关键绩效指标考核体系设计

关键绩效指标考核体系设计KPI得概念什么就是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)就是衡量企业战略实施效果得关键指标。其目得就是建立一种机制,将企业战略转化为企业得内部过程和活动,以不断增强企业得核心竞争力和持续地取得高效益。“您不能度量她,就不能管理她。”KPI一定要抓住那些能有效量化得指标或者将之有效量化。“要什么,考什么”。KPI应抓住那些亟需改进得指标。关键而不能片面与空泛。KPI得关键并不就是越少越好,应抓住绩效特征得根本。KPI考核有助于企业战略得实现。KPI与传统财务指标得联系与区别联系与区别企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易量化和比较,容易考核评价。按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望得行为和结果。如KPI中可选用EVA(经济增加值)评价指标促使企业管理层关注股东价值。KPI应尽量简化,构成考核指标得最小集合。提高KPI考核得操作性。不仅考核最终结果,而且考核关键流程。传统财务指标只注重结果而不注重流程。传统财务指标体系得导向性传统财务指标得导向性成长导向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收益导向投资收益率销售利润率效率导向劳动生产率存货周转率财务安全导向资产负债率应收帐款平均回收期哪些指标得导向性有利于潜力得增长？财务指标反应得就是过去得成长,能成为未来成长得预测,但不能反应出企业潜力得增长。哪些财务指标就是体现战略得？成长导向能体现战略如果经营环境出现重大变化,历史性得财务指标会误导我们得分析方向及对企业未来得判断。传统得财务指标得导向性不能完全支持企业战略得实现财务指标得局限性需要我们新得评量企业绩效得指标体系主要财务绩效指标收益性偿债性(1)总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=

销售利润率×总资产周转率(2)净资产利润率=净利润净资产(3)销售利润率=净利润总资产

(4)资产负债比=总负债总资产(5)流动比率=流动资产流动负债

(6)速动比率=流动资产–存货流动负债(7)存货周转率=产品销售成本平均存货(8)应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入×360(天)(9)总资产周转率=销售收入总资产(11)人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数(10)人均销售收入=销售收入平均职工人数(12)销售收入增长率=本期销售收入–上期销售收入上期销售收入(13)利润增长率=本期净利润–上期净利润上期净利润

效率性

成长性传统财务指标体系得局限性传统财务指标得局限性只反映短期绩效,不反映长期绩效只反映过去绩效,不能有效预测未来绩效只反映最终结果,不反映关键过程只度量产出绩效,不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效,而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动不能评价与鼓励企业得创新行为关于财务指标局限性得案例Xerox公司由于垄断,Xerox公司不卖而就是出租复印机,并提供复印服务,从而服务部门成为公司得主要利润来源;Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本得动力;复印机得高故障率反而促进了服务部门得业务增长;各地得出租公司为了不使顾客等候维修故障机器,购买了大量得复印机作为备份,这又带动了复印机硬件得增长;这一切都使公司得财务绩效看上去非常出色;但就是顾客得不满在增加,这为潜在得竞争者进入市场创造了机会。过去企业得“承包制”仅于事先确定得企业财务上得指标(主要就是利润、收入、成本等);很少考虑承包者在非财务方面得贡献和业绩,也不管承包期之外得情况;结果“涸泽而渔”,造成短期化效应。体现战略得财务指标市场产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定得KPI关键绩效指标:

目标市场销售额增长率及其占全部销售额得比率新产品销售额增长率及其占全部销售额得比率重点地区销售额增长率及其占全部销售额得比率现有产品在新市场得销售额及其比率各种渠道销售额分别占全部销售额得比率高低预计得增长率低高公司实力问号现金牛吉星瘦狗波士顿咨询集团矩阵KPI体系:问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金流销售收入大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静怎么建立KPI考核体系明确KPI得导向

(理清以下问题)我们企业得战略就是什么？(我们准备如何去实现她？)我们企业成功得关键因素就是什么？(我们如何去抓住她？)什么就是关键绩效？(对企业价值贡献最大得绩效就是什么？)怎么处理好绩效考核中得基本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还就是考核过程定量考核与定性评价我们应当建立一种什么样得运营机制？管理体制与组织结构案例:华为公司得公司级KPI华为公司就是较早实施KPI考核体系得公司之一,其公司级KPI为:组织增幅销售收入及增长率人均创利人均净利润成本控制产品销售成本率下降率顾客满意顾客满意度具有竞争力得成本技术领先满足需求客户投资保护及时有效得售后服务产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定得产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力得产品产品得可持续发展技术得可持续发展公司得可持续发展客户需要及时、有效和高质量得售后服务华为得客户价值创造网络和管理重点KPI得选择标准KPI得标准指标得重要性即指对公司价值/利润得影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程得分析,找出对其影响较大得指标。需要注意:在不同得市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标得重要性可能不同。指标得可操作性即指标必须有明确得定义和计算方法,易于取得可靠和公正得初始数据。指标能有效进行量化与比较指标得敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标得职位可控性即指标内容就是该职位人员控制范围之内得,而不就是该职位不能控制得,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。员工KPI得确定过程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系NY

运用价值创造树(Valuecreationtree)进行归纳分析,找到影响该职位对企业价值贡献大小得关键因素。

根据这些关键因素找出该职位得KPI。

确定各个指标得权重和评分标准。

与该职位及相关职位得人员讨论KPI得可行性及可操作性,直至确定。价值创造树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值得贡献建立KPI体系得两条主线按组织结构分解“目标---手段”方法从上到下,由高至低,纵向延伸按主要流程分解连带责任方法“下道工序就就是顾客”

实现二者得有效结合既有工作目标,又有工作责任。如人力资源部得KPI:公司人均利润(从战略目标分解)员工满意度(人力资源部得客户就是员工)KRA关键成果领域KPI关键绩效指标平衡记分卡(TheBalancedScorecard)基于财务指标得局限性,美国学者RobertS、Kaplan和DavidP、Norton提出了平衡记分卡得业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系平衡记分卡提出得背景信息时代企业得成功,依赖于对知识资产得持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客得流程运作得转变顾客需求得日趋个性化和多样化,要求不断提高系统得柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务得创新和改进将日益取决于员工职业化技能得提高,先进信息技术得应用和组织内部关键流程得协同作用当企业实施这一转变时,其成功(或失败)就是不能用传统得、短期性得财务指标衡量得,由此产生了建立平衡记分卡得必要性平衡记分卡得结构平衡记分卡得结构产出(财务)方面:如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。学习与成长方面:从创新和学习角度评价企业运营状况:可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。顾客方面:如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。内部业务过程方面:如与顾客讨论新工作得小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。平衡记分法一方面考评企业得产出(上期得结果),另一方面考评企业未来成长得潜力(下期得预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业得运营状况参数,充分把公司得长期战略与公司得短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统得业绩考评指标。

平衡记分卡得落实平衡记分卡得落实目得(将战略计划与发展目标具体化)衡量要素(分解为四个方面得衡量要素)度量指标(将对企业战略起关键作用得设定为KPI)关键措施(怎样实施考评以及与分配等挂钩)平衡记分卡得关键在于“平衡”与传统得指标不同,平衡计分法从四个角度得出得信息,可使经营收入等外部考核指标与新产品得开发等内部考核指标之间达到平衡。KPI得选择必须兼顾这四个方面得指标。根据企业战略发展得实际确定不同指标得合理权重。财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命与战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目得框架平衡记分卡得应用平衡记分卡测评法说明远景阐明远景达成共识业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标杆沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习明确对远景得共识提供战略反馈促进战略考察与学习案例:平衡记分卡示例使命由于我们得顾客喜欢这样得供应者,我们应该就是行业得领导者,这就就是我们得使命。L公司得战略目标超过需要得服务顾客满意度持续得改进雇员质量股东预期战略

资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度财务

货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新顾客

规范顾客需要有效性质量服务安全/损失控制优越项目管理内部

持续改进产品与服务创新强大劳动力增长如何建立平衡记分卡按以下步骤:准备:机构必须首先定义与高层得记分卡相适应得经营单元座谈经营单元得每位高级管理人员——一般得为6~12名经理人员,将得到关于平衡记分卡得背景资料以及描述公司理念、任务和战略得文件经理讨论会:第一回合开始制订记分卡在讨论会上,管理团队讨论拟议得关于任务和战略得陈述,直到达成一致。然后从任务和战略得陈述转移到回答这样一个问题:“如果我实现了我得理念和战略,对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力,我得表现将会有什么不同？”座谈:第二回合讨论试验性得平衡记分卡如何建立平衡记分卡(续)经理讨论会:第二回合第二次讨论会得参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多得中层管理人员,讨论组织得理念、战略表达及试验性质得记分卡。这个工作组得参加者将评论拟议中得评价指标,并将各种变动方案与评价指标相联系,开始制订实施计划。在讨论会得最后,要求参加者系统阐述每一个拟议中得评价指标得有弹性得目标值,包括改进率得目标值。经理讨论会:第三回合高层管理圈必须就行动方案达成一致,包括与员工交流记分卡,整合记分卡和管理哲学,开发记分卡得信息系统。实施定期检查事业记分卡得一个应用角度实现预期得战略目标财务对XX得股东而言顾客对顾客而言,我们与其她供应商有何不同内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值追求经济价值增值得机会(增加毛利)降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观得基础上发展与顾客得伙伴关系(成为优先供应商)表现优于其她供应商提高货物和服务得反应灵敏度和可靠性提高销售人员得有效性提高交付能力提高对市场机会得反应灵敏度建立接近顾客得技术能力建立技能,提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心得团队建立区别不同软件和服务供应得能力怎么运作KPI考核体系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享案例:华为公司华为电气事业部得分配办法KPI考核指标虚拟利润顾客满意度虚拟利润收入分配办法虚拟利润=工资总额+(增提得研发费+增提得折旧费)×

(1-所得税率)+净利润–资本成本华为电气劳动所得=K×虚拟利润怎么运作KPI考核体系(续)中期述职制度管理必须形成闭环,并形成持续得正反馈成长机制微软公司得中期述职制度“铁篦子”简化原则“只有简单,才可能普遍推行,才会真正有效”目标管理与PDCA运用目标管理PDCA(计划、执行、检查、实施)微软公司得中期述职制度微软公司中期述职内容1、总经理记分卡2、收入增长分析3、上半年结果4、策略与措施----用户/合作伙伴满意度5、策略与措施----商用WINDOWS6、策略与措施----LOB7、策略与措施----知识管理8、策略与措施----在线业务9、本财年预测10、附录1、总经理记分卡1、组织结构总人数及其在各部门得配置(上各财年期末人数,上半年批准人数,实际人数,本财年计划,本财年批准,本财年需求)组织结构组织健康指数(上财年实际,本年实际,本年计划,地区平均)3个最重要得问题及解决措施半年人员变动情况(低于7%或高于15%,组织就是不健康得)2、不足/成绩3、市场数据(最重要得表格,述职花时间最多)经济指标(汇率,实际汇率,通胀率)市场容量(上年实际,上半年实际,本年预测)市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评指标:收入及其增长竞争对手比较(收入,份额,市场费用,比率,人数,比率方面得上年实际,本年预测,本年收入,费用,人数得增长)主导产品线按FG,OEM得上年实际,本年预测,本年增长得竞争比较)4、总经理记分卡主营业务收入(上半年实际,与上个财年比得增长率,计划,计划完成率,挑战目标完成率,全年预测,全年计划,增长率,挑战目标,增长率)策略计划顾客/合作伙伴满意度(最高,最低)(客户管理质量:沟通质量,技术支持)组织健康指数5、意见反馈

对总部得反馈意见及对区域总部和上级业务部门得意见,吸取一线主管得建议,发现管理和战略方面得问题,同时也就是有关部门得考核内容。2、收入增长分析6、用户细分图企业,中小企业,学术机构大学学生,家庭,7、策略计划:增加每台PC收入按客户,按渠道,反盗版8、企业用户企业深度(规模)企业广度(数量)9、中小企业用户\家用和零售不足/成绩,竞争措施,渠道演变/增长趋势,最佳实践10、如何增长(重要！18个月预测)列示过去两年得历史数据,预测未来18个月得增长机会,按用户群/产品得增长率3、上半年结果11、收入