餐饮管理一拖三服务管理实施方案

第第页餐饮管理一拖三服务管理实施方案全面服务质量“一拖三”管理模式一、“一拖三”服务管理的理解1、实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不绝巡查发现问题立刻整改。实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不绝巡查发现问题立刻整改。2、目标明确、分工认真、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。目标明确、分工认真、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。3、立岗问责，自已的事情自已去率领组员去做好，更能体现小团队独立作战能立岗问责，自已的事情自已去率领组员去做好，更能体现小团队独立作战本领。4、充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。5、每一个小组都能全面地乐观去对一些自来散客进行有效的基本维护，由于她每一个小组都能全面地乐观去对一些自来散客进行有效的基本维护，由于她们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。6、既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联合作战。合作战。实在实施方法如下：实在实施方法如下：包房人员定岗定编：包房人员定岗定编：营业部：餐位预订及迎宾员营业部：餐位预订及迎宾员==名组长直管，率领23名迎宾员及==名餐位预订员负责营业部日常工作，由餐饮部总监及李经理紧要管理，营业部人员在生意红火时可直接抽调到楼面值台顶岗，所以在本月的培训计划中要把迎宾员培育成多面体一职多能的优质服务人员，营业部组长在忙完迎接引领客人后，搭配业务部罗燕主管维护好自带散客，做好内营工作。业务部：业务部：薛云经理率领陆经理及罗燕主管，做好酒店的外联内营工作，乐观拓展客源，做好公关维护工作。传菜部：传菜部：一名主管、一名部长、一名组长带14名传菜员，本月调派王部长到传菜部，紧要是有效梳理家宴传菜速度及出品程序把控的工作，闲时可随时调派到前厅负责跟进服务及巡查督导，另外，紧要搭配配单人员分类送单工作。陈俊久助理：陈俊久助理：全面协调二、三楼各小组的搭配、人手调配工作，乐观跟进和落实执行““一拖三一拖三””服务管理工作服务管理工作；快捷调配人手实施全面服务质量管理、跟进各服务细节，负责楼面资产盘管工作及安全工作，负责对设施设备及场合维护检查报修工作，搭配业务部做好重客大客服务维护工作；负责低值易耗品管理、布草管理、前厅餐具管理、人员仪客仪表及精神面猊管理工作。李林经理：李林经理：做好餐饮部总监的助手，紧要偏重于预订管理及前厅与后厨协调的工作，乐观整顿传菜部，提升人员的综合素养及工作效率，督导丁淑仪做好总办要求的数据化管理工作，搭配总监完善考勤管理及人员劳动纪律的整顿、卫生质检及服务质量质检、菜品看法搜集整理反馈，负责与酒店各部门的沟通协调、工作衡接等工作。陈彩怡总监：陈彩怡总监：订立部门年度月度工作目标和计划，按月做出预算，报董事长批准后执行；按运营要求完成月工作日志规划及周工作计划，定时上交上级批准执行；订立部门岗位技能培训计划，以及其他提升服务人芡服务品质的培训计划；推广饮食销售，依据不同需求，协同市场部订立促销计划；按工作程序签批直接下级上报的预算和工作计划；依据年度工作目标订立人员需求计划及各岗位职务人员培养计划；对部门内分管区域的争议作出协调界定；对部门内的各种资源进行协调整合调配；对顾客的异议和投诉进行协调处理；协调内部矛盾，调整员工工作心态和情绪，激励员工的工作激情，处理员工看法纠纷，建立乐观、健康、文明良好的工作氛围，对门店内员工的争议进行协调。二、第一阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求1、分区域及人员班组调配表。2、各班组组长领班岗职领班分责表。3、各班组领班圆饼图。4、点菜流程及点菜技巧书写。5、领班在餐中各环节对服务员协调重点的书写。（餐中服务时最忙的最需要有多人共同协调才略提高服务效率的几个时段）6、主管助理在工作各时段对组长领班跟进和大区域人员协调重点的书写。（如开收市，客人来得集中的时段）7、总监对各级管理人员（含经理、主管、领班、组长）的培训，培训内容为前条。8、总监对各级管理人员（含经理、主管、领班、组长）考试，含对菜品及酒水和配单的考试。包含前条。（配单应每天依据不同题目让大家练习）。三、第二阶段执行三、第二阶段执行““一拖三一拖三””服务管理工作任务的要求：服务管理工作任务的要求：1、执行过程中显现问题记录及改进。2、工作日记中必需每日体现对哪个区或是哪个领班的跟进，第二天工作总结中体现跟进情况，希望有计划的针对一个区一个区的跟进辅导，总监跟进经理的日记和总结，经理跟进主管的。日常巡场要多辅导主管和领班、组长的现场协调。3、由营业部每日统计组长级以上人员的销售情况，做好统计表，这是对总监和经理的一项考核，月末汇总报韩总，可以列为周运营分析的一个项目，每天报行政会。4、要求经理每天对当天的零点菜单及标准单销售、找出一个好的和不好的进行点评，好的要点名称赞，不好的要点评配单问题；对110头58元/位的辽参销售、新菜品销售、黄酒销售、螃蟹销售进行抽查统计，跟踪客人反馈看法。5、要求各组长以上级别管理人员每周写一个关于一拖三的工作案例交总监，点评后发到酒店公告栏供大家共享。6、总监要牵头组织每天的开、收市检查工作，总监可以是抽查，但是经理应当是必查。对于各组长领班的分责工作要有专人进行跟进，每天要责任组长领班进行总结自身分责的执行和检查情况，汇总到经理处报总监，总监点评处理。这样才略形成一个大的PDCA循环。7、总监应出台相关跟进执行的嘉奖及未执行的惩罚看法及标准。尽量正面激励。四、第三阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求：1、组长级以上人员点菜技能及销售技能通过总监考核标准。2、标单及特推品种销售优化。3、人均消费被优化和调整，客人满意度提高。4、组长领班对服务员的协调本领提高，服务效率提高。5、主管、经理对区域协调的提高，管理质量提高。6、一拖三执行工作总结及完善看法。7、客人看法的整理与反馈。8、远期目标：退菜率、剩菜率降低、毛利率上升、人均消费稳定、提高，服务得到客人称赞。备注：组长领班的职责总体职责：总体职责：在楼面主管的引导下，帮忙主管，负责本班组的服务管理工作；发挥乐观带头作用,率领服务员依照服务规范的要求向客人供应热诚、详细、高效的餐饮服务，做好团结工作，严格执行各项流程及规章制度，确保本班组的服务工作快捷、有效、有礼、有序,以保证客人满意；率领本组员工完成：开市点菜餐中服务结帐值班收市（紧要工作流程制度的落实）；各领班在完成自身人班组紧要工作任务的基础上对大区域的各项流程制度的跟进执行。区域分责任务：区域分责任务：A任务：大区域的开市检查落实；大区域的员工仪容仪表检查落实；当日特殊事项的落实跟进。B任务：任务：大区域的卫生检查落实；大区域的装修装饰检查。C任务：任务：大区域的餐用具管理检查落实；生日服务流程。D任务：任务：大区域的布草流程检查落实；交接班流程；各项资料档案记录本管理。E任务：任务：大区域的易耗品使用管理落实；家私柜及物品定位管理；物品出入库管理流程。F任务：任务：大区域的节能降耗工作巡查落实；销售提成规范管理；大区域的固定资产检查落实资产设备管理及使用维保；G任务：任务：大区域的收市检查落实；值班流程；大区域的物品分类规范摆放检查落实五、一拖三模式下的领班岗职叙述一拖三模式解释：一拖三模式解释：就是一个领班率领三个服务员负责一个小区域的服务工作。小区域的划分遵奉并服从一个班组四个人，按区域的布局特点，人均服务餐位数来定。基本上是一个小班组负责==张小台或56张大台，约人均服务餐位1215个。一拖三模式工作特点：当迎宾引领客人到本区域就餐时，负责本区域的领班在条件允许的情况下尽可能的率领本班组的其他==个服务员对新来的客人进行集中服务。这时，领班的紧要工作任务就是点菜，其他服务员在自身的分责范围内对客人进行集中服务。这样能让客人在第一时间享受到我们多项服务工作，让我们的服务更及时和全面细致。在工作中领班的职责是率领其他人进行服务，其他人各自有自身的分责工作，领班负责跟进。买单由领班操作。在实际的操作中，我们发现：1、当一桌客人就座后，如是小台，领班只需带一个人就能完成前期的对客服务，在餐中的服务中也是这样，有两个人搭配就能完成对客服务。2、在大台的情况下，点菜时的加撤餐和筷套服务等需要领班率领两个人参加服务，这样的速度会更快一些。在餐中的上菜、斟酒、分餐等工作是在两个人的协作下会完成得更好。3、由于我们就餐客人上座的集中特性，假如一个小班组分==张台左右，在一个大区域有四个班组左右，这样在集中上客人的情况下个领班点菜是忙不过来的。鉴于此，我们在每个班组选择一个第二点菜员来负责辅佑襄助的点菜工作。而且在实际的工作中提倡两两协作的方式对一桌客人进行服务，剩余的两人可以对其它桌的客人进行服务，这样服务的效率更高。但是包房要视情况而定。4、在实际的工作中我们对大区域分组并不是很规定，可能会有个别的组翻台次数多，或是台位要多一两个，这时要快捷掌握，这个班组可以是一拖四，就是一个领班四个服务员。5、工休时每组一次只能布置一人。一拖三每周会有三天有一人休息，一拖四每周会有四天会有一个休息。6、经理主管的协调指挥。假如一个区域同时来的客人桌数太多忙不过来时，领班应当自动向经理主管求助，经理领班及时从别的区域高调整人员来帮忙。要求经理主管要多巡察自身的楼面，发现有区域集中上客要及时协调人员。7、经理要书写在餐中服务时有哪几个环节是最忙，最需要领班协调本构成员的，并教会领班在这几个环节做好协调工作。一拖三模式工作分责：一拖三模式工作分责：领班：（一拖三模式下的领班岗职内容有些减少，但更专一）率领本班组服务员对客服务，紧要工作1、点菜，由领班特地为客人点菜，能更好的组合菜品和突出本店特色。2、对本班组人员的工作内容布置和紧要流程标准的落实跟进。3、承当本班组所在的大区域的一些分责工作的落实跟进。4、上传下达及上级领导布置的其它工作。服务员：在领班的率领下完成自身的分责工作。例：一个主管一个大区域8个领班主管：负责整个大区域的管理。上传下达，考勤，绩效，协调，培训，对各领班分责落实情况跟进处理等。领班A工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的用电制度巡查落实等几项领班B工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的卫生检查落实等领班C工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的开市检查落实等领班D工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的易耗品使用管理落实等领班E工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的收市检查落实等领班F工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的餐用具管理检查落实等领班G工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的固定资产检查落实等领班H工作任务：每日紧要：从开市点菜餐中服务结帐收市（紧要工作流程制度的落实）辅佑襄助分责：大区域的员工仪容仪表检查落实等各班组的==个服务员：各自不同的分责表。上海虹桥人家餐饮管理有限公司一拖三模式在大区域框架下的角色：个人为一个工作小组，一个大的工作区域如一个楼面区域有8个一拖三的班组，接受一个主管的管理。领班的工作职能突出点菜任务，弱化管理职能。但是一些基本的和紧要的流程和标准的落实和跟进工作还是在领班的岗职内容中，另外还和另外==个领班共同分摊一些大区域内的相关流程的执行。一拖三模式实行的好处：1、以后的点菜工作全部由特地培训过的领班来完成，通过对客人的有效推介，能更好的突出本店的菜品特色，菜品搭配更合理，更科学，这样能提高客人的满意度。有利于引导客人的消费朝着餐厅想要的方向发展。2、一拖三就是一个战斗小组，在客人一落座时就能集中全部气力对客服务，在服务的效率上大大提高。3、通过简化和精化领班的工作内容，能让领班能集中精力完成各项工作分责。提高工作效率和完成标准。4、工作内容简化后，对领班胜任岗职的要求降低了，便于我们大规模快速的培训领班复制人才，为公司的业务拓展及时输送合格的后备气力。5、一拖三模式是一个新的试验，我们在工作中还要举一反三的运用这种管理理念。注：这是我的个人理解，请大家发表理解和不同看法。并依据自身店面实际情况去做出领班岗职。大区域要依据自身区域餐位来决议领班数量，领班岗职做好后要做领班工作圆饼图，认真列出每天从到店到离店的各项工作任务，以便任何一个领班到指定的小区域都能立刻明白自身的工作任务。以后就是在定岗定编的基础上，不管人员怎样更改，但是这个区域的领班的工作任务是不会发生变化的。编写：篇2:餐饮管理薪资福利制度模板餐饮管理薪资福利制度模板为健全公司薪资福利管理体系，确保公司人事薪酬管理工作步入规范化、程序化、标准化、制度化，依据国家相关政策与法规，并结合白云餐饮管理公司及旗下各分店实际情况，现特订立白云餐饮管理有限公司薪资福利制度。第一条目的：为建立有效的薪资体系，实现薪资管理制度化、规范化、科学化，发挥薪酬的激励作用。依据《中华人民共和国劳动法》等有关规定，结合公司及旗下各分店实际情况特订立本薪酬福利制度。第二条适用人员：本方案仅适用于公司及旗下各分店在职员工。特聘高管人员、高级名厨、临时聘用人员、实习学生、外派或驻外人员的薪酬及其他待遇，由公司与当事人另行商定。薪酬支出原则：（一）依据公司实际发展阶段，参照市场薪资水平、社会劳动力供需情形、公司的经营战略目标等多方面的因素，确定以下薪资体系引导原则：不低于本地区同业的工资水平、相对较高的福利水平和工作生活环境、极具吸引力的奖金调配计划。（二）公司实行薪酬公开透亮，但仅限于部门内部，公司不鼓舞员工随便讨论薪资。第二章薪资管理方法第四条薪资结构：公司薪资结构体系分三种：年薪考核工资制、固定工资制、计件工资制1.年薪考核工资制：薪资调配标准为年薪薪资50%为固定薪资，依据年度自然月份核定每月薪资发放标准，另外50%作为年度经营绩效考核工资，依据该年度经营管理指标达标率核定发放（另行订立绩效考核制度）。适用于此岗位人员：公司总部经理级以上管理人员、各分店店长、厨师长、餐厅经理（外聘高管人员按议定执行）。2.固定工资制：A.总工资=基本工资（岗位工资+绩效考核工资+全勤工资）+店龄工资+加班费+各类补贴+效益奖金岗位工资：占基本工资总额60%；绩效工资：占基本工资总额30%（依据当月绩效考核分值发放绩效工资系数，参照工作绩效考核方案执行）；全勤工资：占基本工资总额10%（当月出勤率达100%，无迟到、早退、病、事假、旷工记录，则予以发放全勤工资）。效益奖金：依据每月确定任务指标完成率发放效益奖金（按超额净利润20%发放，依据其绩效考评分数按比例发放效益奖金系数）；B、适用于固定工资岗位人员：总公司人员、各直营店店长、厨师长、经理、主管、部长、收银员、点菜员、厨房粗加工、洗碗工、工程维护和修理人员、采购员、仓库管理员、保洁员、工程维护和修理人员、保安员。3.计件工资制：A.总工资=基本工资（底薪+全勤工资）+店龄工资+提成嘉奖+加班费+各类补贴B、底薪：为员工最低保障工资基数，占基本工资80%；C、全勤工资：占基本工资总额20%（当月出勤率达100%，无迟到、早退、病、事假、旷工记录，则予以发放全勤工资）。D、店龄工资：员工自入职之日起满一年,将享受店龄工资,逐年按比例递增,裁止到五年封顶；E、提成嘉奖：实行计件工资制人员按以下标准提成嘉奖说明：计件人员提成薪资实行工作绩效考核提成制，依据其工作绩效考评结果发放相应绩效提成工资（考评分数95分以上者（含95分），其绩效薪资发放100%，另按绩效薪资总额10%进行嘉奖；95分以下，90分以内发绩效提成工资100%，考评分数90分以下按考评系数发放绩效提成工资，低于50分其绩效工资为“0”）；■餐厅服务员：1.包房服务费：（由各分店依据各区域订立服务费嘉奖方案报公司行政管理中心和财务管理中心批准）；2.零点厅服务费：按零点厅总营业额2.2%提成嘉奖；3.酒水提成：按销售酒水提成金80%计提，其余20%作为活动基金（用于部门活动或最佳员工嘉奖基金）；■餐厅传菜员1.按传送数量提成嘉奖（由各分店订立传送提成方案报总公司审核批准）；2.酒水提成：按销售酒水提成金80%计提，其余20%作为活动基金（用于部门活动或最佳员工嘉奖基金）；■客房服务员：按客房销售总营业额2.2%提成嘉奖；■厨房（厨房主管、厨房领班、主厨、副厨、普通厨师、打荷人员）按菜金销售总营业额3.3%提成嘉奖■洗衣房：按布草洗涤数量计件提成F、适用于提成工资岗位人员：餐厅服务员、餐厅传菜员、厨房主管、厨房领班、厨师、客房服务员3.其他薪资福利①加班津贴：公司主管以下人员（含主管）因工作原因无法布置休假，可由各分店向公司行政管理中心申请发放加班津贴（参照第五条薪资计算方法执行）；②医疗津贴：公司主管级以下人员（未购买医疗保险人员）每月享有10元医疗津贴；③话费补贴：公司主管以上管理人员每月享有话费补贴（按薪资福利标准明细表执行）；④周年奖金（年终红包）：是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，让员工充共享受酒店的利润，更好的调动员工的工作乐观性而设立。由总公司结合各分店贡献程度大小确定周年奖金发放额度。第五条薪资计算方法1、工作时间：酒店全部员工每月享有4天有薪假期，行政级、A/B级管理人员依据其岗位特点实行不定时工作制，其他岗位由各分店/部门依据运营情况订立作息时间。2、考勤起止时间：每月1日至月末最终一个自然天。3、考勤计资天数：酒店考勤计资天数以当月日历天数，工作未满规定出勤天按实际出勤天数计算。A）日薪：日薪=月工资总额30天。B）时薪：时薪=日薪8小时。C）加班工资：酒店提倡员工在工作时间内高效率地完本钱职工作，不提倡加班。确实不能布置补休的，经分店/部门负责人核实、公司主管领导审批后方可发放加班工资。加班工资计算方法按基本工资加岗位工资100%发放，春节加班按基本工资加岗位工资300%发放；D）原则上全部加班实行事后补休，由部门进行合理布置。如因经营确实无法布置补休，由部门提出补薪申请报人力资源部、财务部审核、总经理审批后方可发放加班补薪工资；5）法定日加班，除春节外，其他法定假日加班一律实行补休；4）主管级及以上管理人员（含主管）原则上无加班费，如有加班一律以补休方式体现。g）病假工资：病假无薪。事假工资：事假无薪。工伤假：工伤假依据国家有关条例执行。婚假：可享受有薪（发放基本工资）婚假。丧假：可享受有薪（发放基本工资）婚假。年假：可享受有薪（发放基本工资）年假。产假：可享受有薪（发放基本工资）产假。第六条工资职级：职等：公司员工工资职等依据公司及各分店组织架构和职务分六个等级，用（行政级）、A（A级经理）、B（B级经理）、C（主管级）、D（领班级）、G（员工级）等表示；每个等又分为“相应职级”每个职等分别用1、2、3表示。晋（降）职：即员工职务的上下更改，如员工由服务员（G级）晋职为领班（D级），晋（降）职肯定会导致员工职级的更改。晋（降）级：即在同一职等内职级的更改，如由员工工资由G3晋级为G2.第六条工资幅度（职级差）：（一）依据“六等若级制”标准，员工工资每一个职等不同职级差额掌控在5%15%之间，实在如下：1、（行政级）：1000元；2、A（A级经理）：500元；3、B（B级经理）：200300元；4、C（主管级）：100200元；5、D（领班级）：100元；6、G（员工级）：50元；第七条工资标准表：公司行政人事管理中心依据以上职等职级标准、参考滨州、邹平地区酒店、餐饮业同业标准、结合公司实际情况，订立各行政职能及后勤部门统一的工资标准表（参阅附件），与管理当局进行讨论后，报公司董事长批准后实施。第八条工资级别的审定新入职员工定薪:新入职员工经公司行政管理中心或分店人事部初试、部门复试合格后，复试考官须在其《职位申请表》中提出建议工资标准，行政管理中心进行审核为准。原则上新入职员工一般依据职位享受该职位职等的最低级工资标准，试用期内按工资总额的90%计薪。经董事长审批，新入职员工可享受任一职级工资或免试用期。转正员工定薪：公司主管以上人员原则上按最低职级定薪，因工作表现突出通过考核可上调一档职级薪资；领班以下人员入职工作3年以下（含3年）按，最低职级套级定薪，3年以上上调一档定薪；年度调薪：依据公司经营情形、市场物价指数、员工业务本领及工作绩效等，在员工工作满周年时由所在分店进行一次年度考核，实现规定分数的，可进行一次年度调薪（实在参阅绩效考核方案），由员工所在分店负责人在《人事更改表》上注明建议工资，转公司行政管理中心审核，呈报董事长批准后执行。全部人员工资更改必需报董事长批准。第九条工资扣款：按政府有关规定，个人所得税必需由员工本人承当，由公司代为扣缴。员工在酒店的借款。缺勤扣款。违纪扣款。其他按规定应当扣除的款项。第九条离职员工薪资支出：全部离职员工必需按规定办理离职手续，退还公司所发物品、部门物资交接等手续后，由公司行政管理中心出具《工资发放通知书》经行政管理中心总监、财务管理中心总监审核，公司董事长审批后于规定发薪日打入员工指定账户第十条工资发放a）发放日：每月26日为员工上个月工资发放日，统一以货币形式汇入员工指定账户。如遇周末或节假日，则提前相应时日发放。b）薪资币种：公司员工薪资全部以人民币支出。c）辞职和解聘：待员工办清离职手续后，由部门依据员工当月出勤天数，由所在分店/部门报《考勤计资表》到公司行政管理中心，由公司行政管理中心薪资福利经理（绩效考核经理）核算，经公司行政管理中心总监复核，财务管理中心总监审核，报董事长审批后方可发放离职工资。d）不计薪情况：员工未办理任何离职手续而自动离职的，或离职手续不全的，公司不予支出工资。e）工资发放采取“分店/部门核计行政管理中心复核财务管理中心审核董事长审批”的程序进行。实在如下：各分店部门考勤责任人依据员工考勤情况填写《员工考勤计资表》，经部门负责人审核签认、分店人事部复核后于每月3日通过QA办公系统发送公司行政管理中心复核；各分店/部门考勤责任人依据员工绩效考核结果，填写《工作绩效考核得分表》（实在参阅绩效考核方案），经分店/部门负责人审核签认后于每月5日通过QA办公系统发送公司行政管理中心复核；各分店/部门每月6日前核算留宿员工水电费明细表并通过QA办公系统发送公司行政管理中心；公司行政管理中心薪资福利经理于每月15日前完成工资核算，并将薪资表和相关薪资资料（审核并签名的《员工考勤计资表》《试用期转正人员名单》、晋（降）职晋（降）级《人事异动表》《薪资调整通知书》《员工奖罚单》等全部工资核算资料）汇总送财务部审核，经财务部审核无误后报董事长审批后方可发放。公司行政管理中心打印工资清单至各分店，由由各分店人事部发至员工本人（经办人不得泄露薪资机密）。薪资查询：员工如对上月工资有异议或疑问，可到各分店人事部查询，假如显现发放错误，经审核属实，则由各分店人事部上报公司行政管理中心，在下月工资中给以更正。第三章员工福利第十一条工作餐：酒店为在职员工供应免费工作餐，包含午餐、晚餐及早餐、宵夜，重点传统节日为员工供应节日工作餐：第十二条留宿：a）酒店免费为员工供应留宿；b）制服：酒店免费为员工供应工作制服，员工必需妥当保管制服，若有损坏或丢失须按规定赔偿；第十三条酒店员工生日可获得带薪假日，并发放生日贺品；第十四条培训：员工自入职之日起，酒店为员工供应职业生涯规划的服务，为员工的个人发展供应系统的培训，创造适合人才发展的学习环境，创建学习型组织，供应各种各样的提高员工综合素养等方面的培训，实在培训请参阅《培训管理程序》。第十七条其它：员工可以享受酒店组织的各项文体活动（另行订立）。第五章其它第十八条本方案是酒店薪资体系的引导性文件，有关部门须依据此方案订立实在可行的各项工作程序及流程。第十九条本方案经董事长批准后生效，自公布之日起执行。第二十条行政管理中心可每年依据市场薪资调查、物价上涨水平、酒店经营策略及发展战略等，提出此方案的修改看法，报公司董事长审批后，作为此方案的附件。第二十一条本方案的修改解释权归白云餐饮管理有限公司。篇3:餐饮管理一拖三服务管理实施方案全面服务质量“一拖三”管理模式一、“一拖三”服务管理的理解1、实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不绝巡查发现问题立刻整改。实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不绝巡查发现问题立刻整改。2、目标明确、分工认真、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。目标明确、分工认真、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。3、立岗问责，自已的事情自已去率领组员去做好，更能体现小团队独立作战能立岗问责，自已的事情自已去率领组员去做好，更能体现小团队独立作战本领。4、充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。5、每一个小组都能全面地乐观去对一些自来散客进行有效的基本维护，由于她每一个小组都能全面地乐观去对一些自来散客进行有效的基本维护，由于她们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。6、既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联合作战。合作战。实在实施方法如下：实在实施方法如下：包房人员定岗定编：包房人员定岗定编：营业部：餐位预订及迎宾员营业部：餐位预订及迎宾员==名组长直管，率领23名迎宾员及==名餐位预订员负责营业部日常工作，由餐饮部总监及李经理紧要管理，营业部人员在生意红火时可直接抽调到楼面值台顶岗，所以在本月的培训计划中要把迎宾员培育成多面体一职多能的优质服务人员，营业部组长在忙完迎接引领客人后，搭配业务部罗燕主管维护好自带散客，做好内营工作。业务部：业务部：薛云经理率领陆经理及罗燕主管，做好酒店的外联内营工作，乐观拓展客源，做好公关维护工作。传菜部：传菜部：一名主管、一名部长、一名组长带14名传菜员，本月调派王部长到传菜部，紧要是有效梳理家宴传菜速度及出品程序把控的工作，闲时可随时调派到前厅负责跟进服务及巡查督导，另外，紧要搭配配单人员分类送单工作。陈俊久助理：陈俊久助理：全面协调二、三楼各小组的搭配、人手调配工作，乐观跟进和落实执行““一拖三一拖三””服务管理工作服务管理工作；快捷调配人手实施全面服务质量管理、跟进各服务细节，负责楼面资产盘管工作及安全工作，负责对设施设备及场合维护检查报修工作，搭配业务部做好重客大客服务维护工作；负责低值易耗品管理、布草管理、前厅餐具管理、人员仪客仪表及精神面猊管理工作。李林经理：李林经理：做好餐饮部总监的助手，紧要偏重于预订管理及前厅与后厨协调的工作，乐观整顿传菜部，提升人员的综合素养及工作效率，督导丁淑仪做好总办要求的数据化管理工作，搭配总监完善考勤管理及人员劳动纪律的整顿、卫生质检及服务质量质检、菜品看法搜集整理反馈，负责与酒店各部门的沟通协调、工作衡接等工作。陈彩怡总监：陈彩怡总监：订立部门年度月度工作目标和计划，按月做出预算，报董事长批准后执行；按运营要求完成月工作日志规划及周工作计划，定时上交上级批准执行；订立部门岗位技能培训计划，以及其他提升服务人芡服务品质的培训计划；推广饮食销售，依据不同需求，协同市场部订立促销计划；按工作程序签批直接下级上报的预算和工作计划；依据年度工作目标订立人员需求计划及各岗位职务人员培养计划；对部门内分管区域的争议作出协调界定；对部门内的各种资源进行协调整合调配；对顾客的异议和投诉进行协调处理；协调内部矛盾，调整员工工作心态和情绪，激励员工的工作激情，处理员工看法纠纷，建立乐观、健康、文明良好的工作氛围，对门店内员工的争议进行协调。二、第一阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求1、分区域及人员班组调配表。2、各班组组长领班岗职领班分责表。3、各班组领班圆饼图。4、点菜流程及点菜技巧书写。5、领班在餐中各环节对服务员协调重点的书写。（餐中服务时最忙的最需要有多人共同协调才略提高服务效率的几个时段）6、主管助理在工作各时段对组长领班跟进和大区域人员协调重点的书写。（如开收市，客人来得集中的时段）7、总监对各级管理人员（含经理、主管、领班、组长）的培训，培训内容为前条。8、总监对各级管理人员（含经理、主管、领班、组长）考试，含对菜品及酒水和配单的考试。包含前条。（配单应每天依据不同题目让大家练习）。三、第二阶段执行三、第二阶段执行““一拖三一拖三””服务管理工作任务的要求：服务管理工作任务的要求：1、执行过程中显现问题记录及改进。2、工作日记中必需每日体现对哪个区或是哪个领班的跟进，第二天工作总结中体现跟进情况，希望有计划的针对一个区一个区的跟进辅导，总监跟进经理的日记和总结，经理跟进主管的。日常巡场要多辅导主管和领班、组长的现场协调。3、由营业部每日统计组长级以上人员的销售情况，做好统计表，这是对总监和经理的一项考核，月末汇总报韩总，可以列为周运营分析的一个项目，每天报行政会。4、要求经理每天对当天的零点菜单及标准单销售、找出一个好的和不好的进行点评，好的要点名称赞，不好的要点评配单问题；对110头58元/位的辽参销售、新菜品销售、黄酒销售、螃蟹销售进行抽查统计，跟踪客人反馈看法。5、要求各组长以上级别管理人员每周写一个关于一拖三的工作案例交总监，点评后发到酒店公告栏供大家共享。6、总监要牵头组织每天的开、收市检查工作，总监可以是抽查，但是经理应当是必查。对于各组长领班的分责工作要有专人进行跟进，每天要责任组长领班进行总结自身分责的执行和检查情况，汇总到经理处报总监，总监点评处理。这样才略形成一个大的PDCA循环。7、总监应出台相关跟进执行的嘉奖及未执行的惩罚看法及标准。尽量正面激励。四、第三阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求：1、组长级以上人员点菜技能及销售技能通过总监考核标准。2、标单及特推品种销售优化。3、人均消费被优化和调整，客人满意度提高。4、组长领班对服务员的协调本领提高，服务效率提高。5、主管、经理对区域协调的提高，管理质量提高。6、一拖三执行工作总结及完善看法。7、客人看法的整理与反馈。8、远期目标：退菜率、剩菜率降低、毛利率上升、人均消费稳定、提高，服务得到客人称赞。备注：组长领班的职责总体职责：总体职责：在楼面主管的引导下，帮忙主管，负责本班组的服务管理工作；发挥乐观带头作用,率领服务员依照服务规范的要求向客人供应热诚、详细、高效的餐饮服务，做好团结工作，严格执行各项流程及规章制度，确保本班组的服务工作快捷、有效、有礼、有序,以保证客人满意；率领本组员工完成：开市点菜餐中服务结帐值班收市（紧要工作流程制度的落实）；各领班在完成自身人班组紧要工作任务的基础上对大区域的各项流程制度的跟进执行。区域分责任务：区域分责任务：A任务：大区域的开市检查落实；大区域的员工仪容仪表检查落实；当日特殊事项的落实跟进。B任务：任务：大区域的卫生检查落实；大区域的装修装饰检查。C任务：任务：大区域的餐用具管理检查落实；生日服务流程。D任务：任务：大区域的布草流程检查落实；交接班流程；各项资料档案记录本管理。E任务：任务：大区域的易耗品使用管理落实；家私柜及物品定位管理；物品出入库管理流程。F任务：任务：大区域的节能降耗工作巡查落实；销售提成规范管理；大区域的固定资产检查落实资产设备管理及使用维保；G任务：任务：大区域的收市检查落实；值班流程；大区域的物品分类规范摆放检查落实五、一拖三模式下的领班岗职叙述一拖三模式解释：一拖三模式解释：就是一个领班率领三个服务员负责一个小区域的服务工作。小区域的划分遵奉并服从一个班组四个人，按区域的布局特点，人均服务餐位数来定。基本上是一个小班组负责==张小台或56张大台，约人均服务餐位1215个。一拖三模式工作特点：当迎宾引领客人到本区域就餐时，负责本区域的领班在条件允许的情况下尽可能的率领本班组的其他==个服务员对新来的客人进行集中服务。这时，领班的紧要工作任务就是点菜，其他服务员在自身的分责范围内对客人进行集中服务。这样能让客人在第一时间享受到我们多项服务工作，让我们的服务更及时和全面细致。在工作中领班的职责是率领其他人进行服务，其他人各自有自身的分责工作，领班负责跟进。买单由领班操作。在实际的操作中，我们发现：1、当一桌客人就座后，如是小台，领班只需带一个人就能完成前期的对客服务，在餐中的服务中也是这样，有两个人搭配就能完成对客服务。2、在大台的情况下，点菜时的加撤餐和筷套服务等需要领班率领两个人参加服务，这样的速度会更快一些。在餐中的上菜、斟酒、分餐等工作是在两个人的协作下会完成得更好。3、由于我们就餐客人上座的集中特性，假如一个小班组分==张台左右，在一个大区域有四个班组左右，这样在集中上客人的情况下个领班点菜是忙不过来的。鉴于此，我们在每个班组选择一个第二点菜员来负责辅佑襄助的点菜工作。而且在实际的工作中提倡两两协作的方式对一桌客人进行服务，剩余的两人可以对其它桌的客人进行服务，这样服务的效率更高。但是包房要视情况而定。4、在实际的工作中我们对大区域分组并不是很规定，可能会有个别的组翻台次数多，或是台位要多一两个，这时要快捷掌握，这个班组可以是一拖四，就是一个领班四个服务员。5、工休时每组一次只能布置一人。一拖三