高级劳动者能力资源管理师一级考点梳理

第一章人力资源规划a一般系统理论境和活动空间。

第一节企业人力资源战略规划b行为角色理论〔3〕有利于发挥企业人力资源管理

第一单元战略性人力资源管理c人力资本理论的职能以及相关政策的合理定位

一、战略性人力资源管理与人力资源d交易成本理论〔4〕有利于保持企业人力资源长期

战略e资源根基理论的竞争优势

1、战略性人力资源管理有以下特点：3、人力资源管理部门的性质和功能〔5〕有利于增强领导者的战略意识

(1)代表了企业一种全新的理念；发生了重大改变。主要有以下四点：〔6〕有利于全体员工树立正确的奋

(2)是进展系统化管理的过程；a组织性质转变斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工

(3)是人力资源开展的更高阶段；b管理角色转变的信心，努力进展工作。

(4)对人员有了更高的要求；c管理职能转变二、人力资源战略的构成

2、人力资源战略管理的概念d管理模式转变：开放性和适应性、1、总体战略

人力资源战略是企业总体战略的系统性和动态性、针对性和灵活性2、业务战略

下属概念，是指企业在对所处的内外四、战略性人力资源管理的衡量标准3、职能战略

部环境和条件以及各种相关因素进1、根基工作的健全程度2、人力资源战略规划的区分：

展全面系统分析的根基上，从企业全2、组织系统的完善程度(1)从时限上可分为：

局利益和开展目标出发，就企业人力3、领导观念的更新程度A：长期战略规划、5年以上。

资源开发与管理所作出的总体筹划。4、综合管理的创新程度B：中短期战略规划，3〜5年，也叫

人力资源战略管理就是对人力资源5、管理活动的准确程度人力资源筹划

战略及其规划进展全方位的指挥、监第二单元人力资源战略规划的设计(2)从层级和内容上可以区分为：

视、协调和控制的过程。与实施人力资源总体开展战略、组织变革与

二、人力资源管理的开展阶段：一人力资源战略规划的概念和特点创新战略、员工培训开发战略、专才

1、经历管理阶段；1、企业战略的特点培养选拔策略、员工招聘策略、绩效

欧文一工作绩效评价系统a目标性b全局性c方案性d长远性管理策略、薪酬福利与保险策略、员

2、科学管理时期；e纲领性f应变性竞争性风险性工鼓励与开展策略、劳动关系管理策

泰勒一动作与时间研究，生产效2、人力资源的概念略。

率、标准化操作、鼓励性工资、职能人力资源是相对于其他物力、财力等(3)从性质上分为吸引策略、参与

制资源的名称称谓，是企业在一定时策略、投资策略。

3、现代管理时期；间、空间条件下，劳动力数量和质量三、人力资源策略与经营策略

前期行为：梅奥一人际关系学〔霍桑的总和。是实现企业开展战略目标重1、企业竞争策略的含义：

试验〕要的支撑系统，人力资源战略通常泛企业竞争策略是从企业开展的总体

后期行为：指在企业未来的开展中，人力资源开战略出发，通过采取一系列有效的政

马斯洛一需要层次理论发与管理的总体方向、工作目标和主策和措施，使企业在市场竞争中克敌

赫茨伯格■-双因素理论要任务。制胜，获得并保持竞争优势的策略。

Z理论、成就需要理论、目标理论、3、人力资源战略规划的概念2、企业竞争策略的分类：

强化理论等人力资源战略规划是企业在对其所(1)廉价型竞争策略

4,后现代管理时期处的外部环境、内部条件以及各种相(2)独特型竞争策略

耗散构造论、协同论、突变论关要素进展系统分析的根基上，从企a•创新竞争策略b.优质竞争策略。

现代人力资源管理时期的三个阶段：业的全局利益和开展目标出发，对人3、人力资源管理策略的特点：

(1)传统人事管理由萌芽到成长力资源的开发、利用、提高和开展所(1)吸引策略特点是：中央集权，

(2)现代人替代传统人事管理作出的总体预测、决策和安排。高度分工，严格控制，依靠工资、奖

(3)现代由初阶向高阶开展的阶段。4、人力资源战略规划的特点金维持员工的积极性。对应廉价，泰

三、战略性人力资源管理的基本特第一是它的精神性，勒制，富士康。

征第二是它的可变性、可调性。(2)投资策略特点是：重视人才储

1、将企业经营的长期性目标作为人5、人力资源规划的重要意义：藏和人力资本投资，企业与员工建设

力资源管理的战略目标。[1]有利于企业明确在未来相当长长期工作关系，重视发挥管理人员和

2,集当代多学科、多种理论研究的的一段时期内人力资源管理的重点。技术人员的作用。对应创新，苹果公

最新成果于一身(五种理论)：〔2〕有利于界定人力资源的存在环司。

(3)参与策略特点是：企业决策权2,分析内容包括：①社会环境分析、4、根据分析结果采取行动，对战略

下放，员工参与管理，使员工具有归②劳动力市场的环境分析、③对劳动决策进展必要的修改调整。

属感；注重发挥绝大多数员工的积极力市场功能的分析、④通过劳动力市第二节企业集团组织规划与设计

性、主动性和创造性。对应优质，日场进入本企业的各类劳动力供给来一、企业集团的概念

企，国有企业。源的分析、⑤产业构造调整与变化对企业集团是在现代企业高度开

四、人力资源战略规划的影响因素本企业人力资源供给与需求的影响展的根基上形成的一种以母子公司

1、企业外部环境和条件：分析、⑥同行业各类劳动力供给与需为主体，通过产权关系和生产经营协

〔1〕劳动力市场的完善程度求的分析、⑦竞争对手的分析。作等多种方式，由多个法人企业组成

(2)政府劳动法律法规的健全程度3、人力资源内部能力分析：是从企的经济联合体。

〔3〕工会组织的作用；业人力资源的现状出发，通过全面深现代企业开展情况：

2、企业内部环境和条件：入的分析，了解并掌握企业在未来开第一阶段：卡特尔-契约式垄断销售

〔1〕企业文化：展中的优势和劣势，为人力资源战略联合体；辛迪加-供、销联合体(协

a家族式b开展式确实定提供依据；议)

c市场式d官僚式；4、内部能力分析包括：①企业人力第二阶段：托拉斯一通过组建大公司

[2]生产技术；资源的现状分析、②各类专门人才的掌握全部企业的活动，按照股权分利

⑶财务实力需求情况分析、③人员素质构造的分(总分公司)

五、企业战略管理的主要内容析、④员工岗位适合度与绩效情况的第三阶段：康采恩一企业联合体，垄

1、设计企业开展远景；分析、⑤企业组织机构分析、⑥人力断组织(母子公司)

2、明确企业的主要任务；资源管理规章制度以及相关的劳动二、企业集团的基本特征

3、分析企业外部环境和条件；人事政策的分析、⑦企业文化的分1、企业集团是由多个法人企业组成

4、掌握企业内部资源状况；析。的企业联合体。

5、设定企业战略总目标和分目标；八、企业人力资源战略模式选择2、企业集团以产权为主要联结纽带

6、为完成每一工程标制定行动方案；1、P32页的SWOT分析图3、企业集团是以母子公司为主体

7、贯彻实施行动方案；A内部优势一外部威胁：多样型4、企业集团具有多层次构造。

8、对实施过程进展监控，保证行动B内部优势一外部时机：扭转型分为三个层次：①控股公司、母公司,

方案的落实。C内部劣势-外部威胁：防御型核心企业。②控股层、参股层、协作

六、人力资源战略规划设计的要求D内部劣势-外部时机：进攻型层企业。③一级子公司、关联公司等。

1、三个主要环节的统一：2、从六个方面做出评析和平衡：组织层次关系包含核心层、严密层、

(1)人力资源战略规划设计与形成，(1)人员招募/甄选/晋升/替换模式半严密层、松散层。

(2)战略规划的实施，(2)个体与组织绩效管理的重点三、企业集团的主要作用

(3)战略规划的评价与控制，〔3〕员工薪资/福利与保险制度设计1、企业集团是推动国家产业构造调

2、企业人力资源管理战略规划设计〔4〕员工教育培训与技能开发类型整，促进产业升级的主导力量。

要素〔5〕劳动关系调整与职业生涯开展2、企业集团是国家技术创新体系的

[1)信念是企业文化的内涵，属于[6[内部组织整合/变革与创新思路支撑主体。

精神范畴九、企业人力资源战略规划实施的有3、企业集团是市场秩序的自主管理

〔2〕远景是企业开展的宏伟蓝图效管理者，可以防止企业之间的过度竞争、

〔3〕任务是企业所肩负的责任和义1、认真做到组织落实无序竞争。

务，以及对社会和客户的承诺2,实现企业内部资源的合理配置4、能够很快形成在国际市场中竞争

[4]目标是对企业开展的长期、中3、建设完善内部战略管理支持系统的实力，具有维护国家经济主权的战

期和短期目标的定位4、有效调动全员的积极因素略作用。

〔5〕策略是实现战略的具体措施和5、充分发挥领导者在战略实施中的四、企业集团的独特优势

方法。核心和导向作用1、规模经济的优势

七、企业人力资源内外部环境分析十、企业人力资源战略规划的评价与2、分工协作的优势

1、外部环境分析的目的是：全面了控制3、集团舰队的优势

解和掌握外部环境的状况及其变化1、确定评价的内容4、垄断的优势

的开展趋势，并提醒企业在未来开展2、建设评价衡量标准5、无形资产资源共享优势

中可能遇到的时机和威胁。3、评估实际绩效6、战略上的优势

7、迅速扩大组织规模的优势的监视机构，直接对股东或股东大会衡，但母公司不承当子公司欠第三者

8、技术创新的优势负责，由股东大会选举产生。对董事的债务3对有利润上缴协议的子公

五、企业集团的产权构造会或经理人员的业务情况是否得当司，母公司和子公司可以成为一个纳

产权是所有权、经营权、转让权、拥有检查、监视权利，有权提出罢免税单位，子公司在经济、财物和组织

分配权等总称。意见。上并入母公司，只是保存在法律上的

1、企业的产权构造可以分为两层：七、企业集团管理体制的特点独立地位。

（1）法人股东和个人股东间的构造，1、管理活动的协商性最后子公司在母公司的统一领导下，

（2）法人股东内部的构造。2、管理体制的创新性有相对独立的经营自主权，按照母公

2、产权构造设计的目的：3、管理内容的复杂性司的经营方针和经营方案，子公司可

（1）为了对公司进展控制4、管理形式的多样性以制定符合本公司情况的经营方针

（2）为了选择公司的治理构造。5、管理协调的综合性和经营方案，相对独立的自主经营。

六、企业集团的治理构造6、利益主体多元性和多层次性2集团本部一事业部型企业集团内

1、狭义的企业集团的治理构造是指八、企业集团管理体制内部的民主决部集权与分权

有关董事会的功能、构造、股东的权策与监视制衡机制的基本原则首先：集团本部对事业部实行集权。

力等方面的制度安排。1、坚持等价交换原则集团本部对事业部的控制措施主要

2、广义的公司治理构造是指有关公2、坚持共同协商、适当让步原则有：

司的控制权和剩余索取权、分配权等3、坚持集团整体效益和成员企业利1资金控制不能向外借人民币2方案

一整套法律、文化和制度的安排。益相统一的原则控制

3、企业法人治理构造的内容4、坚持平等互利的原则3分配控制60%上缴4人事控制兼任

包括：（1）股东大会、董事会、监事九、国外企业集团管理体制的特点其次：事业部具有较大的自主权

会和经理班子的建设及权力分配的1、组织严密性①职能化系统②权力十一、企业集团管控含义

制度安排系统③决策系统在产权、法人治理、组织构造框架内，

（2）股东对董事会、经理人员和一2、因地制宜性行动协调，实现目标的过程。

般员工工作绩效监视和评价的制度3、重视人的作用十二、企业集团管控内容

安排国外企业集团管理体制的类型：①管控根基（三会一层）

（3）对经理人员的鼓励和约束机制欧美型：②管控体系（集团战略、组织构造、

的设计及实施方法母公司一子公司…工厂管控模式）

（4）企业出现危机时，法人股东的集团本部一■事业部一工厂③职能与业务管控（战略、财务、

行为方式。日本型：人力资源等）

治理构造的内容：经理会――公司一工厂④管控机制（规划、评价、绩效等）

〔1〕股东大会：是依照公司法和公韩国型：⑤管控环境（文化、高管领导风格）

司章程规定设立的、由全体股东或股集团会长-运营委员会-子公司-工厂十三、集团管控基本模式

东代表所组成，最高权力机构，非常十、企业集团内部集权与分权的关系财务管控（分权）、战略管控（中）、

设机构。1、母子公司型企业内部集权与分权运营管控（集权）

[2]董事会：是股东大会闭会期间首先，为了实现整个企业集团的开展十四、企业集团的组织构造的含义

行使职权的机构，是公司常设权利机战略和整体利益，集团内的母公司对集团内部各成员企业间互动发生作

构和经营管理决策的领导机构。是公子公司的投资决策权高度集中。用的联系方式和关系形式。

司治理构造的中枢和管理中心，对外其次，母公司统一领导集团下属子公人民币德勒一组织构造服从战略

是公司的代表和权利象征，对内是公司的经营决策和经营活动1、企业集团组织构造体系组成

司的决策者和指挥者，决定公司的一再次，母公司承当的经营责任主要分①职能构造②层次构造③部门构造

切重大问题。为三种情况：1对一般控股企业，母④职权构造

〔3〕经理班子：是由高层经理人员公司董事会成员必须遵守慎重和标2、企业构造的基本类型

组成的公司执行机构。经理人受聘于准经营原则，违反规定且给子公司造（1）U型组织构造

董事会，在董事会的授权范围内有对成损失的，应承当赔偿责任2对有控一元构造，早期阶段，直线制、职能

内公司的管理权、负责日常经营活制协议的子公司的盈亏负责，子公司制、直线职能制。

动。的年终亏损如果不能用该企业积累（2）H型组织构造

[4]监事会：是公司经营管理活动的利润后备金弥补，则由母公司来平控股公司构造（母子公司），是企业

集团组织形式，母子公司都是法人，3、制度体系的健全完善（集权分权）1幅度与层级的原理

母公司不承当公司债务，母公司不能4、组织运行的反响调整（环境复杂2核心的原理

直管子公司，必须通过股东大会和董程度和变化程度）3能级的原理

事会，双重纳税。十八、集团总部组织构造类型4系统的原理

（3）M型组织构造1、运作型总部5协作制衡的原理

事业部制、矩阵式组织架构，按产品2、战略型总部6权责对等的原理

或地区。3、资本经营型总部二十五、集团总部组织构造设计的

3、企业集团组织构造类型十九、集团总部组织构造开展趋势基本要素

①直线职能制（方案与执行别离、本1、服务功能外包1职能分工

位）②事业部制（利润中心、独立核2、战略功能强化2业务流程

算、自主经营）③控股子公司制（母3、提高总部影响力3协作关系

公司平衡子公司盈亏、但不承当第三二十、集团总部组织构造设计基原则4权力分层

方债务）除了追寻一般原则还需依据：5控制幅度

4、企业集团组织构造的层次1、战略导向原则6责任链

（1）核心企业：a资本参与b人事结2、流程质量原则二十五、集团总部组织构造系统设计

合c提供贷款3、基于母子公司体制原则1职能设计（基本、关键）

（2）控股子公司：垂直/水平/混合；二十一、集团总部组织构造再造前提2流程设计（总体构造、性质和特点、

（3）协作企业：a企业系列化b人事1、社会需求、科技进步人财物、组织与系统化管理分析）

参与c提高协作企业的素质。2、产业构造和行业方向发生变化3系统设计（系统论、控制论〕

5、企业集团组织构造的联结方式3、业务组合、业务流程、销售网络二十六、总部职能定位方法

（1）层层控股型（金字塔）（2）环发生变化1对比参照法2要素评价法3责任权

状持股型4、集团高管层及员工素质发生变化限定位法

（3）资金借贷型5、集团企业并购、剥离，下属企业二十七、集团总部主导类型的选择

6、企业集团组织构造设计原则地位发生变化1运作型总部2战略型总部3资本型

①管理高效②顾客满意③合理利用二十二、集团总部流程再造的原则经营总部

资源④适应外部环境⑤集权与分权1采用系统化渐进方式第三节企业集团人力资本战略管理

相结合2以战略为导向一、人力资本的含义与特征：

十五、组织构造的影响因素3以市场为坐标1、活的资本，凝结于劳动者体内，

1、外在因素：4借助信息技术实质是智慧和能力，投资转化而来。

［1］市场竞争〔2〕产业组织政策二十三、集团总部组织构造设计的2、人力资本的基本特征

〔3〕反垄断法基本程序1、人力资本是一种无形资本

2、内在因素：C1］共同投资1明确组织构造设计的依据2、人力资本具有时效性

（2）经营范国〔3〕股权拥有2掌握组织构造设计的原理3、人力资本具有收益递增型

十六、企业集团组织构造类型的选择3构建组织构造的基本框架4、人力资本具有累积性

1横向构造型企业集团（环形持股）4总部职能设计与部门设置5、人力资本具有无限创造性

2纵向结合型企业集团（层层持股）二十三、集团总部职能的定位6、人力资本具有能动性

又可以分为企业系列和控股系列（资1战略中心7、人力资本具有个体差异性

本）2人力资源中心二、企业人力资本的含义

十七、企业集团组织构造再设计的主3制度中心1、企业人力资本是企业全体员工投

要程序4资本中心入到企业中的能够为企业现在或未

1、诊断分析包括内部和外部5文化中心来创造收益的人的知识、技能和体能

诊断的方法：访谈法、问卷调查法、还需具备四种能力：等投入量的价值。

资料分析法、对比研究法、头脑风暴1实现持续增长的能力2、强调以下几点：

法。2掌握关键核心资产的能力（1）：能够为企业现在或未来创造收

2、组织构造再设计3维系关键关系的能力益的员工的知识和技能才是企业的

①组织构造的选择（UHM）②集团4高效利用集团资源的能力人力资本

职能部门的设置（依托型、独立性）二十四、集团总部组织构造设计原理（2）：企业人力资本是全体员工投入

到企业中的人力资本的价值量之和。为重点5、增长型〔自下而上〕

（3）：企业人力资本是企业内部员工4）人力资本管理具有多种层次构造十一、人力资本战略实施的评价与控

人力资本集体协调与合作的“整合”①集团总公司董事会对集团总公司制

三、人力资本管理与人力资源管理的经理班子的监视管理1、环境评价

关系②集团经理班子对集团公司企业内2、问题确定

1、人力资源管理是经理人员对员工部人力资本的管理3、战略制定

的管理，而人力资本管理是物质资本③集团公司对成员企业董事会及其4、行动方案/资源分配

所有者与人力资本所有者的有效合他人力资本的管理第二章招聘与配置

作方式，是为实现一定的企业战略目④成员企业内部的人力资本管理第一节岗位胜任特征模型的构建与

标，通过人力资本与物质资本的理想⑤母公司对一级或多级子公司人力应用

配置，人力资本所有者与物质资本所资本的管理。一、岗位胜任特征的基本概

有者有效合作，双方在企业经济组织4、优势念及内涵：

内，通过双方合作为社会提供高质量1）可以在更广阔的领域获得和配置（一）、概念

的产品和服务，从而各自获得最大收2）可以发挥团队优势和整体实力1、胜任是对工作的卓越要求，不是

益。3）具有很强的吸引优秀人才的优势一般要求

2、人力资本管理包括经理经理人员4）人力资本可在企业集团内部转移2、胜任特征是潜在的、深层次的，

对员工的管理---人力资源管理，也七、企业集团的人力资本战略即“水面下的冰山"有表象的、

包括物质资本所有者与人力资本所1、制定与实施人力资本战略的任务潜在的之分。（知识、技能为表象

有者之间合作关系中的治理构造和①通过研究现有人力资本配置和利的；社会角色、自我概念、自身

制度安排。用状况以及工作岗位对人力资本的特质、动机为潜在的）

四、人力资本的范畴知识、技能预期变化，制定配置方案3、胜任特征必须是可以衡量和对比

广义的企业人力资本包括董事会成②落实以人为本思想，成本企业伙伴的，在不同的个体身上有不同的

员、董事的人力资本、经理班子成员③控制人力资本短期需求，增加资本结果。

的人力资本以及企业内部各个层级供给4、胜任特征所指的可以是单个特征

的技术人才、管理人才和所有员工所④运用管理教育人力资本不断增值指标，也可以是一组特征指标。

拥有的人力资本。⑤重视企业人力资本投资胜任特征是确保劳动者能顺利完成

狭义的人力资本主要包括经理班子⑥致力于招募稀缺技能领域的人力任务或到达目标，并能区分绩优者和

成员、高级管理人才和高级技术人资本绩劣者的潜在的、深层次的各种特

才。2、制定企业集团人力资本战略作用质。

六、企业集团人力资本管理：3、实施企业集团人力资本战略的（二）、含义

1、目的：是使企业集团各成员企业基本原则1、胜任特征含有对个体或组织的

以及他们的人力资本自身收益最大a适度合理b集权和分权相结合基本要求。作为个体应该具备完成工

化。c权变原则作岗位任务要求的能力，作为组织应

2、资本管理内容八、制定人力资本战略的基本方法该具备使组织目标得以顺利实现的

1］人力资本的战略管理1、双向规划过程；能力。

2］人力资本的获得与配置2、并列关联过程；2、胜任特征能够判别绩效优异与绩

3〕人力资本的价值计量3、单独制定过程；效平平，区分出表现较好和较差的个

4］人力资本投资九、企业集团人力资本战略的实施体或组织，有可衡量性和可对比行。

5］人力资本绩效评价1、统一认识阶段3、胜任特征是潜在的、深层次的，

6）人力资本鼓励与约束机制2、战略的方案阶段是对个体或组织的卓越要求。

六、企业集团人力资本管理特点3、战略的实施阶段（三）、胜任特征模型的概念及内涵

1）企业集团人力资本的整合与协同4、控制与评估阶段1、概念：胜任特征模型采用科学的

效应十、人力资本战略实施的模式研究方法，显著区分某类人群中绩效

2）集团公司对成员企业人力资本的1、指令型〔高度执行、缺乏积极〕优异与一般员工为根基来寻求鉴别

管理主要是以产权控制为主的间接2、变革型〔组织构造、鼓励、控制〕性岗位胜任特征，最终确立起来的与

控制3、合作型〔发挥集体智慧〕绩效高度相关的胜任特征构造模式。

3）以母子公司之间的人力资本管理4、文化型〔对员工素质要求高〕2,胜任特征模型含义：

（1）胜任特征模型是建设在卓越标某岗位的关键胜任特征后进展行为第一单元沙盘推演测评法

准根基之上的构造模型；描述，对于识别某个胜任水平的工作一、沙盘的起源

（2）胜任特征模型是在区别了员工要求或角色要求来说很有效，有助于A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游

绩效优异组和一般组的根基上，经过人与工作更好的匹配。戏。

深入调查研究和统计分析而建设起B、簇型式模型是在确定某个岗位或B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者

来的；可采用t检验、回归等数学分职业的胜任特征维度后，对每个大的1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病

析方法。胜任特征维度用多方面的行为进展的治疗

（3）胜任特征模型是一组构造化了描述。它关注的是一个职业群体的胜2、沙盘游戏可以作为人事测评的重

的胜任特征指标。可以通过数学表达任特征，推广性较好。要手段之一。广泛应用于培训。

式或方程式变现出来。C、盒型式模型是针对某个胜任特征3、沙盘推演测评法适用于针对企业

二、岗位胜任特征及其模型的分类：左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写高级管理人员的测评和选拔

（一）、岗位特征的分类出相应的关于出色绩效行为的描述。4、通过沙盘推演，可以考察决策能

1、按运行情境的不同，胜任特征可主要用于绩效管理。力、方案能力、统筹能力、预测能力、

分为技术胜任特征、人际胜任特征、D、锚型模型是分别对每个胜任特征分析能力、沟通能力、解决问题能力、

概念胜任特征。维度给出一个基本定义，同时对每团队合作能力。

A、技术胜任特征包括方法、程序、个胜任特征的不同水平层次给出相二、沙盘推演法的内容

使用工具和操纵设备的能力等；应的行为锚，明确相应的行为标准。1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直

B、人际胜任特征包括人类行为和人实用性强，适用于具体的工作模块，观地显示现金流量、产品库存、生产

际过程、同情和社会敏感性、交流能如培训和开展需求评价等。设备、银行借贷等信息

力和合作能力等；三、研究岗位胜任特征的意义和作用2、每组六人，分别扮演企业的重要

C、概念胜任特征包括分析能力、创〔一〕、人员规划角色。〔企业总裁、财务总监、财务

造力、解决问题的有效性、认识机遇〔二；|、人员招聘助理、运营总监、营销总监、采购总

和潜在问题的能。〔三〕、培训开发监等〕

2、按主体的不同，胜任特征可分为〔四〕、绩效管理3、面对其他小组的剧烈竞争，根据

个人胜任特征、组织胜任特征、国家【能力要求】一、构建岗位胜任特征市场需求预测和竞争对手的动向决

胜任特征。模型的基本程序和步骤定短期策略

3、按内涵的大小，胜任特征可分为〔一〕、定义绩效标准4、按照规定流程运营

元胜任特征、行业通用胜任特征、组〔二〕、选取效标分析样本5、编制年度会计报表，结算经营成

织内部胜任特征、标准技术胜任特〔三〕、获取效标样本有关的胜任特果

征、行业技术胜任特征、特殊技术胜征的数据资料。〔行为事件法、专家6、讨论并制定改良与开展方案，继

任特征六种类型。小组法、问卷调研法、全方位评价法、续下一年的经营运作

行业通用胜任特征属于低任务具体专家系统数据库和观察法，但一般以三、沙盘推演测评的特点

性、低公司具体性和高行业具体性。“行为事件访谈法”为主〕1、场景能激发被试的兴趣

特殊技术胜任特征属于高任务具体〔四〕、建设岗位胜任特征模型。2、被试之间可以实现互动。

性、高公司具体性和高行业具体性的〔五〕、验证岗位胜任特征模型。3、直观展示被试的真实水平。

胜任特征。二、构建岗位胜任特征模型主要方法4、能使被试获得身临其境的体验。

4、按区分标准的不同，胜任特征可（一）、属于定性研究的主要有：5、能考察被试的综合能力。

分为鉴别性胜任特征、根基性胜任特A：编码字典法、四、沙盘推演测评法的操作过程

征。B：专家评分法、【德尔菲法为主】1、被试热身（1小时）

（二）、岗位胜任特征模型的分类C：频次选拔法2、考官初步讲解

1、按构造形式的不同，胜任特征模（二）、进展定量研究的主要方法有:3、熟悉游戏规则（1年度1小时）

型可以分为指标集合式模型、构造方A:t检验分析、4、实战模拟（5小时）

程式模型。B:相关分析、5、阶段小结（15-30分钟）

2、按建设思路不同，胜任特征模型C:聚类分析、6、决战胜负

可以分为层级式模型、簇型模型、盒D:因子分析、7、评价阶段

型模型、锚型模型。E:回归分析第二单元公文筐测试法

A、层级式模型是先收集数据，找出第二节人事测评技术的应用一、公文筐测试的含义

公文筐测试，也称公文处理，是被多致的行为一定考察；投射测试的信度较低；在

年实践充实、完善并被证明是很有效3、稳定性：所谓“江山易改，禀性研究上未得出