《人力资源管理》胜任素质

胜任素质人力资源战略与规划内部环境：组织文化、组织结构、业务流程一般环境具体环境绩效管理职业生涯管理招募与甄选工作设计与工作分析胜任素质培训与开发员工流动管理员工关系管理薪酬管理核心价值观愿景战略使命核心价值观愿景战略胜任素质概述胜任素质模型概述胜任素质模型的建立胜任素质模型的应用授课提纲胜任素质概述

“胜任素质”（competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DavidC.McClelland）发表的文章Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”中。(AmericanPsychologist,28,1,1-14,Jan73)其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。胜任素质的起源1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克利兰采用行为事件访谈法（BEI）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。FSIO三种核心胜任特征（competency）（1）跨文化的人际敏感性（2）对他人的积极期望（3）快速进入当地政治网络胜任素质的起源胜任素质（competency）驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。胜任素质的含义

Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、“胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、“职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”……Competence：必需做的事情及其标准。Competency与Competence客观性：胜任素质不是人们主观臆断的假设，而是在严格规范的调查研究基础上所作的判断。强调深层次特征：胜任素质是跨情境、跨时间的行为和思维风格，是深层次和具有持久性的，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。工作任务越复杂，深层次的特征越重要。因果关联性：是区别绩效优异者和绩效平平者的有效尺度。分级可测评性：每一项胜任素质都可以由被划分为不同等级的几项维度来测量。这些等级之间的差距是可以察觉的。胜任素质的特征行为可测评性：胜任素质的每一等级都有相应的行为描述，这样就可以根据工作的具体操作性事例来客观地衡量胜任素质处于哪一等级。动态性：胜任素质是在特定的情境里发挥作用的，具有一定的适用范围。如果工作任务和环境发生了改变，胜任素质的结构也会相应地发生变化，唯有这样，才能实现“人—职位—组织”的相互匹配。可习得性：胜任素质并不一定是与生俱来的，可以通过学习和强化而逐渐发展。关注突破点：不同层级的胜任素质水平对应着不同水平的绩效。突破点是指胜任素质的某个层级点。在这一层级点上，绩效将会有巨大的提高。胜任素质的特征名称：指胜任素质的名称，示例中为成就导向。定义：指对该胜任素质具体内容的界定，示例中为“希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准”。维度：示例中成就导向的维度包含三项：行动的强度与完整性；成就的影响；创新的程度。等级：指针对每一维度所划分的等级，如“行动的强度与完整性”这一维度为8个等级（从A.1-A.9）。等级标准：指每一等级的具体标准，如A.2的具体标准为“想要把工作做好”。行为描述：指对某一等级标准所进行的行为描述，以便使这一等级标准可观察、可衡量。胜任素质的构成要素根据胜任素质水平状况，可以把胜任素质分为基础胜任素质和鉴别胜任素质。根据组织所需的核心专业与技能，可以把胜任素质分为通用胜任素质、可迁移胜任素质与专业胜任素质。根据不同的工作性质和特点以及不同的构建目标需求，素质模型一般可分为以下四种层级性模式：职位型、功能型、角色型、组织型。素质模型的类型胜任素质的类型麦克利兰的素质冰山模型1973年，麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，该模型将素质划分为表象的素质和潜在的素质，表象部分包括技能与知识；潜在部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等因素。在冰山模型中，越往深层次的素质越重要，越难发现和培养。决定一个人成功的关键素质往往隐含在冰山下面，而不是显现在冰山表面。合益集团的素质冰山模型胜任素质的结构模型斯宾塞的洋葱模型斯宾塞等人对麦克利兰的冰山模型进行了变形，提出了洋葱模型（onionmodel）。洋葱模型保留了之前划分的六个层次，并将它们重新划分为三大类，洋葱表面包括知识和技能，相当容易发展；洋葱中间包括社会角色或价值观和自我概念；洋葱里面包括特质和动机，相当不容易发展，难以后天习得和评价。斯宾塞的洋葱模型胜任素质的结构模型胜任素质模型及其建立

胜任素质模型（CompetencyModel）胜任素质模型（CompetencyModel）是指为了完成某种工作，达成某一绩效目标，要求某职位任职者具备的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性特质、自我概念与社会角色以及知识与技能水平等。

胜任素质模型的定义根据所预测的绩效标准，胜任素质模型一般可分为以下两种层级性模式。基准性胜任素质模型鉴别性胜任素质模型胜任素质模型的分类根据不同的工作性质和特点以及不同的构建目标需求，素质模型一般可分为以下四种层级性模式。职位型胜任素质模型功能型胜任素质模型角色型胜任素质模型组织型胜任素质模型胜任素质模型的分类以战略为导向。组织建立的胜任素质模型必须体现组织发展战略的需要，以及组织在长远可持续发展中对人才素质的需求。以职位的客观要求为依据。胜任素质模型的建立必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为目标。考虑组织的业务性质及特点。行业不同，胜任素质模型必然不同，即使是处于同一行业的两个组织，由于经营目标、组织文化及经营策略等方面存在差异，它们对员工胜任素质的要求也是不一样的。与组织文化相适应。胜任素质模型的建立应该考虑到组织文化的兼容性，以促进组织形成符合战略需要的文化。胜任素质模型建立的原则找出保证组织各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为组织的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。建立素质模型的目的胜任素质模型的建立通常有五个关键步骤，如图所示。

建立胜任素质模型的基本方法较多，其中最经典的方法是行为事件访谈法，其他相对简便的方法有观察法与访谈法（observation&survey）、工作分析法、德尔菲法等。建立胜任素质的方法建立的流程及方法行为事件访谈法观察法与访谈法德尔菲法工作分析法胜任素质模型建立的方法基本流程：行为事件访谈准备；访谈内容介绍说明；梳理工作职责；访谈行为事件；提炼与描述工作所需的胜任素质特征；结束访谈并整理资料。整理资料的关注点：职位及职责描述；行为事件描述；任职需要的胜任素质；总结和分析。优点：信息全面；可以提供与工作有关的具体事件全景。缺点：耗时长；专业性强；忽略了不重要的工作信息。行为事件访谈法胜任素质模型的应用

将胜任素质模型导入战略性人力资源管理系统胜任素质的应用基于胜任素质的人力资源管理胜任素质的应用

基于职位的人力资源管理基于胜任素质的人力资源管理假设前提●每个员工都能学会并做好几乎任何事●改进“短板”，实现员工的职业生涯发展●每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的●扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能管理实践●根据员工具备的技能、经验与知识背景开展选拔、任免，甚至晋升与调配工作●基于企业与职位对员工的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发●通过培训、轮岗等各种手段弥补员工的知识与技能差距；通过遵循有效的行为标准等方式实现员工的绩效改进●员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识与技能“短板”基础之上的●基于胜任素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改