【浅谈项目施工安全管理（论文）8500字】

一、进度管理理论基础（一）项目进度管理概述1.项目管理在项目管理知识体系中项目管理被定义为：为满足利益相关者的预期需求，在项目过程中使用技术、技巧与知识的过程；MorrisPeter等研究人员把此概念理解成：在工程项目的整体实施过程中，对全部要实施的具体任务开展统筹规划，按照科学的工程管理手段来确保工程建设顺利推进的过程；James等研究人员则在论述里这样归纳：为了推动取得最终的工程目标而开展的全部举措里，围绕工程开展的必要计划制定、进度统筹以及部署；项目管理的核心是在施工环节里内在或外在因素的冲突中寻找最合理的实现路径，相关限制因素一般是：工程施工里对于进度、成本、质量以及范围等领域的制约。借助分析工程的实际需求以此推动工程管理的把控，撰写工程推进方案，使得工程的项目组可以在工程推进的整个生命周期内围绕相关领域开展全程观测监管以及动态的优化，可以按照施工环节里发现的异常及时的制定对应的举措和相关解决措施，以此保障工程目标的实现。总而言之，项目管理的涵义能够概括为围绕工程施工过程里怎样妥善配置资源、怎样统筹部署、怎样做好过程管理等开展的合理的改进，可以给工程按时保质的完成提供帮助和指导。项目管理对保证项目的顺利完成具有重要意义。2.项目进度管理项目进度管理为工程管理中的一个较为关键的方面，同工程的成本管控、质量管控具有同样的地位。而进度管理从核心来说能够看成是对于工程施工的进度的把控，是围绕工程推进环节不同时期的推进速度还有竣工时间开展的整体性的掌控调节，它的核心意义在于确保工程在充分利用时间资源的前提下实现其总体目标。总而言之，项目进度管理在整个工程施工管理里具有极为重要的地位，缺少项目进度管理，无法保障工程项目能够顺利圆满的竣工。同时项目进度管理是在项目范围确定的前提下，借助通过科学高效的进度控制手段，对整体项目包含的各个工作以及项目整体进行统筹规划与合理安排。项目进度管理是以满足资源限制条件以及时间要求为前提，针对工程包含的所有的工序的工期开展科学的预判，围绕不同工序的逻辑顺序和工期开展科学的统筹规划，以此保障工程能够在符合各项要求的前提下实现最优化的管理手段和方式的行为。（二）项目进度管理基本方法1.项目工作分解（WBS）在项目进度管理过程中，统筹科学的将项目整体分解为不同工作任务是高效开展项目进度控制的前提。而项目工作分解本身便是将某个工程，依据现实开展的需求而切割成多个相对独立任务，然后将不同的任务组合成单独的工作包，直到不能够再继续分解，也就是将工程划分成如下的结构：工程－子工程－任务－工作包。WBS定义和归纳了整个项目的工作目标和范围，每当开展一个层级的分解便说明对工程里不同子任务进行了更为细致的要求。通过WBS工作分解，可以将项目分解为各个相互独立、易于检查的具体工作包，工作分解结构能够更为直观地梳理好工作包同项目的联系，WBS方式可以更加详细地展示出工程推进时不同的细分任务的操作，所以能够把WBS形成的任务分解表看成是对工程具体工期方案制定以及资源调配的依据和前提。WBS是工程建设管控里使用最频繁最有效的手段，该项操作为项目管理的前提，借助WBS能够将整个工程不同的子任务串联起来。该技术使用较多的功能是：1）该技术能够将工程全部需要推进的任务皆借助结构图呈现，使得工程监理、建设组成员以及施工人员能够极为清晰一目了然的了解全部工程的全部任务。2）该技术借助结构化的视图方式生动地呈现出了工程全部的范畴、工作量以及相关任务，所以如果开展预算制定时，该方式的图表能够成为整个工程成本计算的关键的参考。3）WBS提供了资源分配的基础。4）该管理技术能够更好的、更为精细化的估算出不同工程任务需要花费的工期长短。2.网络计划图网络计划技术是20世纪50年代在美国发展起来的一种组织生产和进行计划管理的科学方法，使用工作流程网络图来建立进度计划，网络中的进度计划是由工作持续时间推算，要求对持续时间估计要做到客观正确。该方式中也有很多细分的具体执行方法，最为典型的是关键路线法（CPM）以及计划评审方法（PERT）。后者围绕着工期开展的情况制定了最短持续时间（M）、最长持续时间（N）、正常持续时间（P）三个参数，该方式的原理是把任务开展所需要的工期看成是连续随机变量。因此，能够获取计算到时间期望值以及方差各自是：TE=(M+4P+N)/6δ2=[(N-M)/6]2而关键路线法的方式为依托网络图以及不同项目任务花费的工期（估算值），推断各个子项目的最早或最晚启动以及完工的节点，该方式的核心在于获取总时差。CPM时间参数计算方法如下：ES=max{紧前工作的EF}；EF=ES+工作延续时间t；LF=min{紧后工作的LS}；LS=LF-工作延续时间t；TF=LS-ES或TF=LF-EF；FF=min{紧后工作的ES}-EF；式中，ES为工作最早开始时间；LS指的是工作最晚开始时间；EF指的是工作最早完成时间；LF指的是工作的最晚完成时间；FF指的是工作的自由时差；TF含义是工作总时差。围绕上述两种方式开展剖析对比，能够发现两个方式最大的区别是：（1）CPM围绕着工程各个任务概率最大的竣工时间的测算数据开展计算，而PERT却是借助最短持续时间、最长持续时间、正常持续时间各个数值的加权开展计算；（2）CPM需要精确的工期开展推测，但是PERT则利用的是概率估算，不同任务的工期推测都是按照beta分布，而整体的时间工期的推测则是依据了正态分布（3）CPM比较适合对于资金、材料等要求相对明确以及工期相对固定的工程，但是PERT方式更适合无法明确具体工期的工程。CPM方式能够有效地改善甘特图的缺点，主要是：借助网络计划可以更为精准地刻画出不同任务存在的内在的联系；借助网络线路图能够非常精准一目了然的发现关键路线；围绕非关键路线中不同的任务都具备各自的灵活工期，能够给进度计划优化带来便利。3.挣值法该方法现阶段也是在工程建设的工期管理以及成本管理使用较多的方式。运用挣值法进行项目进度控制，一般是通过计算项目已完成工作预算费用、已完成工作实际费用和计划工作预算费用等费用参数，进而估计项目进度计划实施进度偏差和成本偏差，最终判断整个项目执行情况。该方法名称起源于该方式在开展的时候使用到的核心的参数——挣值，该方法最突出的特点是凭借支出情况判断工程的进展。依据对挣值参数进行分析，工程管理人员能够持续的核实工程进展以及当前施工投入，围绕出现的异常能够第一时间查找原因并制定对策，保障工程可依据既定的时间目标和成本目标实施，现阶段挣值法已普遍的运用于工程项目管理中。现代工程项目管理过程中，围绕项目进度以及成本开展管理使用最多的手段便是挣值法，该方式的核心的机理是通过采用挣值参数（EV），来协助管理人员开展工程施工进展以及预算花费的情况及其对于工程进度和成本的影响。按照美国著名工程管理分析专家Abba的理念，挣值是一种度量的方法，Abba把项目已经完成以及未完成的作业量与作业量的计划与实际价值进行比较，通过分析项目进度与费用偏差情况，得出偏差分析结论。挣值法的3个基本参数：BCWS－计划预算费用，该指标指的是在某一点计划完成工作应投入的费用。BCWP－完工预算费用，该指标指的时某一点最终竣工预计花费的成本。ACWP－完工实际费用，该指标指的是在某一点竣工真正花费的成本。挣值法的4个重要指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP，如果CV是负值意味着花费超出了预期，如果CV是正值意味着花费小于预期；费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP，如果CPI比1小意味着实际花费超出了预期，如果CPI比1大，那么意味着工程实际花费比预期小；进度偏差SV=BCWP-BCWS，如果SV比0小那么意味着当前的施工进展比计划要慢，如果SV比0大意味着当前的施工进展比预期要快；进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，如果SPI比1小，小那么意味着当前的施工进展比计划要慢，如果SPI比1大，意味着当前的施工进展比预期要快。同别的项目进度控制的方法不一样，挣值法在项目管理过程中既能够管理工程的进度，还能够管理工程的成本支出，上述方式能够在具体的工程管理里打破以往传统管理模式的桎梏，围绕工程的进度以及成本开展同步管理。二、项目进度管理流程项目进度计划指的是为了保障能够达成工程预设的目标而围绕不同的子工程的内容开展计划方案的制定，相关方案的内容涵盖了工程的各施工任务、各个任务的先后顺序，各个任务的起步时间还有竣工的时间等，另外要明确不同工程任务在具体施工的时候需要的不同的资源以及成本预算，以此来保障工程可以在预设的时间范围内高质量的竣工。该流程图如图2-1；图2-1进度计划编制流程不同的项目在开工之后都可能遇到五花八门的意想不到的问题，对于工程施工各个环节开展的监测以及管理都是动态的。为第一时间了解工程进度计划实施的实际情况，就应当围绕建设过程中的各个环节开展深入的同步检查，确保能够及时了解各个环节的进展，另外还能够同进度计划进行比照，判断有没有异常情况，如果有异常情况存在，那么就要及时剖析原因采取对策进行纠正，整个监测和管理的过程里都会呈现出动态性和持续性的特点。三、项目进度检查中发现的问题（一）相关单位的影响施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。（二）施工条件的变化施工的工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都会对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。或是施工中如果出现意外的事件，如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可预见的事件也会引起工程进度的拖延，影响施工进度计划。（三）技术失误施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。如：项目参加人员的工作失误。某些进度的拖延是因参与项目施工人员的工作失误而致，如设计人员工作拖拉，建设业主的决策不及时；总包施工单位选择分包单位失利；质检站和建委将审批时间延长。另外，未明确管理职责且未进行科学合理的管理致使拖延。如在管理建设项目时，业主未明确管理界限，对监理委托合同赋予监理工程师的权责随意忽视甚至干涉，导致管理混乱。没有明确内部分工，使承包商无从下手，无法及时解决出现的问题。（四）施工组织管理不利流水施工组织不合理，劳动力和施工机械调配不当，施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。如：对项目的特点与项目实现的条件认识不清，建设条件不充分因参与项目的单位未清楚地认识项目实施条件，建设条件也未经仔细论证，一般会很大程度的拖延工程进度。四、项目进度计划的调整措施建议在研究造成工期延误的因素以及对后面工期影响的条件下，采用纠偏的手段，调整原有的进度计划。在调整原有的进度计划时，一定要完整、切实地思考计划执行的限制因素，具体包含：总工期及后续工作工期的要求；进度计划调整给施工单位造成的资源的闲置或紧张情况；劳动人员、材料供应的强度；自然条件的影响；工作间的逻辑关系；工作过程中施工作业空间的限制。在本项目中，相关限制因素具体为以下几项：项目当前滞后的实际情况与总工期之间的矛盾、环保管控政策对施工的不利影响、流水作业无法满足进度管理的需要、当前管理层的水平无法满足现有进度管理的需要、管廊施工和道路施工存在作业面部分交叉、项目进度管理信息内外循环不畅等。本工程开展进度计划调整时，主要采取以下措施：（一）加强施工组织设计（1）细致排查当前施工组织方案存在的问题，针对如施工便道不完善之类的问题，尽快组织修建完善，做好施工作业的基础工作，确保充分发挥现有施工能力。（2）强化承包分包单位合同管理，在与各个承包分包单位签订合同时，明确合同内约定的各项进度要求的完成时间节点，并相应的约定产生延误情况下的奖惩办法，提高承包分包单位的积极性，推进各项工作的进度节点按时完成。（3）完善并严格执行项目进度调度例会制度，定期开展项目进度调度，明确参会人员主要为项目部管理人员及各项工程的具体负责人，定期反馈项目进度情况，研究进度出现之后的原因，并进行系统、细致的原因分析，依据进度延迟产生的原因，提出行之有效的解决对策，立即进行纠偏处理，确保项目进度计划的有序推进。（4）加强与政府之间的有效对接、协调工作，主动了解环保管控的具体政策和相关要求，并落实定期检查的机制，按照管控要求在做好工地扬尘管控工作的基础上，积极申请重点工程项目的扬尘管控豁免，以保障项目进度的有效推进。（二）做好施工工序的衔接工作做好施工工序的衔接工作，根据项目内外部条件和各个限制因素，重新梳理各个工序之间的逻辑关系，把后面的作业量进行划分，通过关键路径的分析，抓好关键工作的实施，让不同的施工团队在多个多个作业区域同时展开作业。本项目重点采用的是修改流水作业变成平行作业，将机械设备进行充分整合，大面积开展工作，减少误工现象的发生。（三）选配强有力的管理团队及负责的劳务人员扩充施工队伍，引入技术更高、具备有关施工技能的专业施工工人和管理负责人。本工程在后面的项目施工环节，比原来预计的工人要多投入70人左右，同时更换了部分项目管理层的有关负责人，增加了专业的技术和管理人员15人。选取高效适用的工程机械和作业技术，制定合理的维保制度，确保工程机械的使用效率。与此同时，组建高效的服务保障团队，确保需要的物品能够及时充分进场；加强对工地现场条件的完善，整体保障工程顺利进展。利用缩短关键工作的施工时间的方式，在工程内部调整资源分配，把不太重要的工作资源调整到关键工作上，当内部资源不能够满足需要的时候再引入外部资源。（四）采用先进施工工艺，做好施工质量把控采用合理高效的施工工艺，并通过前沿管理技术来加强工程管控。加强与设计单位、监理单位的对接沟通，做好技术交底和日常技术交流讨论。做好与道路施工单位之间的沟通对接，主动了解道路工程的工作计划安排及实施情况，有针对性的选取合理的施工工艺，推进本项目的有序实施。严格按照施工工艺要求安排施工，增加对施工质量和安全的监管，提升施工品质，尽最大可能避免重复施工或者工程不达标的现象发生，以确保加快工程进度，实现按期完成任务。（1）充分合理使用工程款项，保证每个施工环节能够顺利开展；保证款项到位，给予施工环节有效的资金保障；保证施工款项用到实处，避免因资金问题导致人员、设备、材料等要素缺位，进而影响到项目进度。（2）在总承包合同及分包合同中，明确项目进度的具体完成时间节点，并依据节点要求，制定明确具体的奖惩机制，以经济手段调动施工人员的工作积极性。五、项目进度施工管理案例分析（一）S形曲线比较法在A省道综合管廊项目的应用S形曲线比较法在A省道综合管廊项目的应用在A省道综合管廊项目的工程实施环节，从建设方、施工方以及监理方，都运用了S形曲线比较法来监测和审核工程进度，这种方法的适用范围从单个项目施工到整体项目施工，都获得了非常好的效果。因为A省道综合管廊整体的施工时间较长、单项施工任务比较多，所以本文采用施工段1的廊体工程施工进度为例，用S形曲线比较法进行分析。施工段1的廊体工程施工分成八个小的项目，所有项目都是关键工作，所以假如施工段1的廊体工程能够按照预期完成，对整体项目都有着非常关键的意义。在施工进度计划的前提下，以15天作为一个时间节点来检查已经做完的作业，用已经完工作业的产值占所属单项任务总造价的比例来表示工程进度图4-1计划累计完成工作量图4-2施工段1廊体工程依照方案总计完成作业量S型曲线对比图图4-3计划与实际累计完成工作量S型曲线对比图（二）A省道综合管廊项目项目进度管理存在的问题通过对比2条S形曲线，可以得出施工段1廊体工程的实际进展比较原来的计划进展有一定的延误。通过对实际时间累计完成工程造价百分比与计划时间累计完成工程造价百分比的分析，可以发现实际与计划之间存在8%的工作量差距。经过仔细的研究分析，导致这种情况出现的关键因素有以下几点：施工流程安排不到位，项目一般是按照工种类别来安排施工队伍作业，这种方法有可能会导致机器和设备不集中、工作量也不集中，无法组织大面积的施工作业，造成施工过程中相关的工序接续不上，产生工期延误；施工工人技术水平不过关，作业设备不先进。本项目前期的分包施工队伍负责人经验不充足，且使用的作业设备较为传统落后，针对计划好的事情不能完全落实，导致管理乱套，进度延迟；技术保障不足，造成计划外工作量的出现。施工单位在前期基坑作业时，一次性就挖掘到了底部却没有预留保护层，后期因暴雨影响造成地基表土受扰动，最终导致加大了基坑开挖和防护的作业量；工程资金不能按时到位，导致难以高效调度施工单位的作业，并发生了不积极配合施工作业的情况。工程发生延误之后对后续施工的影响主要发生在工期和资源两个方面。在实际过程中，需要判定造成工期延误的行为是不是关键工作，延误的时间会不会对整个工期或者后续施工造成不利影响。采用时间调整的方式有可能会造成和后面工作资源的不协调。假如针对的是不同分包队伍，则可能会造成合同方面的矛盾。在这一背景下，总承包公司和监理公司一定要相互配合，尤其是要调动承担后续施工作业的分包队伍的主动性。六、结语由于本人工作年限较短，相关工作经验较浅，在论文写作过程中主要是通过现场调研、与施工人员沟通交流学习，并通过学习其他项目进度控制的案例，来分析本项目进度管理的应用情况。因此，在研究项目进度管理方面，可能存在分析不到位的情况，有待做进一步的研究：国内在进行项目进度管理研究时，依然主要采用甘特图、网络计划技术等传统技术工具，本文也是主要采用这些方法进行分析论证