国有集团公司项目奖管理办法

国有集团公司项目奖管理办法第一章

总

则第一条目的为公平、合理分配各项目奖金，提高员工工作积极性，提升XX集团整体业绩，特制订本办法。第二条适用范围本办法适用于集团总部和2022年后新成立的由集团总部直接管理的子公司负责的开发类项目(主要含住宅项目、销售为主的商业项目)以及代建项目，涵盖方案设计开始到项目结项这一周期内的工作，暂不包含拿地前准备工作以及项目前期策划工作。参与分配的项目组成员分为高管团队、项目执行团队和项目支持团队三种类型。项目执行团队为：研发设计部、营销管理部、项目部以及成本管理部。其他部门为项目支持团队。第三条概述集团在项目开始之初根据项目规模、项目难度、项目重要性等确定项目奖金总额。在每个节点对项目的进度、质量、成本进行节点评价，并根据节点分配比例和节点考核结果确定项目在该节点的奖金分配额度。最后再根据项目成员的团队系数、角色系数和层级系数确定相关人员的奖金份额，再由部门负责人和项目经理根据贡献大小确定分配到具体员工的奖金。第四条职责分工1.总办会：项目奖金、考核方案的审批主体以及项目考核结果的审批主体；2.投资管理部：项目一级考核的责任主体；3.质安管理部：项目二级考核的责任主体；4.党群人力部：项目奖金计算与发放的责任主体。第二章奖励分配细则第五条定基数项目奖金基数计算公式：项目奖金基数＝基准额×项目调整系数基准额与项目调整系数在项目启动会上根据项目规模、项目难度、项目重要性确定。（一）基准额：基于公司经营导向确定核定标准。当前按照项目开发规模确定，具体标准参见下表：表1：基准额对照表项目建筑面积以工程规划许可证载明的面积为准。（二）项目调整系数：以项目难度系数求项目间的平衡性。项目难度系数的取值范围为1-3，具体规则如下：表2：项目难度系数表第六条

分阶段（一）项目在“取得施工许可证”、“现金流回正”、“交房”三个时间节点对项目的进度、质量、成本作阶段性考核，在“结项”（完成财务决算）对项目进行进度、质量、成本和收入方面的整体考核。根据考核结果和阶段基准比例确定各个阶段的奖金。阶段实际奖金＝项目奖金基数×该阶段奖金基准比例×该阶段的一级考核得分/100阶段考核时，实行“阶段性”一票否决，即施工许可证、现金流回正、交房未按时完成，或阶段一级考核得分在60分以下，本阶段奖金归零。（二）各阶段奖金基准比例、考核指标及其权重参见下表：表3：项目一级考核项目一级考核指标说明见附件1。其中，对于发生造成人员死亡的一般安全生产事故或较大及以上安全生产事故、质量责任事故、环境污染责任事故，该项目的项目奖金整体清零，已发的节点奖金全部追回；个人因违规违纪行为受到处分的,个人该项目的项目奖金清零，已发的节点奖金全部追回。第七条到个人基本规则1：按不同团队、不同角色、不同层级在该阶段中的价值进行奖金分配。（一）按不同类型团队参与深度的不同，将项目节点奖金包分为高管团队奖金包、项目执行团队奖金包与项目支持团队奖金包。其中，高管团队奖金包占总奖金包的15%，人均不超过2%。其余部分，按照表4在项目执行团队和支持团队之间分配。表4：项目团队分配比例（二）在不同阶段，各条线角色发挥的价值大小不一，故奖金在各条线角色之间的分配重心随阶段而变化；表5：条线角色比例参考

注：特殊项目各团队分配比例由公司专题会研究决定。各条线实际奖金=该阶段实际奖金×条线对应的基准比例×条线在该阶段的二级考核得分/100同样地，二级考核得分＜60的情况下，该条线该阶段奖金归零。指标说明与权重见附件2。（一）根据不同层级，将条线、部门对应的奖金包按以下原则进行层级间的分配：1、部门正职平均奖金额度原则上不超过一般员工平均奖金额度的3倍；2、部门副职平均奖金额度原则上不超过一般员工平均奖金额度的1.5倍。3、对于同时承担项目总经理职责的项目经理（正职），其获得的项目奖金为在部门内按照层级分配的项目条线奖金与项目总经理奖金之和。基本规则2：由部门负责人与项目经理共同负责具体到每个员工的奖金分配。按照基本规则1确定了在具体阶段、具体团队、具体条线、具体层级的分配额度后，由部门负责人与项目经理根据具体成员的贡献协商确定具体到个人的奖金分配额度。分配时部门负责人与项目经理可分别从专业与进度方面对项目成员进行评分，项目成员获得的评分均值为奖金分配的参考依据。第八条重要节点奖罚并举（一）奖励以下两大重要节点如提前完成，进行额外奖励，具体规则如下：（二）处罚以下重要节点如未能按照计划如期完成，对该项目的项目经理（正职）采取相应的惩罚措施。具体规则如下：第三章奖金发放第九条项目奖金根据单个项目核算，在阶段考核后兑现。第十条项目奖金发放日前离职的员工不享有项目奖金，已发的项目奖金无需退回。第四章附则第十一条本办法根据集团战略发展和经营状况，适时进行修订，由投资管理部负责解释。第十二条其他子公司结合公司实际制定相应办法后报集团审批。