ack-1202-零售企业业务流程重组及数据分析

CEO设计的管理方式提供好的信息CEOCIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。一部分是真正的理解差异,可是有部分是由于各自的名词不同而引起的.另外,我认为数据分析的真正理解,计的一个很关键环节.因而,我想在此对数据分析进行一个简在进行论说之前我想做几点说明在这里,我所说的数据分析不是理论上的数据分析.主要是关于数据分析应用方面的问题.因而,对于数据分析的数对于不同企业,数据分析在应用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解.因而,相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,数据分析涵盖的范围量化数据的分析.在目前对于超市来说,因为其自身的销售形式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就关超市的人数时,不仅经营者说不清楚,一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.对于现代的连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人事管理手段就不可避免的滞后了.因而,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,化数据的分析.在这个理解上我们要注意以下几个方面的内对量化的过程的正确认识对于量化的必要条件是:操作相对的标准化.请注意"相对",在信息应用中,常有这样的说法:企业管理乱七八糟没法业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目标:使企业的效益最大化.因而在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据多,但对数分析已量化的数据,根据需要量化数据这一点,对于企业来说是用最小的成本投入,获得最大最快的力.对于有很企业,流程重组也好,标准化也好,最后做得不理想其有部分就是因没有把握好这个原则就拿刚才说的企业人员管理来说,人力资源花了成本与精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因而根据需要有计划的推进企业信息化管理,是数据分析理解在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面多方面的考察数据,切莫将数据穿凿使用对于一个数据,它引起的原因是多方面的.因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的使用也的一个企业,他将销售占比做为一个考核指标,对门店人员进对门店的销售也有一定的改观.可是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的水平.当他问我这种现象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺,然后进行人员调配处理,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进行调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利用,有了不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?这次我给他做了些解释,对于这种因管理者的经营能力的差异产生这种情况,可是对于有些门力来说,对于不同的经营者也是各有特点的.有的在商品结构的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行信息化,加强数据分析,ERP计划的原因所在.用系统的方法处理数据,不要孤立的看数据对于数据分析结果的处理,要系统处理.上次一个超市经营者类的问题,基本上都是没有系统的处理数据的问题,有重建合适的流程就用刚才那个企业的物价管理举个例吧我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进行了低价形象的试验.他们组织了一些人对数据进行对于他的这种现象,实际有这样几个问题首先是认识问题,物价形象的形成是要一段过程的.这个过对于物价形象的维护必须有一个完整的管理,不是不定期临时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘,这是围绕管理主题,立体的进行数据研究要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进行分析,对其商品为企业产生的利润进行分析,对其进价与同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进在调查的与进行咨询的企业中,对于大的企业,是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的形成原因很多,但我认为,其中一个根本的原因是:企业没有效的数ERP系统中都是某某销售占比=某某销售/日期：XXXX7日期：XXXX7月类 分店月销售成本销售占服 门店门店一3001499.34门店二1759723.37715407.66企业流程重组之常用数据分析报表(二回减毛利率=销售毛利/销售额或顺加毛利率=销售毛利/1/回减毛利率=1/顺加毛利率部分毛利分布率部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/部分综合毛利率=部分毛利/综合毛利率综合毛利率=总毛利/综合毛利率=下面来看一下有关毛利分布率的一张报表在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其进一步讲解。在这里，只做些简单的介绍。从上面的报表中，可以看到：对于这个企业的食品类，它对于门店一，主要因为其非食品的市场占有强。而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。要走差异化经营的道路，做强自己的特长项，可是在具体的经营与决策时，常不知道如何进行。在激烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的可能。后来，调整了经营的思路。在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。然后他们再在其总体的发展方向------服装和鞋类上进行不断的加强。现在，他的服装方面在本地有了一定的改善。同时，由于这个市场上得到的经营经验，使他的一个指标，做为业绩考核的一个指标。(周晶)企业流程重组之常用数据报表分析(三商品周转率月期未库存商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重样的数 我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据商品周转天数=1/交叉率：（库存投资回报交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/当前库存售价额中的小类。其销售统计时间段是四周（28天0.328天的获利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067元门店二：0.371%*5895.6*28=612.375天。关于哪些商品要处理在报表上可以看得企业流程重组之常用数据报表分析(四ABC分析/销售排行分析20/80原则。正因有此原则，企业在经营管理中，对不同的商品要施以不同的管理策略。如:20商品重点2020/80的分析，希望管ABCABC分析可以根据事先设定好的百分比，（TOP分析（商品排行比较表TOP分析表。价格带分析82元钱，