板能够显示目前工作进度,尚需进行的工作等信息，对生产节奏把控能起到辅助作用。通过精细化的生产管理手段，很好的提高了效率，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性.拉式生产另一层含义指企业按照用户的意愿生产或改进产品，完全体现了用户决定产品价值的思维,这是按照终端意图来组织研发、生产和售后工作.在知名企业中，丰田和dell采用的是一种近似拉式生产的原则，但对于快速消费品、能源供给、民生市政行业其承担着稳定社会商品供应秩序、确保城市基本运行等特殊的社会效益。一味的追求零库存、消除浪费是荒谬的，其更应当结合市场建立一套动态生产管理系统，在保证基础供应的前提下，尽可能的降低成本.3。全面质量管理全面质量管理，即TQM(TotalQualityManagement）就是指一个组织以_blank”质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的HYPERLINK”http：///view/18841.htm"\t”_blank"管理途径.在全面HYPERLINK”http：///subview/58026/5144883。htm”质量管理中,质量这个概念和全部管理目标的实现有关。这是对全社会、全行业理念的升华.没有质量当然没有后续市场,企业就将陷入困境。即便是垄断企业也必将走向灭亡。其特点是全面性,全员性，预防性,服务性和科学性。全面质量管理常用的思路是PDCA循环理论，通过重复进行计划、实践、检验、纠偏的方式,不断矫正出现的参数偏差，将质量控制在允许误差范围内。其所采用的方式多为检验过程的分析手段,主要包含排列图、因果分析法（鱼骨图)、直方图法等。企业在应用方面多制定相关质量体系,确定全面质量计划等工作。2。4本章小结本章是全文的理论基础，首先介绍了精益管理的概念、其主要内涵及必须遵循的五条原则。其次对国内外研究人员的成果及与企业结合实例进行了简要介绍，最后列举了精益管理常用的6s管理、准时化生产、全面质量管理等方法。第三章精益管理在供热企业生产成本流程控制中的应用第三章精益管理在热电公司生产成本流程控制中的应用前述已经介绍了精益生产及精益管理的基本理论,本章将把精益管理思想与热电公司生产运行成本管理相结合，利用其“不断改善，追求成本最低"的理念,对热电公司的生产运行进行分析。首先,介绍分析生产管理现状，明确公司运行成本来源并根据来源的性质，将其进行分类。其次，利用鱼骨图、流程分析、6σ等工具,对各大类成本形成过程及存在问题进行剖析,明确成本控制的关键点，本文称之为“主要对策点"。对现状流程进行阐述，研究现状工作环节能否有效控制主要对策点，从而避免出现不必要的浪费，明确需改进的流程点。最后,利用精益管理的基本原则，结合成熟的信息技术、管理手段、考核机制处理需改进的流程,弥补成本控制流程的漏洞。3。1热电公司生产运行成本现状3。1。1热电公司生产运行成本组成精益管理的定义及核心是：降低成本,追求价值流动并达到尽善尽美的效果.为了实现利润最大化,首先需要探讨成本是如何产生的。图3—1热电联产供热系统生产运行流程图以上为热电公司生产运行的基本原理，热电公司由热源厂购买热量，以水为介质,通过一级热水管网输送至各水水换热站，在换热站内通过机组换热并依靠站内水泵实现二次供热管网运行，以水为介质将换热站热量传送至终端热用户。热电公司主营业务即为上图所示意的冬季供热服务。由于天津市法定供热期为11月15日至次年3月15日,供热公司生产运行具有明显的阶段性和跨年性。因此不能够与制造业及其他服务业以自然年为单位进行成本核算。本文将供热企业运行划分为采暖季及非采暖季分别进行分析。采暖季公司生产运行工作主要是进行供热系统的启动、系统平衡调整、能源消耗及室温情况监控、供热系统缺陷消除等工作，涉及能源成本、人员成本及保障费用三大部分.非采暖季系统停运,主要进行系统的检修、运行年限较长设备更新改造、新产品新技术试用及科技进步等工作，涉及检修成本、更新改造成本、科技进步成本三部分。具体如下图所示：图3-2供热运行成本分解图3.1.2生产成本运行产品价值流分析根据精益管理价值流原则,产品价值应当由用户来进行评价,用户满意的商品才具有意义。对供热企业来说，终端用户为热用户，依据天津市人大2010年发布的《天津市供热用热条例》要求：安装供热设施的房间温度应当不低于18摄氏度.而根据我公司多年来的供热经验，长期处于18摄氏度环境下不能够使人体长时间感到舒适,因此必将产生较多的居民信访及投诉事件。而在供热终端用户达到20摄氏度时，热用户信访、投诉等工单较少，用户满意度也相应大幅提高.因此，依据用户决定价值的原则,从终端用户角度评价，热电公司的产品应当是在供热期居民室温稳定维持在20摄氏度±1摄氏度上下。为实现产品价值流,就要求供热生产运行具有安全性、稳定性、经济性的特性。所谓安全性是指供热系统不能出现非计划内的故障或缺陷，不能发生包括外力破坏等原因在内的停热事故;所谓稳定性是指供热运行必须保持终端热用户室温维持在20摄氏度，不能因室外温度、风向风力等气象条件发生大幅波动；所谓经济性是精益管理思想的集中体现,供热室温应当维持在20摄氏度,出现局部高于此温度的情况将被视作浪费或过度生产。而过度生产被视为与精益管理理念相悖的9大类浪费之首［10]。热电公司整体生产运行紧密围绕着对安全性、稳定性、经济性这三方面进行，生产运行的增值活动及最终价值流均以此为基础，后文也将以此作为产品目标进行分析。为实现产品目标，必然在各环节产生增值环节,本文将增值环节分为3类，正增值环节：主要指必须必要的工作，产生的产品成本恰当,无需进行调整；可调整增值环节:主要指工作必须必要，但产生的成本超过或不足以实现产品增值，需要进行适度调整；负增值环节，主要指所产生的成本对产品价值无意义，应当进行剔出。生产运行常见的正增值环节包括供热系统检修、系统更新改造、合理的能源消耗、有效的巡视检查等;负增值环节主要包括过度部分的检修工作、超标的能源消耗、无效巡视检查、冗余的会议等；可调节增值环节，指既包含正增值环节也包含负增值环节的生产活动。由于正、负增值环节较为明显易于辨识，对其的处理方式也比较明确，因此本文的主要工作是辨识可调节增值环节中负增值部分并分析其产生原因,再以完善流程的方式针对具体项目提出整改意见，并结合进各层级员工的基本工作内容形成标准化工作。3.1.2中分解出的运行成本均是多年存在的必要成本，本文主要工作是对其进行分析、识别，并对其中可调节增值环节的负增值部分加以控制。3.2生产成本运行成本分析本节针对3.1.1节中分解的生产运行成本进行分析，确定关键对策点，实现成本节约。框图反映了热电公司供热运行过程中采暖季及非采暖季的成本组成，采暖季主要工作是供热运行及相关保障.其中主要来源为能源成本，占到总费用的90％以上，其中热能又占其中80％以上。供热所需热能,由热电联产供热公司向热源厂采购，通过供热介质进行输送及二次分配，确保各热力站一次热量满足需求。在热力站进行换热后，通过二次管网再次进行分配,为终端用户供热.除终端用户获得的热量外，热能在输送及热交换过程都需要损失热量。因此，用公式表示如下:Q总热量=QQ终端用户热量为热量消耗的主要部分，占到Q总的90％以上，也是消除浪费的主要着手点。其主要用途是供热期克服室内外温差、热量对流辐射等损失,确保终端用户室温满足产品价值流需求。其理论消耗量Q与供热面积s、室外温度t外、供热时间T及参数fQ=f18-t外3.6Ts公式(当实际运行耗热量超出Q值时，认为存在浪费，这部分浪费属于需要控制部分.当不足时，必然对终端产品增值造成影响，是对产品品质的损害。其超标或不足的主要原因是部分终端区域室温超出或不足20摄氏度，即冷热不均影响供热品质。一般来说，不足部分终端热用户会进行报修投诉，供热企业能在较短时间内解决。因此,一般来说实际热量消耗值大于理论值，这部分需进行严格有效的控制.Q输送损失热量与供热介质温度、管径、环境温度、管线流量等参数相关，按照理论Q换热损失热量与换热设备效率相关，用公式表示为η电能是供热公司成本的另一重要组成部分，其主要决定因素为设备选型。当运行参数确定后，水泵工作点应当确定,其所消耗电能相应确定.因此,电能消耗与供热面积有直接关系，电能消耗监控是校核水泵工作点是否位于理论点、是否与供热面积比例正确的工作,主要工作是参数抄录及分析。因工作点偏移导致电能消耗增加应当加以控制。水是供热公司供热介质，为确保水泵运行必须保证管道内具备一定的压力,但管网老化渗漏及居民窃水直接导致水耗增加，一方面影响供热稳定性，另一方面造成成本增加，是必须治理的重点。在实际运行中,管网健康程度一定的情况下，水耗数据与供热面积呈现比例关系。当水耗数据超出正常比例后，所产生的水能浪费属于需控制部分。人员成本主要包含管理人员工资，外聘运行值班、客户服务人员的工资，均以合同形式约定，按照地方相关标准执行，属正常范围。保障成本主要包含外协维护单位值班费、故障抢修费、材料费，远程控制通讯费，办公费用等。其中，值班费用按照天津市工资水平确定，故障抢修及材料消耗是以工程量进行结算，主要影响因素是工程量及相关措施情况。远程控制费是依据数据传输频次、通讯卡套餐确定相对较为固定。供热企业非采暖季主要进行供热系统的检修和更新改造工作及相关新产品新技术的调研试用和信息化开发工作.设备检修和更新改造主要区别是检修针对全网设备进行,采用以修为主的方式，解决运行处出现的各类缺陷及不足。更新改造是针对较大型项目，一般结合一定的技术基础并顺应供热系统发展方向，在改造后资本性支出消耗资金形成公司资产，以年提取折旧。相同之处是二者均属于项目组织及工程管理领域，在本质上具有相似性,对其进行成本分析可以一并进行。工程类成本节约的首要方式是避免发生项目，这就要求有指导性的设备检修更新标准,达到年限或者参数退化到一定程度才能实施。同时，要求严格执行设备的检查维护工作,做好设备保养.一旦工程项目必须实施,其成本组成包括人、材、机、管、利、规、税七大类。本文采用类似鱼骨图的形式加以剖析,如下图：图3—3工程类成本偏高分析其中，人工费较高原因是现场人员数量虚报、工作效率偏低等原因，主要诱因是现场组织、管理不力。材料成本偏高主要因为虚报材料量、现场损耗过、订料错误等原因，主要反映现场管理、人员责任心、施工水平等问题。机械费偏高主要因为非合理使用大型机械、设备频繁进出场,虚报台班等情况，主要反应现场管理不力原因.管理费、利润、规费、税金均按照比例提取，不再进行分析。由此可见,因现场人员管理不到位导致的施工单位虚报工程量、负责人现场组织不得力是费用增加的主要诱因。科技发展是企业保持领先的原动力，大力发展新产品、新技术,加大研发力度有助于优化管理、提高效率，从而成本降低［12］.使用可靠及充分测试的技术以协助员工进行生产运行，减轻员工的工作压力.因此，对新产品的研制和使用符合精益管理的要求。在科技进步工作中，首先必须保证技术上先进、可靠、适用、合理.项目前期应当采用静态分析系统中的增量投资分析法、年折算费用法、综合总费用法等，采用动态分析方法的净现值法、净年值法等进行分析，避免实施不经济或不必要的项目.同时,在项目前期做好项目技术及设施规划，做好相关工作。通过以上分析，将成本分为能耗、工程、科技三大类，分别根据其特点，制定有效的控制手段。能耗类包含运行期热能、电能及水能，其特点是消耗呈现连续性，与外部因素呈现相对应的数学关系。其中，热能消耗与室温标准及室外温度差值、供热面积、供热时间等呈现正比例关系。其超标部分是因为管网热能分配不均.电能、水能消耗与时间及供热面积呈现正比例关系，可以通过数据分析发现问题。根据这一特性，当管网调整相对平衡时，消除能耗类成本的主要手段是监控能耗数据与外部因素的正比例关系是否对应,可以通过定期统计分析的方式加以实现。工程类主要包含采暖季维修费及非采暖季检修和改造工程，其属于工程管理的范畴。首要节约成本的办法是减少项目发生数量,这在管理上需要进行严格的审批,但根源还是加强设备检查、维护等基础工作。一旦项目必须发生,其造成浪费的决定性因素为因现场人员管理不到位导致的施工单位虚报工程量、负责人现场组织不得力.这需要把管理的重点放在现场记录及现场管理工作中。科技类主要包含科技项目、信息化开发，重点在新产品、新技术前期可行性研究中。管理类主要包含人员工资及办公费用，不再赘述。根据以上分析，本文将热电公司生产运行的成本控制的决定性对策进行归纳汇总,具体如下表:表3-1热电公司生产运行关键对策点类别主要成本项目关键对策点能耗类热能、电能及水能（1）监控与外部因素的正比例关系(2)提升管网平衡水平，避免出现室温冷热不均情况（3）换热设备效率监测工程类抢修、检修、技改(1）日常设备维护，减少项目数量（2)工程现场管控科技类新产品、新技术引进,信息化项目(1)前期可行性研究3.3生产运行成本流程分析及改善精益生产是基于流程展开分析讨论的理论，其通过对流程及其辅助工具进行分析改善，起到消除浪费的效果。而这些分析对象包含流程本身，相关看板、生产岗位的标准化作业手册等内容[20］。前一节本文分析并明确了热电公司生产运行管理的关键对策点。公司实际运行过程中，这些点执行是否到位将决定产品浪费能否有效控制及消除.本节将对涉及以上公司生产运行管理的流程和既有情况进行分析，根据上节分析出的决定性对策对流程进行重新梳理，突出重点工作.运用精益管理的思想，使用最“精”的流程实现最大限度的降低成本浪费的“益”。3.3.1能耗类成本控制流程分析及改善一、能耗类成本控制流程分析热电公司能耗类成本主要包含热能、电能及水能，其主要控制手段（1)监控与直接外部因素正比例关系；(2）提升管网平衡水平，减少水力失调度。目前,热电公司以经济分析会为主要形式对能耗类成本进行控制.具体的控制流程包括、数据统计、分析过程：统计过程如图所示：图3—4生产运行数据统计基本流程在完成数据统计后，需进一步测算数据与直接外部因素正比例关系是否成立，进而对统计数据进行分析,总体流程如下：图3-5数据分析基本流程首先，进行基础数据的统计,热电公司水电表数统计主要依靠人员巡视记录，热耗数据具有就地采集并进行实时传输的功能.其次,依据统计的基础数据进行汇总统计，依据公式与相关的外部因素情况进行对比，折算出基于度日数的单位热耗、单位水耗、单位单耗三个关键值进行分析。最后，对与外部因素差距较大的能耗类成本进行分析，制定整改措施，并上会分析。以上流程,以经济活动分析会为周期（每月)进行分析。同时,耗热量以天为单位进行分析、水电耗以周为单位进行分析。通过以上研究，结论如下：1．监控能耗类成本与直接外部因素正比例关系得到了较好的体现和控制，但其中仍存在数据采集智能化程度有待提升，分析频次偏少不能够及时有效发现并解决问题的弊端。2．提升管网平衡水平、减少水力失调度,对换热设备的效率进行监测的关键点未能够在流程中体现，从而控制能耗类成本的两大主要对策并未得以实施。实际运作中，管网平衡调整仍采取调度中心发布指导调试曲线,各管理处依据具体需要进行调节的方式，未形成必要的流程和管理办法。3．经济分析会分析的流程未能有效形成闭环，需加强分析结果对生产运行的指导.二、能耗类成本控制流程完善根据以上分析,仍以经济活动分析会为平台，采用数据采集、分析、效果评价的流程开展工作。改善如下:1.针对数据采集智能化程度有待提升及分析频次偏少不能够及时有效发现的弊端解决问题，热电公司将采取技改及信息化手段加以解决。目前公司能耗类数据中热能基础数据及相关数据具备远程传输及实时监控条件.水能数据正在逐步完善，热力站已经安装水耗远程传输硬件，部分热力站已经实现水耗数据实时传输。电能数据尚不具备基础传输条件，需进一步完善.后续公司将完善热力站远传水表装置及加装远传电表将数据远传至公司服务器，并通过上位软件进行查看。通过以上手段，实现了全能耗数据实时监控，加强了数据的监控频次，对及时发现能耗超标情况具有很大意义。2.针对水力平衡调整、换热设备效率未得到有效监控的问题。公司通过完善三级分析机制、明确各级分析范围并形成流程化的方法加以解决。目前，公司具有三级分析机制，为实现全方面分析,我们加以改进整合具体职责及分析范围如下:表3-2热电公司能耗活动分析层级及内容层级管理机构既有分析范围及内容新增内容第一层级生产技术部公司整体及各管理处能耗各管理处一次平衡调整分析第二层级供热管理处管理处及各班组能耗各班组二次网平衡分析第三层级运行班组各站能耗换热设备效率，水电消耗费用核对管网平衡分为一次管网及二次管网平衡。一次网平衡指热源厂分配合理流量至各换热站,是热源端的热能分配平衡。一旦出现流量不均，影响范围较大,会出现集中区域的供热品质欠佳问题。二次网平衡是热力站至各热用户的水力平衡，一旦失衡，它的影响范围较小。但由于缺乏参数监控、不具备远程控制措施，其调节工作量较大,精确度相对偏低。由于以上均属于数理统计范畴，可以通过6σ方法加以评测.六西格玛，是采取西格玛倍数的数理统计方式，其中西格玛（σ）是标准差,用来反映某种事物和工作的稳定程度.当西格玛倍数小时,其稳定性增加,反之稳定性变差。在制造业行业往往以六西格玛方法反应良品率、设备稳定性等指标[21］。它主要依靠数理统计理论，对采样点数据进行分析，根据样本偏差情况确定残品率是否满足需求。6σ实际值6倍的σ值，具体指合格率位于±6σ之间。本文采用6σ理论作为具体工作的衡量标准。由于具有远程传输的参数，能够进行实时的评测及分析。根据供热理论，各热力站二次供温与房屋围护结构、室外温度等因素相关，这其中仅有室外温度一项为变量。因此,各站二次供温与室外温度可以拟合成为一条平滑曲线。以此类推，公司单一运行部门管理的多数热力站平均供温也可与室外气温拟合成为一条曲线。按照此理论，评测某管理处全部热力站二次供温的平均值，能够从宏观层面分析出整体供热管理处的平均调控水平是否与室外温度相当.同时，还可以以各站的温度作为样本求取其与平均值的方差，借以反映各热力站偏离管理处平均二次供水温度的分散程度这就从平均值及方差，两方面反映了一次流量分配的优劣.在实际运作中，公司以经济分析会为平台以一定周期评测以上两项参数，可以更好地分析一次管网平均水平，指导调节，实现热能消耗降低。二次网平衡调整评测较为困难，由于二次系统缺乏表计，不能有效对效果进行评测。管理处层级可采取测量室温及各楼道回水温度的方式展开，从而分析测量数据的平均室温、平均回水温度及室温数据方差、室温数据标准差来实现评测.根据以上理论，一次或二次平均供水温度可以作为平均值，通过计算各供水方差的方式计算标准差。并通过标准差的数据值变化来反映一次及二次管网调控水平。如表所示，公司职能部门在经济运行分析会中，对各管理处的一次流量分配进行评测,各管理处在自行组织的分析中对二次网平衡调整进行分析，如果以上工作全部到位,再辅以公司层级能耗数据分析热能消耗将得到全面有效控制。3．由于分析后的效果评测，未形成闭环,将对指导实际效果产生偏差。流程中将引入闭环体系提升分析效果。以上分析及改善的最终落实还将依靠流程控制。根据以上问题，本文对能耗类成本控制流程进行完善.具体如下：图3-6修正后的经济分析流程图从流程图中可见，公司能耗类成本控制分为班组、管理处、公司三个层级,各自的工作内容得到了明确，成本消耗的主要控制对策点也得到了较好把控。3.3.2工程类成本控制流程分析及改善1.工程类成本控制流程分析在热电公司的生产系统中，工程类成本属于辅助类成本。通过前述分析,成本控制主要依靠（1）日常设备维护，减少项目发生量;（2）工程现场管理的方式实现.在实际运行中，公司要求基层巡视人员采暖季每天2次、非采暖季每天1次对设备进行状态检查。但由于基层人员年龄普遍偏大、技术水平参差不齐等原因，设备巡查存在较大漏洞。目前，巡检工作仅有技术规范的相关要求,并未形成明确有效的流程。在巡视质量方面，热力站内均放置《热力站参数记录本》，但仅限于热内设备关键点压力、温度及设备运行情况等数据记录，对运行工况的分析未得到有效深入.工程现场管理方式属于项目管理流程中的一部分。热电公司检修及节能技改项目管理其对应有《年度节能技改计划编制与审批业务流程》、《年度检修计划编制与审批业务流程》、《项目外委申请与审批业务流程》、《生产项目进度管理业务流程》、《生产项目质量管理业务流程》、《生产项目竣工验收管理业务流程》，共计6项，涉及项目立项、过程控制、竣工验收等方方面面.整体流程较好的规范了工程类项目的实施，但对于现场管理仍有必要进一步加强，在与其相关的生产项目进度管理业务流程、生产项目竣工验收管理业务流程均涉及相关方面,但未形成明确管理流程。综上所述,工程类项目的流程及流程点深度有必要进一步加强.主要问题如下表所示：表3—3工程类成本控制缺陷工程类日常设备维护设备巡查存在较大漏洞,工作质量有待增强工程现场管理有流程控制，仍需进一步加强2.工程类成本控制流程完善(1)日常设备维护完善精益管理的手段其中之一为全员生产维护，目前热电公司巡查制度尚不规范，我们引入此概念进行设备全周期寿命管理，进而发挥设备最大效率。全员生产维护称之为TPM（TotalProductiveMaintenance），这是一种设备全时管理概念，主要涉及从产品采购至报废全过程的产品质量跟踪与控制，属于维护性或预防性措施。具体做法包括建立档案、记录检修及更新台账等方式［22—23］。其主要目的是通过设备工程管理消除设备故障，避免出现产线停运、出现残品等浪费行为,既实现TPM的四个“零"目标,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零.主要包含全面预防性维护与全面预测性维护。全面预防性维护是根据设备特性及老化年限，按照厂家建议及运行经验定期进行更换，是一种基于使用周期的维护方法.全面预测性维护是根据产品呈现出的物理变化，如弯曲、生锈等特性进行更换或维修,是一种基于状态的维修方法。目前，热电公司的设备管理已经进入系统化、信息化管理阶段，具备一定的流程控制,但距离设备管理全周期管理仍有待加强.现状公司设备维修工作实际已经渗透有预防维修、定期维修、改良维修的思想，但由于巡查不到位仍无法达到全面生产维护的目标,需要进一步完善巡检细节工作。TPM的主要内容是：日常点检、定期检查、计划检修、改善维修、故障修理、维修记录分析。热电公司将通过制定巡视规程、编制巡检制度流程、记录巡检状况、实施巡检考核的办法最大限度实现设备效率体现，避免出现非计划停机或故障。（2）制定巡视检查规程供热系统主要包含供热管线、线上设备、站内设备、楼道系统等部分。供热公司按照重要层级分别将其定义为一级、二级和三级等级别，对应不同等级分别进行不同频次和深度的巡视。同时，对巡视情况保留文字记录文件。下表列出了几种设备的巡视要求：表3-4工程类成本控制缺陷设备名称所属类别设备等级巡视要求巡视内容主干线一次管线I级每日一次管线有无跑冒滴漏渗，是否有外力破坏风险软连接站内设备I级每日一次有无变形、裂纹除污器站内设备II级三日一次是否有跑冒滴漏、前后压差是否正常水泵站内设备I级每日一次是否有异响、是否过热入户球阀楼道设备III级每年一次是否可操作、是否锈蚀（3）编制巡检制度流程TPM的核心是设备点检制，设备定点制是以点检为中心的设备维修管理体制.点检制就是利用一些检查手段,对设备进行早期检查、诊断和维修。点检制的关键就是八“定”：包括确定的人员、地点、数量、间隔、标准等内容。本文按照以上要求，完善巡检制度,落实以上8点要求：（1)以划片的形式采用“包干制"设定专人对设备进行专管;（2）编制《巡视检查记录表》进行按照检查的点位、检查周期、检查标准，开展点检查工作;（3）编制巡视检查工作流程，及时对发现的问题进行处理消除。图3—7巡视检查流程图（4）记录巡检状况、实施巡检考核设备按照周期进行点检查，并根据检查情况进行相应类别的检修，其工作全部以记录的方式进行归档。为确保工作质量达标，公司引入了设备巡检工作考核机制.在此之前。为保证巡视高效，采取了将巡视检查实施信息化管理的办法，以进一步提高效率，方便开展效果评估及考核工作。根据精益管理思想,采用基于自动化理论的软件开展相关工作，从根本上解决了巡视不到位或不巡视,数据记录参差不齐等问题.在很大程度上，能够发现各类问题，避免故障及事故的发生。在有巡检系统数据作为支撑点情况下，以考核促巡查，从根本上解决巡查不到位情况，延长设备使用能够周期，最大化实现设备效率，减少检修成本或更新改造.（5）工程现场管理完善一旦进入检修及改造操作流程,就必须加强现场控制环节管理。由前所述,公司检修及改造相关流程比较健全，仅需加强现场管控。本文引入作业标准化概念加以完善[22］。作业标准化就是将工作的每一道流程、每一个子项进行分解,根据规范及技术要求,在确保安全、质量的基础上对其进行详细要求。这是一种安全、规范、高效的作业流程，能够起到加强现场把控的要求.在热电公司实际运行中,工程类项目的相关规范比较健全，已经形成完整体系。具体如下图：图3-8工程类项目标准体系结构在体系相对完整的基础下,需要加强每一步骤的把控,实现现场管理加强管理.实际现场的工程施工具体可分为:前期手续、土建施工，材料请购，设备安装、竣工验收、结算审核六大部分。热电公司通过专人专项管理的方式，对工程过程中的材料和工程量进行总体把控。具体控制明细如下表：表3—5工程项目审核记录要求工序名称控制人控制记录项目前期手续工程项目前期负责人工程规模：工程长度、需破路宽度、需设备数量等土建施工工程项目现场负责人现场土建工程量：开槽长度、宽度、深度材料请购材料科材料专员工程请购材料量设备安装工程项目现场负责人现场实际安装材料量竣工验收管理处生产主任对结算材料相关数据进行抽查、复核通过以上流程能够较好的把控工程实际发生情况.在土建工程量方面包含前期项目审批的相关规模数据、现场实际实施过程中的土建数据、主管领导审核的相关发生数据。在材料量把控方面包含前期预计材料量、工程现场请购的材料、工程实际使用的材料量、结算材料中的工程量。在最终结算过程中，将以上六个指标相互对比，当在差距范围之内时认为土建和工程量都得到很好的控制，同时土建工程与材料工程量相符合。通过以上方式能够很好地控制工程量和材料量的结算报送数量,控制结算价款,避免出现虚报、误报的情况。本文正是通过以上六个指标来实现对关键指标的控制，这是工程材料量核准标准化作业。其特点是由特定的人员进行专门负责，参与管理的共计4人，涉及3个部门，能够明确各自的职责，避免出现串通情况,实现了人员确定。全部过程都将以影像和文字的形式进行记录,可以