【M公司绩效管理存在的问题及优化建议探析（论文）11000字】

一、研究的目的意义及相关理论综述（一）研究目的随着新时代下我国的经济社会向发展环境的改变，我国制造业是经济发展的重要组成部分，制造业的稳定高速发展是我国经济平稳快速增长的关键一环，其竞争力日益增大。而目前由于制造业人才缺口大，人力资源整体薄弱，同时伴随着行业技术逐渐成熟，社会经济效益凸显，企业对管理、技术及运行人才需求量大，企业人才培养速度尚不能满足自身快速发展对人才的需求，致使行业内企业人才队伍及专业化程度良莠不齐。因此众多制造业企业将人力资源管理作为提高在行业内的竞争力的关键因素，在企业发展改革的过程中将绩效管理作为企业发展的重要组成部分，其中员工绩效管理是总体绩效管理体系中不可缺少的一部分。企业员工绩效管理是能够让企业战略目标能够实现的最重要的前提，只有行之有效的、科学全面的绩效管理体系才能够为企业运营管理提供助力。（二）研究意义绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，良好的绩效管理不仅可以促进企业管理流程和业务流程的优化，保障组织战略目标的实现，也可以在促进员工个人发展的同时不断提高企业的核心竞争力。本文以M公司为研究对象，在国内外绩效管理研究基础上，对制造业企业绩效管理研究进行分析，不断丰富和发展制造业领域绩效管理理论内容，提高制造业企业核心竞争力，加快“中国制造2025”计划实现的步伐。（三）相关理论综述1.国外综述国外从20世纪80年代开始，企业越发重视绩效管理，认识到企业提高市场竞争力离不开绩效管理的指导和应用，也促进绩效管理水平得到进一步的提升，众多学者也将绩效管理的重心转向“人”的方面。Bemadin和Kane（1993）认为，由于在工作中，员工的行为和企业的发展、客户满意度调查与资产密切相关，因此，绩效应该作为员工工作的结果。JamesW.Smither（2001）提出了目标设置理论在绩效管理中的应用。其中指出了合理使用目标设置理论是提高员工辅导效率的关键。AmaratungaandBaldry（2002）提出绩效管理是通过绩效评价信息将组织、文化、制度统一到绩效目标的过程。组织实施绩效管理的核心在于利用绩效评价结果与绩效指导拥有更多高质量人才为企业做贡献。Smith（2012）提出了员工管理和组织绩效的实现是以绩效管理最终体现并反馈的。在此过程中需要通过对企业员工意见建议的听取和采纳，并通过绩效管理的四个步骤来逐步完善的。Alexandros（2015）指出企业应当以员工的角度出发，通过提高员工的积极性来带动企业绩效管理水平的提高，从而构建包括员工与企业的有机结合的管理模式。DaleTweedie等（2018）利用对目前的研究进行综合分析，找到存在的主要差距，进一步探讨绩效管理对员工的影响。RawanAbuzarqa（2019）研究发现，企业组织文化氛围与员工工作行为具有正相关关系，可以将此项成果有效应用到绩效管理中。2.国内综述国内绩效管理研究相对于国外起步较晚，随着改革开放的不断深入，经济社会发展走上快车道，绩效管理逐步被企业所重视并得到应用。我国绩效管理理论基本上是建立在西方绩效管理理论的基础上。佘慧璟（2005）提出中国与西方企业基础、文化各不相不同。因此我国不可单纯借鉴西方绩效管理模式，需要结合国内企业实际探索出行之有效的绩效管理模式。根据我国国情和社会发展，我国逐步发现绩效管理应用过程中的问题，高翔（2020）研究发现在我国的绩效管理体制之内，绩效考核往往更重于对相应结果的考量，使整体的考核极易与实际的发展情况相脱节。张洁（2020）提出新时期企业绩效管理仍存在绩效指标不合理、缺乏针对团队的绩效考核体系设计、企业绩效奖励机制不健全、企业绩效管理的监管缺失等问题。在此基础上，推动我国绩效管理在实际应用上有了更加深层次的研究和创新。王庆伟（2018）阐述了绩效管理是现代企业人力资源管理中重要的一部分，其工作的核心内容就是在围绕企业文化的基础上，激励员工、传递企业发展目标、强化企业核心竞争力等。可以说，绩效管理是实施企业人力资源管理政策的主要基础，也是企业内在价值的重要体现。范小伟等人（2019）从制造业组织绩效管理体系现状入手，提出组织绩效管理在企业管理过程中起着举足轻重的作用，通过构建科学的组织绩效管理体系，可高效整合资源，取得卓越的经营业绩，也有利于企业持续发展。郑晓晓（2020）认为有效的绩效管理体系，在保障企业战略目标落地、维持企业持续健康发展、建立具有活力的员工团队、打造优秀的企业文化等方面发挥着不可替代的作用。指出当前企业主观因素占据了主导地位；绩效考核沦为形式，无法与公司战略和使命相挂钩;绩效管理能力欠缺，绩效管理的推行得不到员工认可，员工积极性不强等问题，以制造业转型升级为背景，运用OKR对绩效管理体系进行探索分析，提出了创建科学指标、规范实施体系、依托企业文化、立足奖惩机制等绩效管理体系改进策略，最终促进企业得以长效发展。二、M公司简介及其绩效管理现状（一）M公司简介M公司位于浙江省，成立于1999年。其目的是建立互联网上的公平，公正，公开的竞争环境。让更多的中小企业使用公司开发的平台创新，不断扩大自己的业务，从而提高他们的市场竞争力。M公司自身的业务和覆盖范围非常广泛。此外，M公司可以利用其办事处的资源来帮助公司实现其长期战略目标。（二）M公司绩效管理概况1.绩效管理的制度标杆管理。M公司采用标准化管理，适应公司不断演变的特点，对关键员工的绩效进行考核，以实现公司的战略发展目标，有效地发挥管理在标准化下的作用。在定义绩效报告的内容同时让经理与员工直接联系。M公司在确定关键员工面谈内容时，单位负责人不仅与关键员工进行沟通，还与CEO签订了相关的总协议，并拟定现场绩效考核的内容。KPI关键绩效指标。M公司使用了一种基本方法，在比较的基础上评估KPI的表现。M公司在建立关键员工绩效指标时与惠普的KPI发展政策相关。识别项目的人力和技术资源，以及财务、客户和市场指标，并力求全面评估关键人员的绩效。企业在同时构建关键绩效指标来评价员工绩效时，除了确定关键项目绩效指标外，还制定了多项日常绩效标准，为绩效确定基础。2.绩效管理的流程公司部门成为其运营管理的一部分。制定和实施管理计划是公司的管理和运营部门。具体行动包括：（1）制定经营管理计划：年初，公司运营部对公司业绩进行规划和评估，包括公司的估值目标和预算。（2）设定绩效管理目标：定义每个部门和个人的就业目标和指标。（3）签署并执行项目评估保证书：按照公司年度评估计划和指标分配。根据责任分散的原则，每一级必须有责任确认书。即CEO签署意向书，每个部门的业务负责人都有权签署意向书。签署备忘录后，必须收集运营数据，评估和监控实施，并在实施过程中培训实施。（4）行政管理的实施：执行局派出各部门员工履行行政管理任务，各部门的部门负责人对各部门的工作负责。（5）定义和实现绩效：计算以确定绩效并报告绩效。3.绩效考核的指标根据公司的实际情况，合并或建立新的管理层，初步建立合理的公司架构是非常重要的。同时明确了流程，根据组织架构重新设计了流程，合理配置了流程关键部门的领导和指导技能，以及前期活动。事后管理和控制是根据事件的性质进行的，在一定程度上改善了以往无计划、随机控制方法的经验。另一个方向是理顺体制，建立更加精准的薪酬体系。成本核算，并将岗位分析体系引入人力资源管理，合理评估每个岗位的难度。在每一种情况下，都进行了合作，以协调这些领域的工资和职业发展。否则，公司的产能会显著提升，内部员工关系也会开始和谐。生产部门和其他部门可以根据每种产品的盈利能力、库存损失和高成本有意识地改善市场功能，整体绩效管理的好处是一致的。4.绩效管理的反馈自公司成立以来，评估的分配范围从邮政工资乘数的初始标准到财务问责制，再到实际有效性的评估。目前公司的劳动计价体系有基于营业利润和产品的计价体系。每年年初制定公司的总体经营目标，每个部门都有自己的评价标准。考核部门根据地方计划的执行情况，进行月度检查考核，绩效管理体系基本满足公司绩效考核的要求。由于该公司使用了关键的CPI绩效指标，其收入增长在过去三年中一直保持在15%左右，个人绩效也是如此，比使用KPI之前高出120%。KPI工具对M公司有一定的作用，但与同行业的一些公司相比，M公司还缺乏绩效管理，在衡量绩效的体系上存在一些不足。相信这些问题都可以解决，M公司的经营管理可以更加完善，员工的工作积极性更高，个人绩效会得到显着提升，进而可以提高公司的运营效率。三、M公司绩效管理存在的问题（一）绩效目标与企业战略目标切合度不高在调查问卷“部门在制定绩效考核指标前是否与员工进行沟通”问题中，47.94%员工选择了偶尔沟通，18.24%员工选择不沟通；“贵公司绩效管理是否对战略目标实施有支持作用”问题中，61.18%员工选择支持作用不明显，13.82%员工选择没有作用。因此根据访谈调研和问卷调查结果发现，M公司绩效管理目标并没有和企业整体发展战略保持高度一致，各部门未根据企业战略目标建立自身发展规划，致使在为员工设定绩效考核指标的过程中与企业战略目标不匹配。另外，员工绩效考核指标由部门主管根据每个岗位员工当前的工作重点制定，没有根据企业战略目标对工作目标进行分解，这就容易造成指标只能表现短期效益，未能保障长期战略目标的实现。与此同时，各部门在制定考核指标的过程中，仅考虑到自身，未能将各部门协调联系在一起，协调联动作用体现性不强，不利于企业长效可持续发展。图3.1部门在制定绩效考核指标前是否与员工进行沟通统计图3.2公司绩效管理是否对战略目标实施有支持作用（二）员工对绩效管理的认知不到位从问卷调查结果显示，85%的员工对企业绩效管理表示不太了解，53.53%员工对绩效考核与绩效管理的关系模棱两可，11.76%员工认为绩效管理与绩效考核没有区别，这样片面的理解只会让绩效管理体系其他环节形同虚设，这也是在公司在绩效管理过程中过多偏重绩效考核的表现。从公司管理层到基层员工，对绩效管理理论的模糊认知，重视程度的不足，进一步影响了绩效管理体系规范性不足，绩效管理流于形式，考核者在考核过程中，主要依靠主观意向为员工进行评价计分，人为干扰因素会极易造成考核结果的公平公正以及真实准确性。绩效管理的目的不是为了考核，而是通过考核结果总结出员工的优缺点，从而以提升个人绩效能力的方式提高企业绩效目标，而且M公司会根据绩效考核的结果决定人员薪酬、人事调整，会造成考核与被考核双方关系紧张，不易于团结，也会对绩效管理的实施带来阻力。图3.3员工对绩效考核与绩效管理的认识（三）绩效管理指标不合理在M公司制定绩效考核指标过程中，没有科学合理的权重设置依据，财务指标往往作为绩效考核指标的重要组成部分，仅能对过去发生的工作情况进行总结，但对公司长期指标的关键因素无法得到体现，因此考核指标类别显得缺乏全面性和科学性。部门负责人在制定员工绩效考核指标过程中，并没有与相应岗位员工进行沟通，员工参与度较低，仅凭自身理解来为其制定考核指标，未能够将企业战略目标分解到个人身上，绩效考核流于形式。与此同时，部门负责人在制定绩效考核指标内容存在各部门之间照搬照抄现象，这就会造成绩效考核指标针对性科学性大大折扣，不仅是对被考核员工不负责的表现，造成员工盲目工作，缺乏竞争和团结协作助力，不利于人才的选拔培养，也牺牲了企业长远利益。（四）绩效考核结果沟通反馈不足企业绩效管理的目的是确保企业战略目标的实现，对员工工作进行指导。而有效的绩效沟通和反馈机制能够让员工充分了解企业绩效管理目标、作用、成果，助力企业绩效管理的完善和实施。M公司员工在问卷调查过程中，表现出公司绩效反馈机制不完善、反馈不及时、沟通渠道不畅通等问题。68.24%员工认为公司缺乏良好的绩效反馈机制，85%员工认为绩效考核结果反馈不够及时，64.7%员工日内申诉渠道不够畅通。M公司没有完善的绩效考评反馈、申诉制度，造成员工无法及时了解到自身工作的缺点和未来改进的方向，使绩效考核工作偏离改进绩效管理的轨道。绩效沟通是矫正工作偏差的重要手段，沟通缺失意味着矫正缺失，阻碍了对员工指导教育。绩效沟通也没有得到部门领导的重视，加之对绩效目标理解存在偏差，在员工对考核结果申诉中往往以失败告终。图3.4绩效反馈和结果运用统计四、M公司绩效管理问题的原因分析（一）绩效管理受到体制机制制约1.绩效管理和公司战略脱节通过研究发现，M公司的大多数员工对于本企业的战略以及绩效管理方案并不清楚。一些中层管理人员只是把综合管理部下达的考核目标传达到基层，而忽略各部门具体情况不同，职工在设定个人绩效目标的时候，并不把所有指标都列入参照，只参照单个指标。有的人认为企业在绩效目标的细分上，所采用的方式不尽合理，标准缺乏科学性，现阶段综合管理部基本上还没有为企业战略和绩效目标分解而建立员工引导和训练的体系，指标分解时各个部门之间并不协商，这就造成了这样的问题，即部门和会员之间考核目标相差很大，而员工指标与部门指标关系不大，所以部门考核指标并不能真正发挥其完成企业战略目标的效果。即职工日常工作未按公司绩效考核指标进行，这也造成了职工对现行绩效管理普遍认同度低。2.绩效管理政策科学性有待进一步提升绩效管理是一个具有科学性的系统，但企业的主要领导一般都会把绩效管理当成一种重要手段。M公司的主要领导任期制对于企业的长期战略产生了一定的影响，而战略的制定又受到了主要领导的极大影响，由于任期制的存在，许多主要领导对于长期规划的制定缺乏热情，再加上主要领导的更替，经常会导致战略规划发生变化，进而导致指标体系发生变化。企业战略在主要负责人更替时还会交替发生变化，战略目标分解经常会发生变化，导致战略目标缺乏稳定性。在M公司中，每一位主要负责人都有不一样的想法与方法。虽然M公司绩效管理随社会发展而不断得到完善，但是绩效管理多少反映了主要负责人个人特征。主要领导看重了企业的哪一个层面，绩效政策就会偏向哪一个岗位。3.体制机制长期束缚，共同管理责任尚未形成做为互联网企业，M公司是伴随着国家经济发展起来的。企业发展导致员工收入水平持续增加，作为一名企业员工的理念也随之转变。在这一阶段，职工对于企业发展越来越不重视，缺乏奉献精神，更加注重个人收入。M公司提倡“对外以市场为中心，对内以生产为中心”，绩效管理从指标设定上也继承了这一思想，导致营销人员通过低价竞争策略来获得更大的市场。企业需要提高产品质量和服务水平，以客户为中心，才能获得更高的利润。在M公司内，销售部门与生产部门都有自己独立的职责权限。销售部门主要负责产品的推广及分销；而生产部门最重要的工作就是要保证生产计划得以实现，为保证任务的实现，生产部门对资源有了更高的要求，需要添置设备和提高生产工人。研发人员只需将产品进行开发，成本效益就很少顾及，采购部门在保证物资供应的前提下，常常会忽略价格，付款方式等等因素。由此导致企业各部门各自为政，没有形成共同的管理责任。（二）员工绩效意识有待进一步提升1.绩效管理未引起管理人员高度重视一直以来，M公司管理者都习惯性地忽略绩效管理定位，致使绩效管理浮在表面。M公司人力资源管理同样忽略绩效管理本质，以处理日常事务如发工资和算保险为重点。综合管理部门在工作中主要担负办事员的职责，忽视整体管理工作，对于绩效管理的意义认识不深，自然就不主动去推行绩效管理，不能完全充分发挥职能。M公司一些中层管理人员乃至高层领导对绩效考核工作不够重视，没有充分认识到绩效考核具有的意义，在绩效管理的认识上出现偏差与误区，以为仅仅是综合管理部的日常工作，单纯地处理事情就可以。另外，一些管理人员由于有“老好人”观念，将绩效考核作为一种损害私人或者上下级之间关系的手段，因而在绩效考核实施过程中敷衍了事，也造成了许多部门吃“大锅饭”的普遍情况。2.绩效和薪酬的挂钩不够由之前对于M公司当前绩效管理存在问题的分析可知，员工绩效水平对于薪酬水平并没有显着影响，并且员工对于绩效了解不够。上至某公司领导下至某普通员工，都还没有在思想上彻底真正意识到绩效管理是非常重要的。3.企业发展给绩效改革增加了阻力M公司职工的观念还未根本改变，几年的不断发展使职工普遍产生了维持现状的自觉性。绩效良好的职工不愿意改变原有绩效管理模式，而绩效较差的职工则在绩效管理改革中稍有偏向便会感到不满，“求稳”观念决定着历届主要领导只需完成年度目标任务便万事大吉并期望保持这一“平衡”状态。（三）绩效考核设计不科学1.考核内容有待细化M公司本部职工业绩的考核指标由关键业绩指标，重点任务指标及综合评价三大部分构成，其中关键业绩指标中有历史指标可供参照在职工层面上基本没有调整余地，而重点任务指标将随着年度工作的侧重而动态调整，成为职工年度工作的焦点，同时成为科室内部职工将个人工作量横向对比的指向。而定性评价指标的设置则仅关注员工能力，态度，纪律及创新等4个层面，未考虑现代企业团队协作能力亦为企业员工所需具备之能力，由于部门工作不是一个人可以独当一面，应将协作能力改入评价考量。2.考核主体有待完善就M公司本部业绩考核体系而言，部门绩效考核设置也充分考虑到了全面性与有效性，公司领导，部门与基层单位3个不同层次对部门业绩考核。员工绩效考核时考核主体是绩效经理人即部门负责人一人考核，考核信息源较为单一，未充分考虑到同事，下属及顾客等多方因素参与，各主体考核相互监督以确保考核公平公正。一方面，在工作上和员工合作同事观点更能客观地回应工作协调。另一方面同事们日常共同工作联系时间较长，对于对方工作有了更多的理解，在同事间横向对比时会感觉到不公，这也导致了员工对于绩效考核是否存在产生了不满情绪。3.考核方法有待改进M公司本部绩效评价方法采用量表法与比较法结合，先依据关键业绩指标，重点任务指标及综合评级等评分来确定职工月绩效考核得分，并以此对职工月绩效考核得分进行排序，划分其为不同评价等级。目前本部绩效只有A、B、C、D四个级别，并且只有A级别的占比不能高于B级别，而C、D级别并无强制性要求。即仅当出现较重要事项前提时，例如职工违反政治纪律，不重视专业技能，违反劳动纪律和违反廉洁纪律等等小概率事件时，才能被评为C级或者D级。M公司总部员工月考核结果与当月绩效奖金浮动比例有关，年考核结果中存在相应激励措施，但现行考核方法在设计方面存在不足，绩效考核保健作用高于激励作用，极大地降低了绩效考核激励效果。另一方面在进行绩效考核时需要大量的时间、人力、物力，若无法达到业绩管理目的，将会对企业造成会计成本与人力资本的巨大浪费。（四）考核结果反馈成效不显著M公司在进行绩效管理时忽略了“绩效沟通同样属于绩效管理”这一重要步骤，没有充分认识到沟通对绩效改进的极端重要性。如果绩效管理过程中缺乏有效地交流沟通，考核者难以针对绩效改进给予被考核者有针对性的引导和帮助，被考核者将陷入绩效管理信息盲点，无法认识到自己努力的方向是对还是错，也将给预期目标达成带来不利。另外，也有部分管理人员感觉到绩效反馈的开展带来了矛盾加剧，为维护和谐上下级关系而直接忽略了绩效反馈环节。由于未能及时展开应有的绩效考核结果反馈工作，也就造成了企业绩效考核工作陷入了“不透明、不公开”，职工考核评分难以得到，不可避免地让职工把考核视为不公正的暗箱操作而怀疑考核者。再者就是因为一些员工对于自身考核评定结果不了解，所以在很大程度上还会持续遵循着不正确的工作模式方法或者是行为，这样对于企业的发展以及员工个人的成长也是有一定的阻碍作用。其次，M公司绩效管理制度明确规定了反馈改进环节，实际运作过程也有着清晰的程序与标准，该部绩效面谈基本上做到程序化与制度化，能真实地反映出员工工作状况，经过访谈与调研发现，当前绩效反馈改进环节以每个绩效考核周期考核结果为主，没有正确而深刻地分析与运用考核结果反映出的问题，把其作为员工教育培养的参考因素，以绩效管理来查缺补漏，让员工突破自我，提高自我。同时，绩效面谈的主持人只是相关部门的负责人，对员工有直接的领导作用，一般对其能力，素质及工作状况较为了解，但终究是半路出家的人，绩效经理人专业素质良莠不齐，绩效管理能力与技术还存在不足。五、M公司绩效管理的对策建议（一）结合企业战略目标设置绩效指标绩效考核的最终目的是为了把公司的战略目标转化为员工的行动。只有明确目标的公司，方能带领员工走向未来。因此M公司进行绩效考核的第一步就是明确公司的战略目标，在充分考虑市场及自身条件基础上，确立公司的中长期战略目标，此外，细化战略目标以定义公司的短期业务目标。经营目标可能是各家公司的主要目标，但必须明确分类。不同的公司处于不同的发展阶段，其目的也必然不同。将业务目标发展为各部门的目标，再根据部门的目标确定员工的个人目标。将整体与个人联系起来。同时目标的设置尽量定量定性，加强考核的客观性，减少主观的影响。最后，基于公司战略目标以及个人发展目标确立绩效考核指标，按照绩效考核指标与战略目标的关系，分清主次，对各部门以及个人绩效考核目标进行打分，确立优先级，以此构建出适合企业发展以及员工个人发展相结合的绩效考核指标，最终促进员工个人价值的达成以及公司发展目标的实现。（二）树立正确的绩效考核理念加强专业性人才培养首先M公司管理者要做好绩效考核的宣传和培训工作，这对考核人员和被考核人员都是至关重要的，这有助于管理者更好地理解绩效考核的目的，并建立更专业、更高效的绩效考核队伍和方法，可以通过以下方式加强员工的绩效考核理念，对考核人员而言：系统性的发展性访谈，找出误解，避免心理上的误解，掌握现代和恰当的发展性访谈技巧，在随后的绩效访谈中发现员工问题，总结员工绩效。对于被考核者，绩效考核前，召开全员动员大会，动员全体员工积极参与、配合部门绩效考核。其次，要让员工认识绩效考核、绩效考核指标及其量化依据的重要性和意义，提高公司绩效考核的透明度和公开性。运用多重渠道，如实体小册子、公司公众号、微博等方法进行宣传，便于后期绩效考核工作的开展。最后，要加强专业性人才的培养。绩效考核本身是一项长远复杂的工作，需要兼顾公司发展的各个时期目标，同时也要针对员工个体能够更好地实现自己的价值，这就要求绩效考核管理人员要具有丰富的理论知识以及实操经验，公司在未来的发展中要加大对这类员工的挖掘和培养。（三）完善绩效考核的指标在绩效管理体系中，绩效考核指标便是其中至关重要的步骤之一，建立科学合理的绩效管理体系也是企业的准则之一，在建立绩效考核指标的时候，需要做到因岗而异。对员工的工作性质和岗位进行比较充分的调查和了解后，制定可行可实施的绩效考核标准。（1）对于考核主体的选择是通过考核方法来确定的：考核特点和考核对象的差异决定了其拥有不同的绩效考核方法。在对绩效管理体系进行设计时，通过将不同的考核对象进行别区分，不同类型的考核人员实行不同的考核制度和方法，这样使最终的考核结果更准确、考核方式更公正公平。就比如对企业管理者来说，在制定他们的考核指标时，可以根据他们的学历高低和知识含量来确定，对于学历高或知识含量高的可以采取以成果性指标任务为主，学历低或知识含量低的岗位可以采取阶段性任务指标为主。（2）针对不同层级的员工，不同层级的员工应制订不同的考核方式，就比如，如果是职能部门的负责人，可以选择具有多角度，考核全面的考核方式，如采用平衡计分卡；如果是一般的职能人员，就可以选择从他的工作任务、工作技能、工作业绩达标等情况来考核，如使用关键绩效指标法。（3）对于企业的行政管理人员来说，由于他们工作岗位的特殊，可采取多维度、全方位的评价方法，如可采用360度考核法，如通过周围同事评价、员工自评、员工上级领导、员工下属共同参与评价。这样既可以使评价结果更公平更全面，也不会受单一考核者个人因素影响考评结果。（四）注重绩效沟通和绩效反馈在公司树立好各个阶段的战略目标并使得绩效考核的概念深入员工人心后。绩效考核仍然需要最后一步的把控，那就是对绩效结果反馈。针对当前M公司的情况，首先，应该建立信息化绩效考核系统，公司各个部门以及个人的绩效考核情况都可以在系统中进行查看，员工可以基于此系统，实时在线查看绩效考核结果，了解自己工作中的不足，便于员工改进，及时、快速地提高工作效率。其次，绩效结果反馈应充分尊重员工，允许员工就绩效考核问题发表意见。绩效结果反馈是提高绩效考核的有效途径，绩效结果反馈不仅能及时告知绩效管理的不足之处，也可以作为后期绩效管理改进的依据和参考。最后，绩效结果反馈是引导员工提高绩效的重要途径。M公司应在绩效考核后评估员工反馈，并利用绩效结果反馈，做好员工培训和沟通工作，以更好地了解员工，增加员工的集体感、归属感、认同感，最大化实现员工的价值。结论绩效考核在企业里产生的效益无可估量，通过绩效考核执行，可