报酬与激励如何确保弹无虚发

报酬与激励如何确保弹无虚发一样公司的人力资源治理工作都有三项重要的功能：吸引和保留优秀的职员；鼓舞职员做到人尽其才；使职员的工作目标和公司保持一致。而在上市公司人力资源治理职能系统中，酬劳机制以一种复杂的方式极大地阻碍到这三种功能的实现。因此，上市公司的酬劳与鼓舞机制是经理人员所必须重点明白得的部分。那么，又如何评判一个上市公司的酬劳机制呢？应该考虑的要紧内容又是什么？在分析酬劳机制时，一个最有效的方法是将酬劳分成三个差不多要点：酬劳设置考虑哪些因素

第一是理想中的酬劳水平，也确实是一个职员所得到的所有酬劳的总价值，包括精神奖励和物质收入。酬劳水平的高低决定了公司所能够吸引到的职员技术水平和能力的高低。在专门大程度上，职员是按照酬劳的高低来选择是否进入一家公司。

酬劳的第二个差不多要点是其组成，即把酬劳分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析酬劳构成时，要重点考虑两点：其一是某一种构成方式对某一类人的吸引力更大，假如公司发觉更需要某一种专门的阶层，公司即可通过调整酬劳结构，来吸引并留住这一类职员。

公司需要考虑的另外一点是，提供某种利益所需要花费的成本是大依旧小，这种利益对职员的价值是大依旧小。假如职员发觉，某种利益关于自身的价值来讲，比公司付出的成本要高，同时通过公司去获得这种利益，比自己单独去获得要上算，公司就应该提供这种利益，而不应该给职员发觉金。公司往往能够用比职员自己来获得更为优待的价格来猎取某种利益，比如健康保险。另一方面，假如不考虑让职员自由决定猎取哪一种利益，那么，职员期望不用现金支付的那一部分利益就没有多大意义。现金酬劳的专门之处，确实是给职员提供了一个选择消费方向的自由权。

酬劳的第三个要点是其形式，也确实是酬劳和绩效之间的关系。这一关系决定了职员为了增加酬劳所采取的工作态度。由于工资水平和绩效酬劳并不是同一回事，因此，是酬劳的形式而不是酬劳的水平产生鼓舞作用。酬劳是一项相当有力的鼓舞工具，因此，理想的酬劳机制是企业取得成功的重要因素，而不合理的酬劳机制可能会给公司带来灾难。因此，每个上市公司都应当认真检查其酬劳机制的鼓舞作用，以正面和负面加以分析。鼓舞酬劳多少合适？

鼓舞酬劳高低的权衡方法，是分析鼓舞酬劳和公司风险之间的平稳。提高鼓舞水平，势必要加强酬劳与工作考核之间的关系，然而，这会使职员的酬劳水平变化不定。例如，加重公司的行政总裁（ＣＥＯ）的酬劳和公司股票市值之间的联系，能够激发行政总裁的工作动力，但也更容易使行政总裁介入一些能够使公司股值高升，但自身无法操纵的随机性操作中去。

支付给行政总裁的酬劳，一样来说要不断增加，以化减由其行为而给公司带来的额外风险，这同时也增加了公司的工资成本。鼓舞水平和公司风险之间的权衡，决定了酬劳与绩效之间的关系类型，一样来说，这类不易操纵的随机因素越小，合理酬劳和业绩表现之间的关系也越严肃，反之亦然。

为了化减风险，其方法之一确实是在更狭窄的范畴内，有针对性地评判职员的绩效。理想的职员绩效考核方法是分析职员一切与公司利益有关的行为所带来的成效，而不考虑其他阻碍，但在实践中这是不可能的，我们仍以行政总裁为例：

其酬劳与公司股票价格直截了当挂钩，那个地点，对公司利益的阻碍，包括了行政总裁所做的一切决策和判定所带来的后果，也包括了一些行政总裁所无法操纵的阻碍公司利益的事件。在较狭范畴内考核行政总裁的业绩，能够排除若干如此的随机因素，减小行政总裁所面临的风险。然而，如此本身也有问题，把绩效考核定得更有针对性，忽视了职员对公司对公司利益在其他方面的作用，如此就扭曲了鼓舞机制的作用。

在任何一种鼓舞机制中，所需要权衡的差不多矛盾之一确实是绩效考核的深度与广度。比如，许多绩效考核都比较好地考察到职员行为对公司近期利益的奉献，而忽略了对公司远期利益的奉献。不同的酬劳方案，有时能够补偿缺乏远期鼓舞的问题。再举一个例子：

比如某一部门经理，其工作业绩按照其所领导这一部门的成绩来评估，即把这一部门作为一个赢利中心来考核，就会忽视一些对公司总体利益有阻碍，但不阻碍这一部门利益的因素。同时，也没有考虑到对其他部门的阻碍，因此，有可能那个部门和公司的其他部门之间有较大的独立性。公司必须权衡如何来评判这位部门经理的工作业绩。

最后一个比较常见的需要权衡的问题是要考虑到团队绩效，假如酬劳是建立在个人绩效基础之上的话，就不利于鼓舞集体协作。反之，假如酬劳方案考虑了太多的集体作用，那么集体中的每一位成员就会各为其事了。晋升和鼓舞酬劳的关联设置

对大多数公司来说，职位提升机制也是重要的鼓舞方法，工资提高往往是职位晋升所带来的，实际上，许多职位尽管高低不同，但待遇却是相同的，假如公司擢升绩效杰出者，那么，提升职位也是对绩效的一种回报。提升职位这种鼓舞方法的作用大小，取决于某一职员有多大的机会获得提升以及职位提升后的收入增加程度（以及在今后提升职位后，期望中的收入增加）。

假如职位获得提升的机会太多或太少，职员专门少有机会改变这种结果，那么职位提升这种鼓舞机制的作用就会大打折扣。从那个角度讲，公司在组织架构上必须考虑到酬劳和鼓舞作用，公司的组织架构决定了职位提升的可能性大小，职位数量和提升时刻，这些都阻碍到职员的工作动力和对事业前途的期望。绩效评判和鼓舞酬劳

为了兑现业绩奖励，绩效评判方案必须与绩效考核同时考虑，通常是由经理定期评判下级的绩效。在许多公司，由经理确定其职员的酬劳水平（包括奖金和提薪）。绩效评判制度给酬劳制度带来许多复杂性，其中一个问题是职员对经理的信托程度。由于绩效的评判从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须专门慎重，使职员对公司这一制度有信心。

绩效评判制度具有二重性。第一是绩效改进，也确实是指导和关心职员明白得如何样才能做好自己的工作；其二是价值评判，也确实是对职员的表现进行评判，以便得到在今后提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，专门难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给职员反馈，同时又透露出公司对那个人今后进展上的看法，有着内在的意指，职员会试图明白得隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。职员关于这一反馈，可能反应猛烈并带有情绪。经理们也不情愿做出太过严格的评语，把每个职员之间的评语下得太过分明。

职员以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的阻碍，比如，评语太好或太坏，会使职员认为，今后提升非我莫属或者进取毫无希望。假如提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对职员表现的看法，是没有太大好处的。

经理人员必须慎重地处理这些牵扯到心理因素的问题，对职员的评判进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理酬劳机制，也是一个专门复杂的工作，假如按绩效所给职员的酬劳，太早、太多地透露出职员在公司的终极前程，就可不能产生太大的推动力。换言之，鼓舞酬劳机制也有副作用。按绩效所给的酬劳，必须和其他回报制度相兼容（如事业酬劳），使职员能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。摸索酬劳形式要对号入座

关于各种各样的酬劳方式，专门难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分酬劳的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的酬劳方式多样化。

面对以后竞争猛烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的鼓舞功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给职员的成本，更应该同时具有诱导职员顺从与鼓舞职员行为的多种