地产行业SAPERP信息化规划实施项目方案相关两份资料

大型集团公司SAPERP项目信息化整体规划方案目录1XX公司简介2中粮置地ERP系统实施建议方案3ERP实施策略及方法4房地产ERP实施案例分享5系统业务场景演示中国房地产数字化运营领航者

破冰白银时代

成就卓越运营成立于2007年业务管理咨询、企业级软件系统实施和IT服务外包SAP的咨询实施合作伙伴300余人的技术服务团队专注房地产ERP北京上海广州昆明辛辛那提专业的地产服务机构咨询顾问技术顾问房地产咨询服务中心远程交付中心销售、咨询、方案产品规划虚拟团队按需组建结项释放远程交付固定团队产品研发：地产ERP产品设计项目管理产品开发产品设计项目管理产品开发产品研发：eHR产品设计项目管理产品开发房地产实施服务中心项目实施现场运维技术支持技术研发：……互联网技术移动技术云计算技术大数据技术客服运维中心总服务台一线运维二线运维质量及过程保障服务中心（ISO9001：2008,CMMIL3）咨询及实施服务中心远程交付及产品研发中心产品研发：MCRMITILV3SAP是ERP解决方案的先驱全球最大的企业管理解决方案提供商Salesforce是世界排名第一的CRM解决方案提供商SoftwareAG是全球领先卓越业务流程管理专家主要合作伙伴Sheme主要客户目录1XX公司简介2中粮置地ERP系统实施建议方案3ERP实施策略及方法4房地产ERP实施案例分享5系统业务场景演示对中粮置地组织管理模式的理解总部城市项目财务工程采购预算合约规划设计营销定规则、防风险、调资金考绩效、控节奏管控、考核执行主要挑战信息收集管理决策层如何实时获取决策数据？各职能部门如何实时获取到各组织层级的业务数据？管理落地战略举措是否得到执行和落实？管控规则和调控手段是否得以贯彻？如何检测？各区域或项目考核标准是否一致？数据共享业务条线间的协同是否高效？各部门间的信息沟通和数据传递是否顺畅？计划运营……跨地域、多业态发展需求跨地域、多业态建立健全管理制度和业务流程体系，梳理与之匹配的授权体系，将管理和执行具体化、明确化、标准化。打破部门壁垒，利用信息技术规划业务流程，实现部门间的信息高效传递，数据相互校验，问题可查可溯，业务过程透明可视，助力各级管理者实时、准确的获取企业的真实业务数据。整合中粮置地住宅、商业、酒店、写字楼等全业态资源，实现集团化运作、集约化管理、规模化经营，降低成本、提高市场效率。核心诉求集约化规范化透明化旅游商业写字楼酒店住宅服务式公寓构建SAPERP平台，支撑置地“三级管控、两大协同、一体化经营”三级管控两大协同一体化经营信息上得来：确保战略决策及调控措施的准确、及时管理下得去：确保调控手段和管理措施的落地、可视业务全景联动：确保执行层信息相联相通、数据对接对流管理协同：确保价值链各环节协同高效，风险可控、经营合规业态协同：资金集中运作，提高资金利用效率和资本回报率

采购资源整合，提高议价能力，降本增效

客户资源整合，增加客户粘性，提升品牌价值ERP+互联网：打破部门及企业边界，与客户、合作商即时互动，充分挖掘客户需求，深度整合资源，实现物流、资金流、信息流的一体化运作，支撑置地集约化、规范化、透明化持续经营。三级管控-信息上的来项目一总部城市城市城市项目二项目三回款入账销售节点成本…项目…横向汇总纵向汇总数据汇总由系统自动完成，减少人工干预，避免编撰数据，提高数据的真实性和可靠性，为考核和经营决策提供强有力的支撑。实时准确透明三级管控-管理下得去总部一体化管平台业务条线总部战略目标、整体经营计划一体化管理平台成本管理规范营销管理规范工程采购规范财务管理规范计划运营规范成本管理营销管理工程管理财务管理开发管理目标下达管理约束总部一体化管平台业务条线结果反馈过程追溯合同规范成本预警分摊规则成本控制定价规则销售回款入账规则业绩提报集采控制质量控制价格管控审批控制入账规则凭证校验预算控制科目体系进度预警基准工期下达落实上传反馈三级管控-业务全景联动售楼管理合约管理成本管理项目管理定单、合同、认筹卡……目标成本、动态成本项目结构、面积数据进度管理……合同管理、合同变更、合同结算……应收应付总帐固定资产业务财务会计管理会计资金管理开票交房合同请款合并报表帐工程付款计划资金计划投融资管理合并报表成本两大协同-管理协同36个月战略计划书12个月经营计划3个月经营安排1个月经营要求企业经营又快又稳销售开工及工程管理融资与现金流管理投资与运营以销定产“包”“面”平衡量入为出削峰填谷应变运营项目运营收益可控方案设计采购工程销售管理客服物业定位策划项目拓展运营租赁两大协同-业态协同-采购协同需求库外部资源库供应商进来供应商使用及评估多快好省供应商注册门户材料及价格门户与材料设备价格信息平台对接设置材料设备价格管理人员供应商考察入围制度供应商评价体系供应商晋升体系供应商黑名单制度旅游商业写字楼酒店住宅服务式公寓两大协同-业态协同-客户协同商业会员写字楼会员住宅会员MORE快消会员旅游会员中粮会员酒店会员多业态下统一会员管理在线活动积分兑换联盟商家消费信息积分管理房产信息报修处理投诉建议处理俱乐部活动礼品派送积分兑换消费信息会员积分积分兑换折扣信息………交易信息服务记录市场活动礼品派送积分兑换客户基本信息关键联系人信息会员积分交易记录供应商后评估拜访记录事件记录统计\分析报表呼叫中心营销中心物业部门客服部商业运营部门公寓会员其它在线活动礼品派送积分兑换提升服务质量会员大数据分析优质客户选择两大协同-业态协同-资金协同总部资金管理城市公司/项目资金管理资金头寸管理流动性预测主数据管理（银行账户）资金平衡资金平衡外部融资资金使用绩效管理资金存量成本费用销售收入资金存量投资活动融资活动资金调度中心资金占用成本分析资金实时监控资金动态预测层级间资金平衡一体化经营企业战略目标经营目标战略目标分解年度经营计划3-5年经营预测公司经营计划项目总体经营计划资源项目经营计划项目成功标尺（利润、IRR）资金计划土地储备计划经营计划部门费用预算事项费用预算公司投资预算年度利润年度现金流项目年度预算设计研发预算资本预算全面预算销售预算工程预算项目关键节点项目开发计划项目利润、现金流预测公司融资预算公司年度预算汇总（利润、现金流）关键节点控制业务管控管经营节奏开发计划控制销售计划控制采购计划控制动态货值管控控经营利润动态成本控制动态利润预测控销售回款保资金安全控合同支付动态现金流预测公司经营计划分析回顾与分析公司预算执行分析公司年度利润分析部门费用分析项目开发计划分析公司预算执行分析项目销售计划分析项目投资收益跟踪项目年度利润预测动态预测项目现金流预测动态货值动态利润中粮置地信息化演进建议创新模式创新第三阶段变革管理革新第二阶段蓄势创新企业管理模式创新地产盈利模式集团化运营管控集团化资源整合后勤保障有力（基础应用、数据清理、人员培养）业务高效运行（财务业务一体化、业务协同、信息集成共享）数据沉淀第一阶段第一阶段主要实现的应用功能规划开发运营项目基础档案管理证照及成果管理工程计划/进度管理会议管理项目管理分析报表质量管理预算合约成本科目管理目标成本管理合约规划管理动态成本管理成本数据库管理成本报表管理动态成本预警与控制营销管理客户管理房源管理价格管理面积管理认筹卡管理定单管理合同管理交房管理面积补差管理售后服务维保管理佣金管理营销报表管理工程采购招标过程管理合同管理供应商管理材料设备管理产值管理请款管理合同结算管理框架协议管理招标计划管理变更管理集中采购管理供应商评估管理采购报表管理财务管理年结管理主营成本结转收入管理开发成本结转多准则管理审计管理主数据管理应收管理总账管理应付管理资产管理月结管理三大报表合并报表管理战略部土地开发过程监控开发运营月报开发运营周报规划设计产品标准化主数据管理设计供方管理项目资料库管理（集成）计划运营各业务条线管理基础-项目基础档案管理J/12001-2-1高层J/12001-2-2多层J/12001-2-3物业配套J/12001-2-4超高层J/12001-1一期J/12001-2二期J/12001绿洲项目J/12001-1-2-2-1-17#楼J/12001-1-2-2--218#楼面积管理的基础：项目、地块、分期、楼栋、业态相关证照管理的基础：项目、分期、楼栋编制工程进度的基础：分期、组团、楼栋合同拆分：分期、楼栋编制目标成本：分期、业态类型成本记账：分期、产品类型、楼栋成本结转：楼栋财务付款：分期、楼栋房源数据：楼栋工程计划成本合约财务资金营销各业务条线管理基础-基于业态的分层面积管理项目分期楼栋业态相关地上/地下建筑面积用地面积可售面积计容面积投影面积地上/地下层数非业态相关业态相关地上/地下建筑面积用地面积可售面积计容面积投影面积地上/地下层数非业态相关业态相关地上/地下建筑面积用地面积可售面积计容面积投影面积地上/地下层数非业态相关各业务条线管理基础-分阶段的多版本面积管理拓展设计设计设计营销营销土地获取阶段市场定位阶段方案设计阶段施工图阶段预测阶段实测阶段成本成本成本成本财务财务营销营销营销营销面积明确各组织层级的管控要求并标准化、规范化土地使用权证办理用地规划许可证获取工程规划许可证获取目标成本定稿施工许可证开工正负零工程达预售…销售许可证办理…主体结构封顶…外墙落架开盘准备开盘竣工备案…交付土地使用权证办理用地规划许可证获取工程规划许可证获取施工许可证开工正负零工程达预售…销售许可证办理…主体结构封顶…外墙落架开盘竣工备案…交付总部管控城市公司管控营销管理……进度跟踪报表……土地使用权证办理用地规划许可证获取工程规划许可证获取目标成本定稿施工许可证开工正负零工程达预售…销售许可证办理…主体结构封顶…外墙落架开盘准备开盘竣工备案…交付土地权证办理用地规证获取工程规证获取施工许可证开工销售许可证办理开盘竣工备案…交付示例项目管控进度预警报表进度节点汇总报表多版本工程管理项目前期、研发……一级节点里程碑节点二级节点三级节点城市公司管理节点置地总部管理节点项目公司管理节点矩阵式进度节点管控节点进度总部城市公司项目设计工程营销工程工程设计工程工程工程营销工程√√√√√√√√√√X提高效率，责任到人基于组团编制计划，提高工作效率进度计划多版本管理，可实现历史经验对比进度管理责任落实到人，考核有据基于基准工期，提高计划准确性基于总部模板细化节点，落实细节进度考核三色表

如果预测难以完成未来的时间节点，则填入预测时间，报表中“计划”单元格变黄，进行预警，重新形成动态的进度计划。如果没有按期完成，则报表中“计划”单元格变红，进行进度预警，触发考核。如果完成该节点，则填入实际完成时间，“计划”单元格变绿，进度已经完成。8月进度报表9月进度报表9月进度报表10月进度报表移动互联的应用成本合约管理成本合约管理全景视图成本科目供应商管理材料设备库目标成本合约规划招标计划合同动态成本结算进度/产值资金计划请款付款回顾及后评估标准化管理基础管理合约规划合同特征指标成本经验库计划执行检查分析基础支撑闭环内外闭环，以系统的衔接，促进工作的衔接；提高工作效率；灵活匹配，系统真正为业务增效目标成本—目标成本体系拓展阶段拿地阶段项目启动阶段可研成本（拓展版）特征指标（特征说明）建立模型，快速计算目标成本（计划备案版）目标成本（目标责任书版）开发实施阶段目标成本（调整后）品质提升或降低建筑市场价格出现大幅度变动政府管理部门调整政策参考调整调整因素更新标准化产品系列特征指标单方造价合约规划应用难点及应对合约规划调整频率过高，推行较难合约规划理念非常的好，如果规范的执行，将对成本的控制起到非常明显的作用。

但由于工程实施过程往往存在很多的变数，合约规划的推行必然要求公司管理成熟度提高，开发节奏相对规范，合约体系相对稳定。不同业态、不同地域有不同的合约规划体系

如商业与住宅的合约规划存在差异——主要挑战————产品应对思路——灵活启用

对于标准化程度不高的地域或项目，可以不启用或只做部分科目的合约规划，动态成本实现有两种方式模板可配

可以针对不同的业态设置不同的模板灵活提醒

提醒未做合约的科目，实现更加方便的操作合约规划控制业务模型科目控制成本测算科目合约基本单元合约基本单元科目成本分析合约控制编制目标成本合约规划合同签订合同执行分析成本控制科目动态成本监控采购控制采购需求采购计划汇总事前控制拆分采购控制动态成本—动态成本管理体系动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本已签约金额变更金额合同条款变更金额工程变更价款审核金额设计变更金额技术洽商金额现场管理指令金额现场签证金额非合同性成本合同性成本预估变更金额（含工程变更事项预估金额）待签合同金额招标计划合约规划非合同付款审批额招标已完成变更已确认补充合同调整金额参考生成未生成合同目标/动态成本计入口径及分拆过程计入口径原则一、土地成本项目/地块二、开发成本项目/地块三、建安成本地块/分期3.1、前期工程3.2-3.5、地下室、裙/主楼3.6-3.8、配套、市政园林四、营建成本产品类项目/地块/分期独立归属

谁受益，谁分摊成本分类项目结构产品类型分摊原则按建筑面积按可售面积按其他产品类型单体可售面积单体分摊原则按用地面积按建筑面积按投影面积按其他（手工）产品类型单体可售面积备注：对于跨地块和跨分期的成本，将计入上一级项目结构之中，然后通过分拆的方式计入应归属的结构层级自动自动成本分摊、拆分点目标成本跨分期/跨业态核算对象（如幼儿园）需要进行跨分期/跨业态分摊，系统提供分摊功能。合约规划招标计划合同动态成本合同拆分：拆分至科目、核算对象合同变更拆分：建议按照合同拆分结果，自动拆分合同产值拆分：拆分至科目、核算对象（不建议拆分）合同请款：不拆分跨分期/跨业态核算对象（如幼儿园）需要进行跨分期/跨业态分摊，建议按照目标成本分摊比例进行分摊。成本拆分成本分摊成本分摊成本预警提示或管控1234对于未做合约规划科目进行提示。邀请招标、简易议标的投标单位必须X家以上。建安类非合同请款金额须小于XX万。变更率超过X%，进行预警。管控点示例企业可以根据自身管理诉求，灵活定义管控要点。动态成本目标成本（多版本管理）合约规划招标计划已发生待发生合同变更形成更新控目标控合同控付款控动态产值资金计划付款成本科目体系1234预估金额项目进度（年度）NA2%1动态成本波动上限2审批3动态成本波动上限O原始目标成本调整后目标成本B报错可以设定业务强控，一旦超过限额，则进行锁定超过100%B点警告发信息给业务相关人员，进行预警提示超过80%A点动态成本偏差率招标采购达成率合同变更率……设预警：成本运行多维度监测，成本超支实时预警动态成本报表-系统示例动态成本与目标成本实时对比，实现项目成本随时掌控动态预警颜色标识，项目成本节超情况一目了然采购管理集中采购全业务过程系统采购需求项目总部区域采购寻源合同收货结算汇总各部计划询价单或标书形成采购目录收货自动结算申请单供应商寻找供应商，或自动建议供应源审核供应源网上报价报价单领导审核结算单审核签订合同发票协同发票校验发货通知确认订单否是否是无合同匹配发货通知采购需求提报采购需求提报采购需求提报发票协同发票协同总部/城市公司代付合同协商集中采购模式1-统谈统签直送式集中采购模式2-统谈分签式集中采购模式4-物流中心式采购管理—工程采购管理概览合约规划招标计划合同条款变更供应商（履约评估）参照招投标招标方式生成合同发标、回标、定标无合约规划招标计划无参照招投标招标方式发标、回标、定标回挂采购申请招标计划参照招投标招标方式生成合同发标、回标、定标工程变更合同结算合同请款加成关联财务凭证生成合同动态成本采购全过程管理采购管理管控点设置控制点：招标计划总金额需等于合约规划的总金额控制点：对于设计、建安、营建类科目，在新增招标计划、合同、变更、结算、请款时，科目的已发生金额不能超过科目目标成本的比例采购的“扣环”管理，提升管控能力在系统中已设置对业务金额、业务类型、业务对象等多维“控制点”控制点：一次性供应商只能对预估金额小于100万的招标计划进行投标控制点：邀请招标、简易议标的投标单位必须三家以上控制点：建安类非合同请款金额须小于10万目标成本招标履约评估合约规划合同签订合同变更合同请款合同结算招标计划非合同请款控制点：简易议标预估金额和供应商报价不能超过20万“采购扣环管理”中部分重要控制点图示例合同变更变更事项1金额1事项2金额2事项N金额N动态成本强制关联现场签证设计变更图差……价款N金额N合同事项N金额N价款金额事项金额12N…预估变更扣减变更总金额金额1+金额2+…+金额N根据变更总金额来判定不同层级的审批事项估价价款核定变更报表版本1通过预估变更管理变更2通过审批规则管理变更3通过管理制度促进变更录入工程付款计划合同产值确认合同请款自动汇总形成资金计划财务付款合同产值确认付款计划付款根据资金情况调整资金计划成本/其他部门资金/财务汇总形成资金计划根据资金情况调整资金计划合同请款12方式一方式二当月必须做资金计划，请款必须基于当月资金计划进行请款业务部门只需根据产值进行请款，当月已请未付部分自动进入下月资金计划供应商主数据按专业分类按部门分类供应商A100000274按可供范围分类按层级分类工程合约部、技发、营销、财务部是否有对应的可供范围？工程类、企划类财务类、设计类总部级、城市公司级、项目级一个供应商在中粮置地有唯一的编码注：入库时根据名称和三证（税务登记证、组织机构代码证、工商营业执照）进行供应商唯一性检查供应商管理房地产板块工程类……非工程类地产板块工程总包幕墙装修……非工程全公司信息共享城市公司独有信息供方库状态管理分类及编码通用信息个性化信息企划类财务类……信息分层管理：信息分为通用信息（全公司共享）及个性化信息（城市公司独有）；通过强制输入三证信息、名称甄别等技术手段，规避供方数据的重复。材料设备管理A02装修类需求计划招投标过程管理合同与需求计划、框架协议关联集采/框架协议（本部/城市公司）分析A01安装类A0-…进户门-A01-001太阳能-A01-002……地板-A02-001卫浴-A02-002……五金……实时分析材料设备使用明细情况材料设备库：通过结构化材料设备主数据，构建置地统一的材料设备库；材料设备价格库：通过材料设备的实际使用价格，构建置地材料设备价格库。材料设备库价格库营销管理营销管理-营销管理总体设计项目全周期土地获取市场定位方案设计招标采购施工预售交付启动会到预售条件开盘市场/产品定位销售预测销售签约/回款/入账预测企划预算管控过程管控企划活动评估销售过程蓄客认购签约回款催款交付会员管理会员管理客户事件客户关怀销售分析销售主数据（客户信息、房源信息、价格信息）客户管理客户投诉集中入住企划年度预算月度回款指标月度签约指标企划费用指导后续产品定位会员推荐入会营销策划定位指导后续市场定位价格面积货值价格面积货值全盘价格规划施工图设计销售管理功能框架房源管理面积管理客户管理价格优惠方案销售过程管理

营销组织结构

销售计划

货值管理销售组织版本管理销售计划编制销售计划调整客户登记客户跟进客户查询客户分配客户分析销售楼栋档案房源信息户型信息装修风格销控状态面积类型预测面积实测面积底价（基价）价格要素表价优惠方案均价认筹管理定单管理合同提报营销与财务集成签约管理销售情况分析交房管理面积补差售后服务跟进集中交房工程款抵房款供应情况分析去化分析库存分析

企划管理企划费用管理企划供应商管理企划效果分析基础数据业务组织12354678910销售团队管理

产品定位土地/市场分析项目定位11价格测算合同复核回款管理企划管控企划预算管控过程管控企划活动评估销售过程年度企划计划月度企划计划媒体类制作类PR类广告公司计划外新增是否超月度预算领导审批未超预算弱管控销售回款管控要求单位成交成本来电客户来访客户成交客户费效比分析权责成本签约金额预测销售收入*相应%销售预测销售收入/回款预测土地获取方案施工图招标采购施工销售项目启动会到预售条件开盘集中入住全盘价格规划物业管理租赁管理蓄客认购签约回款催款交付合同执行事项合同非合同资金计划付款企划管控科目（示例）实现动态货值管理，供货与去化实时掌控项目货值项目A项目B项目C开发节奏入账货值已售未入账货值未开工的预计货值库存货值已售货值剩余货值动态货值入账货值已售未入账货值库存货值入账货值已售未入账货值......库存货值在建未获预售许可预计货值未开工的预计货值在建未获预售许可预计货值未开工的预计货值在建未获预售许可预计货值待售货值（可售资源）多维度销售分析（报表体系）销售日报表销售过程管理分析房源明细表认购明细查询表签约及回款查询表项目全周期入账动态跟踪表销售收入分析销售计划执行跟踪全周期销售货值管理客服管理动态入账跟踪表应收账款回款效率计算表营销费用使用情况分析销售计划目标分解及下达销售计划跟踪表供货节奏明细表新增供货及去化项目全周期销售收入预测表项目全周期销售收入跟踪表过程销售动态货值分析表项目存货分析表……交楼汇总表维保单处理情况表收楼满意度……………………实时掌控销售动态，为高层决策提供及时、准确、充足的数据信息销售分析（系统示例）财务管理横向集成、纵向贯通财务管理整体视图财务业务一体化合并报表计划与预算资金管理内控管理定义合并结构定义抵消规则自动合并流程合并结果调整财务合并报告管理合并报告预算模板设计预算编制数据收集预算控制执行监控资金可视化管理资金调度与平衡资金绩效管理融资过程管理控制流程梳理内控点设置内控点执行监控制度与规范自上而下决策到执行，自下而上的分析与反馈财务管控层财务操作层基础规范层统一财务核算规范统一会计科目体系多币种多准则核算统一财务业务流程统一组织结构设置工程管理成本管理合约管理设计管理费用管理营销管理内控管理人力资源管理营销、成本、合约、工程……财务业务一体化土地合同付款前期咨询合同付款……土地获取方案施工图招投标工程管理营销管理物业管理租赁管理财务付款蓄客认购签约回款催款交付企划合同付款软装部品采购付款样板间设备采购付款售楼处设备采购付款……付付付付财务报表工程类合同付款设计类合同付款咨询类合同付款非合同类费用付款………………..收入确认月末成本结转出库季末年末成本调整竣工结转入库收收收竣工备案收楼集中入住财务收款认筹金收款定金收款签约房款收款溢缴款、暂收款、待定款收款其他类收款租赁租金收款………总账科目主数据银行主数据财务供应商主数据收入确认成本结转税费核算财务核算与业务过程一体化付款管理认筹卡定单合同收退款计划收退款收据/发票登记财务帐营销部财务部工程进度产值资金计划请款付款项目监理和工程部审核工程进度符合实际。1根据进度提报产值，并制定资金计划，控制资金计划不超过产值。3根据资金计划请款，控制请款不超过资金计划。4根据请款金额进行付款，控制付款不超过请款。5根据工程进度计算产值，并提报产值。2财务部合约部工程部价格、房源登记日记账退款申请系统管理员控制价格和房源信息。1案场收银依据收退款计划进行收款。3根据收款/退款金额给客户开具/收回发票。4根据实际现金流入登记现金日记账。5收退款必须由营销部门在前端发起。26收退款资金管理融资管理融资基础信息管理抵押品管理授信管理融资渠道管理融资过程管控贷后合同管理融资业务管理资金收支管理资金计划管理资金计划编制资金预算控制资金结算管理收付款管理票据管理可视化管理银行帐户管理开户流程管理银行帐户管理资金头寸管理资金头寸监控资金头寸调拨绩效管理资金绩效管理合同资金计息往来资金计息资金考核KPI银企直联资金分析报表支持功能与业务管理集成与财务核算集成管好钱花对钱花好钱找好钱01020304资金计划总部月度资金计划收入成本税费等收款计划房款定金认筹金合同产值合同编号产值税费明细部门预计费用项目公司城市公司资金平衡总部

条线汇总平衡表

条线汇总平衡表

资金用款计划及平衡表资金存量收入计划其他成本支出上报调整批准执行分条线提报用款计划及平衡表资金计划明细表编制管控

请款

各条线计划

付款控制点控制点工程、设计、成本、合约、营销、财务等计划有据多准则、多货币-多账套平行记账国内交房时确认收入与成本大陆/香港

共性业务同时平行记帐HK取得竣工备案证时确认收入与成本差异部分分别单独记帐中方帐套HK帐套国内/香港

共性业务平行记帐一套会计科目表、多种货币并行记账多准则、多货币-多币种平行记账集团货币RMB核算货币RMB核算货币HKD交易货币美元、欧元…境内单位境外单位交易货币美元、欧元…单家报表单家报表合并报表会计合并报表-BPC港方帐套公司代码会计科目辅助核算期间币种合作伙伴中方帐套公司代码会计科目辅助核算期间币种合作伙伴准则转换外币折算系统对账抵消数据采集集团基础数据集123合并基础数据数据收集股权架构数据抽取版本:调整前单户数据对应关系转换规则单位表级科目对方单位期间合并组审计线索数据流货币维度合并范围维护层次结构控股比例根据对应关系及规则抽取单户数据集版本转换资产负债损益报表往来交易投资权益报表附注调整后版本:调整后单户数据单位表级科目对方单位期间合并组审计线索数据流货币维度在数据抽取基础上手工调整单户数据集资产负债损益报表往来交易投资权益报表附注数据校验数据合并合并数据根据股权架构关系及单户数据生成抵销数据集往来抵销数据交易抵销数据权益抵销数据手工抵销数据数据校验合并后数据合并工作底稿分部报告分析报表45678910业务部门数据未来的应用功能扩展和深化开发运营项目结构管理证照及成果管理工程进度管理会议管理项目管理分析报表质量管理预算合约成本科目管理目标成本管理合约规划管理动态成本管理成本数据库管理成本报表管理动态成本预警与控制营销管理客户管理房源管理价格管理面积管理认筹卡管理定单管理合同管理交房管理面积补差管理售后服务维保管理佣金管理营销报表管理工程采购招标过程管理合同管理供应商管理材料设备管理产值管理请款管理合同结算管理框架协议管理招标计划管理变更管理集中采购管理供应商评估管理采购报表管理财务管理年结管理主营成本结转收入管理开发成本结转多准则管理审计管理主数据管理应收管理总账管理应付管理资产管理月结管理三大报表合并报表管理战略部土地开发过程监控开发运营月报开发运营周报规划设计产品标准化主数据管理设计供方管理项目资料库管理资金管理银行主数据管理资金集中管理财务现金流管理经营性现金流管理融资管控平台资金报表管理费用预算预算编制与调整费用预算使用监控报表预算执行（报销/合同预算执行调整预算报表费用预算预警与控制人资管理组织管理薪资管理人事管理社保管理考勤管理招聘管理培训管理绩效管理员工自助平台员工发展管理工程付款计划设计体系标准管理驾驶舱科传商业运营管理知识管理法律系统明源会员管理OA流程审批商业管理平台置地大会员管理移动APP平台企业经营关键指标呈现项目运营监控可视化经营分析与决策支撑土地投资管理企业门户接口集成中粮置地整体信息化演进难点人员人员如何培养、评测？如何为后期项目做准备？历史数据历史数据怎么迁移？历史数据如何收集？如何确保数据准确？现有系统现有系统如何切换？系统间的交互如何处理？系统界面如何划分？方案衔接一期建设内容如何与二期、三期衔接？后期项目人员如何参与？后期建设单位如何准备？目录1XX公司简介2中粮置地ERP系统实施建议方案3ERP实施策略及方法4房地产ERP实施案例分享5系统业务场景演示项目实施方法和策略XXERP一体化系统实施方法论XXERP一体化系统高效实施方法论

:六个阶段6个领域标准模板搭建团队支持运维与支持项目管理变革管理5流程应用

数据技术架构蓝图设计系统实现推广最终准备及试点上线支持(L4)Sub-Process1UnitProcessProcess

CategoryMajor

Process(L3)(L2)(L1)ActivityLevelBizScenario标准模板GlobalTemplateSales

UnitProd.

UnitConglomerateLog

UnitServiceR&D

Center6集中管控1234流程应用

主数据IT架构确定需求框架项目管理章程准备项目实施环境召开项目启动会需求调研专题讨论蓝图初步设计详细蓝图设计蓝图汇报上线切换上线支持系统运行情况汇报问题解决优化阶段一

项目准备阶段阶段三系统实现阶段

阶段五上线支持阶段阶段四上线准备阶段

阶段二蓝图设计阶段

详细功能设计软硬件准备系统功能开发接口开发系统测试静态数据收集动态数据收集用户培训上线策略制定试点经验总结、蓝图补充和系统优化制定推广模板系统推广阶段六系统推广阶段项目整体实施整体蓝图设计财务核算平台实施主要功能模块实施分析展现模块实施项目成功保障三：组织人员保障中粮置地ERP系统建设项目指导委员会中粮置地、XX项目总监中粮置地项目总监：有明项目总监：温明勇副总裁项目管理办公室（PMO）

中粮置地项目经理：XX项目经理：李永延开发/接口组财务管理组开发运营组营销管理组行业专家：陈向东集成经理：李洪飞BI组1人邱帆2人1人第三方开发组中粮置地组长XX组长XX顾问关键用户第三方配合人员技术开发项目预算合约组工程采购组1人李嘉文5人1人1人肖琼波3人1人1人李洪飞2人1人1人沈青2人1人1人黄晟漫2人1人1人邢刚2人1人Basis组1人熊倍生1人1人项目实施成功保障ERP项目中常见的培训问题将管理层纳入培训计划，提高参与度提高关键用户培训质量（频率、时间、要求）将培训结果、ERP的使用情况作为最终用户的考核内容加强跨条线、部门间协同的集成业务培训；加强报表分析类的培训，提高数据使用效果。管理层对ERP了解不足，难以获得管理层足够重视关键用户在顾问离开后达不到独立支持要求最终用户培训效果难以保证，上线后不能独立操作。不了解管理理念和模式，及相关制度和考核体系对报表分析、跨部门的交叉业务操作了解不足常见问题解决方案制定各阶段的合理培训计划由业务单位来推动的培训项目推动的培训*不是培训的重要对象，建议参与最终用户-CanShow关键用户/IT-CanShow管理层-CanKnow上线支持阶段上线准备阶段系统实现阶段蓝图设计阶段项目准备阶段与业务有关的在岗培训（熟悉ERP系统涉及的管理制度、业务流程等）数据转换培训最终用户培训上线后的工作支持培训与业务有关的在岗培训（熟悉ERP系统涉及的管理制度、业务流程等）实施阶段启动培训未来业务蓝图成果培训实施阶段启动培训*SAP系统配置培训数据转换培训系统上线动员培训*系统测试培训系统上线动员培训讲师培训上线后的工作支持培训SAP概览*实施阶段启动培训系统上线动员培训管理层报表使用培训在项目组实践中学习、知识转移ERP业务规则培训系统测试培训*蓝图和管理模式培训项目文档管理要求文档模板16189304784交付品433153230上线支持阶段上线准备阶段系统实现阶段蓝图设计阶段项目准备阶段项目通用管理文档∑∑各阶段的文档模板和交付品清单上线后支持运维模式第三级第二级第一级业务顾问总部业务条线城市公司关键用户最终用户发现自己无法解决的问题先向本部门核心用户求助提供帮助是否能够解决解决应用问题是是否能够解决核心用户将问题反馈给最终用户是讨论应用问题解决方案是否否记录问题日志将解决结果反馈给核心用户更新问题日志ERP

PMO讨论解决方案，协调业务条线解决是否解决否长期运维（常态化运维）模式第一级城市公司（关键用户+IT）第二级总部（关键用户+IT）第三级SAP顾问（运维人员）财务预算资金工程成本招标采购营销财务预算资金工程技发成本招标采购营销财务预算资金工程成本招标采购营销1、收集问题及需求；2、跟进及协调问题解答；3、处理常见基础问题；4、负责完成系统测试；5、反馈问题处理进展及结果。1、对问题及需求解决进展负责；2、解答问题和需求评估及落实；3、将相关信息反馈至第一级；4、负责生产系统授权下的系统操作。1、协助第二级解答问题；2、编写功能说明书；3、协助评估需求和提供方案4、负责功能修正及报表完善；5、负责新需求功能开发；6、协助评估需求和提供方案。工程技术研发工程技术研发工程技术研发集中运维项目后续运维和支持关键点五用户反馈四测试跟踪一需求接受二方案制订三方案执行1、规范运维流程：2、建立统一的运维管理平台:集中运维平台FIMMFMSDCO问题、新需求统一提报记录1分析评估，制定合理的解决方案2排程处理优先级、时间计划3开发测试，反馈问题解决情况4用户满意度调查，更新知识库53、定期组织业务流程与系统功能培训:定期收集培训需求，开展强化培训制作跟随式课件及培训标准项目质量管理本项目将在需求、设计、测试、上线及项目管理等方面遵循PMO的管理标准，确保交付物质量和过程质量能够符合中粮置地ERP项目质量要求，在项目不同阶段或按需由专人进行项目质量审核。交付物用户沟通实施过程开发测试数据培训支持文档设计质量代码质量开发方式开发团队……测试方法结果评估组织形式……数据组织数据策略数据工具数据校验……培训组织培训准备培训效果……关键质量管理点文档质量标准文档质量检验……支持质量标准支持质量评……计划检验执行修改期望项目问题和风险管理问题和风险管理要能够防患于未然，防止问题演化为危机。及时进行风险识别，编制风险计划并进行风险分析和风险规避，定期专项汇报。风险计划编制风险管理计划和程序风险识别明确识别风险的方法明确风险的内容风险分析风险可能/量化风险风险间的联系及其与项目的关系风险规避制定规避措施采取规避措施风险汇报形成风险清单及状况表定期跟踪并汇报风险情况组织人员风险:人员无法到位

参与时间无法保证方案风险:业务描述不准确个性化需求特殊业务加强开发过程中的沟通举行蓝图研讨会，研讨业务差异多考虑特殊业务使用风险:操作问题避开系统，线下操作开发风险:技术要求开发质量数据风险:数据规则数据质量差，收集周期长保障组项目织建立，项目组成员职责落实到位/领导参与；完备的计划；灵活调整工作形式加强开发质量控制将强测试控制开发代码审查数据工作尽早展开，进行前期摸底完备的数据规则、数据策略合适的数据工具建立ERP操作规范、使用制度，加强培训高层/集团推动将ERP数据作为考核指标——应对方案————常见风险————风险管理的流程——项目业务变革管理

业务流程的调整以考核促进应用……组织的变化

应对策略高层的推动与支持加强宣传工作集团加强配套制度的制定与下发运营管理与系统应用相互关系的推动管理规范及业务规则落实领导管理方式的转变员工思维的转变变革管理点跨条线工作方式变化业务规范落实运营管理促进数据收集和转换策略二期数据迁移难点和风险数据工作量巨大近XX个城市公司，近500个项目，1200+法人公司，各条线数据对象多数据历史基础薄弱、不平衡各单位信息化程度不一，各条线数据规则不同导致一致性差数据集成关系复杂、特殊业务多成本与财务、营销与财务、成本营销与全景计划需要互相做数据核对，跨条线协调难度大。城市公司众多，特殊业务复杂123——三大难点————四大风险——计划延迟组织协调数据缺口数据质量时间紧，范围大，组织压力大集成数据需各条线协同，协同风险数据版本管理、数据传递数据规则、数据口径转换系统适用性，特殊业务处理上线计划推迟成本与财务数据无法核对一致；数据出现缺口风险数据迁移转换应对思路成立专业数据组：顾问团队，总部关键用户、城市公司数据总协调人、各条线数据收集人及IT人员多方协作；明确团队各方职责提高数据重视度应对思路专门的数据团队完善的数据收集策略数据摸底数据对象核对方法数据模板导入策略数据培训……切换时间点切换批次安排……问题预判与应对方案根据同类项目遇到的常见问题形成预判问题库，如数据缺口问题、组织沟通问题等。详细的数据切换计划数据迁移转换总体步骤数据摸底确定迁移方法迁移准备数据迁移1234选定具有代表性的项目正处于项目开发完成一半的项目开发快结束的项目体量较大的项目+体量适中的项目第一轮数据收集与验证系统并轨运行测试第二轮数据正式迁移确定数据迁移转换策略完备充分的准备两轮三步法整体迁移转换策略详细迁移转换策略确定上线单位数据迁移人员及工作方式制定上线单位数据迁移计划上线单位数据迁移方法培训数据摸底

必要性方法目标制定数据摸底计划组建数据摸底小组准备数据摸底工作开展数据摸底工作分析总结成果数据难点分析及应对准备制定普遍适用的数据迁移策略数据量级评估数据基础评估（现有数据完整性、集成关系、质量等）特殊业务评估、特殊要求评估数据摸底1确定迁移方法确定数据迁移的整体策略确定数据迁移的详细策略确定迁移范围确定迁移颗粒度确定迁移流程确定迁移时点轮次确定提交确认方式确定迁移对象确定数据规范确定核对方法确定迁移工具确定迁移方法2迁移准备确定上线单位数据迁移人员及工作方式制定上线单位数据迁移计划上线单位数据迁移方法培训迁移准备3数据迁移人员及工作方式组织层级角色所需人数职责总部各条线总部关键用户至少各1名参加数据迁移相关内容的讨论、建议、决策，总体协调本条线的数据收集工作等各条线IT各1名负责现有系统数据导出，数据进度跟踪、问题协调及指导，导入工具测试及数据导入工作，导入后数据导出、检查及确认等顾问数据组长1名数据收集计划制定，进度的监督与跟踪，跨部门沟通等各模块数据顾问至少各1名负责制定数据迁移策略，培训数据收集人，技术支持，正式上线数据的导入等城市公司数据总协调人各1名负责数据收集进度的执行与检查，问题协调、资源协调等各条线城市公司关键用户至少各1名负责各条线数据收集进度的执行与检查，问题协调、资源协调等城市公司IT至少1名负责现有系统数据导出，权限收集项目各条线数据收集人员至少各1名数据的收集、整理、试导入及核对，导入后检查及签字确认，并轨运行期间新增数据的整理和补录等制定数据迁移计划制定上线单位数据迁移计划试导入并轨运行核对确认第一次提交试导入核对月结核对第二次数据提交正式导入开始培训迁移总体计划迁移详细计划数据迁移方法培训培训文档重点内容数据迁移对象及关联关系介绍；数据收集计划介绍；数据收集流程介绍；数据收集模板介绍；数据收集方法及注意事项介绍；数据导入前核对方法介绍；数据导入工具及导数方法介绍；数据导入后核对方法介绍；数据收集常见错误处理方式介绍。制定培训计划展开培训培训制度；培训讲师；培训的时间；培训场地；参与培训的人员；培训后考试。数据迁移执行并轨运行测试正式迁移数据收集及验证数据收集及验证数据收集数据试导入并轨运行测试双系统业务录入月结核对正式迁移导入前确认正式导入导入后确认“两轮三步”数据迁移4数据抽取数据转换模板填写跨模块核对数据调整试导入试导入后核对程序校验数据收集数据试导入并轨运行测试新老系统同步录入业务数据月结后数据核对将三月份已发生的增量业务数据导入或补录入SAP测试系统三月份后续发生的业务应在相近的时间内录入新老系统（建议不超过一天）三月份数据录入完毕之后各条线禁止再往SAP测试系统录入数据三月份数据录入完毕之后（财务为三月份月结完毕后），各条线应对新老系统出具的报表进行仔细核对核对时如发现问题则应尽快提报，由数据顾问主导进行排查，直至核对正确抽取一个项目正式迁移数据增量收集数据试导入导入前确认正式导入导入后确认在第一轮通过验证数据的基础上进行增量收集数据转换规则与第一轮相同数据核对无误后，数据收集人将正式数据交由相关条线领导审核并签字确认提交至FTP的数据经相关领导签字确认后作为最终上线数据在生产机服务器拷贝一个和生产机相同配置的client数据收集人在模拟环境进行数据的导入并进行核对签字确认后的正式数据由数据顾问从FTP下载后导入正式系统数据导入正式系统后数据收集人员同样应按照数据导入后核对方法进行数据核对，核对无误后确认目录1XX公司简介2中粮置地ERP系统实施建议方案3ERP实施策略及方法4房地产ERP实施案例分享5系统业务场景演示世茂集团世茂集团ERP项目目标-“双塔1000”计划世茂集团与SAP携手，通过业务流程再造、资源整合、管理创新、着眼于未来，使管理信息化成为行业的引领者，同时成为企业核心竞争力之一，支撑集团年销售额达到千亿规模和中长期战略规划。降低经营风险控制成本/费用提升总体管控能力提高盈利能力支持千亿规模稳健发展持续、高速增长世茂集团ERP建设历程2015.8~2016.3823推广813试点实施813推广、新功能实施823ERP实施2013.3~2014.12012.6~2013.2813住宅试点813住宅推广2013.6~2014.1813境外公司2013.10~2014.1813酒店2015.4～

2015.8823试点业务小闭环功能业务全闭环功能全集团（813/823）一体化1.2期2013年运维2014年运维2期1.1期世茂集团SAP管理信息化平台产品框架审批业务平台BPMSAP客户机/服务器FI财务会计CO管理会计CM资金管理PS项目管理WF工作流SAP行业解决方案MM物料管理HR人力资源SD销售与分销PP生产计划QM质量管理PM设备管理最佳业务实践库开放系统为各种业务而设计多币种多语言接口:BAPISAP核心集成业务平台营销管理人资管理财务管理合约管理集采管理成本管理费用&预算管理资金管理项目管理(前期/工程/设计)BW/BO数据仓库管理报表统计分析BPC合并报表管理世茂集团ERP实施效果全功能全业务覆盖与集成，提升亮点1、建立WBS结构，统一面积，一套数据；2、项目全景计划管理，进度预警预控；3、项目成果、证照统一管理。工程/设计1、实现多种采购模式；2、招标计划，合并招标，增能增效；3、供应商闭环管理。采购1、改善系统响应；2、签约回款与财务口径统一；3、全周期动态货值跟踪管理，实现与利润率动态联动。营销1、自动计算利息，形成利息资金池；2、资金与成本、销售、进度的集成，实现集团资金统筹与平衡；3、实现投融资管理，降低融资成本。资金1、以合约为导向的目标成本管理，实现动态跟踪；2、实现管控成本与考核及利润率的动态集成。成本1、集团化大财务理念；2、实现全集团合并报表。财务1、工资核算集中发放；2、一套组织架构与审批集成，实现人员与审批职能统一；3、员工自助服务。人资1、审批流程全景呈现；2、流程效率分析及改进，授权审批灵活配置；3、全员移动审批。审批运营运营管理平台：集团管控组织架构、启动会管理、运营计划、运营过程管理（月度简报）绿地集团绿地集团整体蓝图设计成果工程及全景计划管理项目基础档案管理项目全景计划管理部门计划管理土地管理证照管理成果管理土地动态信息管理会议管理质量安全管理成本、采购管理成本、采购管理成本科目管理目标成本管理合约规划管理招标计划管理合同管理（含变更、结算）动态成本管理产值管理（含请款、资金计划）材料设备管理供应商主数据管理企划管理营销管理营销管理

营销组织架构房源管理面积管理客户管理价格/优惠方案管理认筹管理定单管理签约管理回款管理大单/定制管理工程款抵房款交房管理营销与财务的集成销售计划货值管理销售情况分析财务、资金管理财务资金管理组织架构管理科目体系管理客商主数据管理成本/费用付款业务销售收退款业务往来对账收入、成本集成资产管理外币业务其他总账管理资金可视化管理资金计划及管控资金调拨及资金占用成本贷款合同管理并行期过渡方案合资公司系统管理年结、月结管理全景计划管理总体业务框架图城市公司层面面积管理面积相关报表面积信息维护管理质量安全管理工程会议管理会议计划和执行管理会议相关报表会议决策和代办事项管理计划管理进度计划编制节点模板维护计划跟踪和上报进度计划调整计划预警管理证照和成果管理成果文档管理证照和成果报表证照文档管理投资发展管理土地信息管理集成项目立项和创建质量安全创优管理质安保修投诉管理质安文档模板管理计划报表管理质安相关报表土地信息报表查询总部层面管理制度管理文档模版

……报表管理年度项目进度节点计划汇总表项目进度月报年度/季度新增可售供应计划分解表月度开盘信息表年度竣工备案结转及交付计划汇总表土地储备及其消耗报表年度项目进度节点计划汇总表质量安全相关统计报表项目管理相关管理制度……基础支撑审批流管理表单审批……附件审批……基础信息管理用户权限管理……主数据管理……文档管理DMS……图文管理系统……全景计划系统与2014年10月底按时上线2014年10月22日全景计划系统推广单位上线培训在绿地集团召开上线后应用情况良好样例华发集团华发股份整体业务架构门户层面搭建集成体系CRM层面搭建可拓展的统一的客户会员管理体系核心数据平台华发会员门户含web、优生活APP、微信客户/积分华发电商业务管理平台供应商/物资分析/其他内控系统层面现状为各分公司ERP系统各为孤岛外围系统层面搭建统一的可拓展的对外交易服务平台结算平台SAP处理对内、对外积分结算业务统一接口统一接口微信（员工）多个系统Callcenter商品出售定制装修家政服务大剧院金融产品…ERP系统销售管理采购管理项目管理财务管理资金管理实现客户管理360度全视角利用Salesforce平台，连接打通ERP、SCM等各类前后台系统可穿戴设备及App连接消费者（C端粘性、海量连接）海外互联销售管理协作平台、合作伙伴社区P2P个性化营销：客户生命周期流程工具（大数据分析驱动）车联网（智能停车、推送旅游餐饮定位服务）目录1XX公司简介2中粮置地ERP系统实施建议方案3ERP实施策略及方法4房地产ERP实施案例分享5系统业务场景演示系统场景演示创建合同PC端审批工程量确认资金审批单提报款项支付合同最终结算移动端审批合同审批签证、设计变更、补充协议事项变更价款变更动态成本谢谢！集团公司SAPERP数字化信息化整体规划方案二、

ERP总体蓝图规划三、

ERP总体规划路线设计四、风险与保障措施一、项目背景与总体目标目录-

1

-煤炭市场疲软

，要求xx对自身业务的价值创造有更精确的把握；而在此宏观背

景下

，xx自身的战略目标对xx信息化ERP管控能力提出了全新的要求一体化运营模式中，业务形态更为复杂，如何将业务运营状况真实透明地呈现给领导？如何帮助领导加强集团管控力度，更好地促进管理的标准化和精细化？企业信息化管理如何支撑集团战略的落地，如何实现集团的业财管理一体化？xx

“十三五”

规划目标的挑战环渤海煤炭价格走势2014年12月份至今周价格xx-

2

-xx煤业（集团）有限责任公司ERP

项目.集团公司ERP项目在2015年1月16日集团

公司党政联席会议通过；并在集团公司三会上明确把信息化改革，推进ERP项目作为信息化工作的重点，成立xx集团实施ERP系统项目领导组，指导和推进.ERP项目一期蓝图方案2016年1月24日已

经通过评审，所有系统功能与外围接口功能已实现、所有测试通过，目前已经进入最终用户培训阶段，即将上线；

ERP项目

二期方案2016年3月26日评审通过，以保证一期项目模板迅速推广.整体ERP按计划推进，是集团信息化建设

支撑集团加强管控的迫切需要借助信息化支撑集团管控，促进集团板块业务从整合走向融合。xx企业信息化建设项目背景集团管控需求

信息化支撑-

3

-“十三五”末，xx集团信息化水平达到国内领先、国际先进，初步实现“数字化、

信息化企业”目标业务应用.在xx集团全面战略管控的基础上，加强“一主两翼”等重点板块运营管控。建设集团统一的信息化运营管理平台，实现“看得见，管得住”，有效支撑“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”

的xx185信息化工程。报表一体化平台对xx业务战略与管控的理解–管控方式管理调控评价考核营销管理安全生产

管

理协同办公管理人力资源管理物资管理项目管理财务管理技术研究安全防护标准规范人才队伍合

并

与全面

预

算

管

理-

4

-xx集团信息化实施原则“整体规划、分步实施、试点应用，急用先上”YMxx集团IT治理能力YM集团管控能力资源整合能力资源整合能力专业化经营能力18

5

工程实现财务、资金和全面预算管理、集中采购管理、集中销售管理、安全生产管理、人力资源管理、企业资产的全生命周期管理、

投资规划和基建项目管理、辅助决策分析支持建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成

平台5提升五项能力全面增强集团管

控、资源整合、集约化管理、专业化经营和IT治

理五项能力提升“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台1一体化企业级信息集成平台xx185工程（YM185）总体目标8八大业务领域安全生产管理集中销售管理企业资产的全生命周期管理辅助决策分析支持投资规划和基建项目管理人力资源管理集中采购管理财务、资金和全面预算管理-

5

-集团

战略经营绩效

管理平台集团

管控核心资源

管控平台业务

运营经营业务执行平台生产管理质量管理销售管理应收管理应付管理管理会计资产管理人事管理组织管理绩效管理薪酬管理培训管理需求管理采购结算采购计划订单管理供应商管理总账管理盘点管理人力资源采购管理库存管理财务管理库存政策库存定额入库管理出库管理生产计划生产执行需求管理订单管理生产分析质量异议质量控制标准管理质量检验销售计划质量分析交货管理价格政策订期t管理信用管理-

6

-基础支撑xx集团ERP系统总体功能架构图集团预算管理：“战略-计划-预算-决算”闭环管理体系集团统一管理模式集团财务管理：统一的财务业务一体化管理体系云平台存储容灾中心MDM平台集团人力管理：统一的人力资源管理体系集团分析管理：集团决策分析报表体系差异化管理集团资金管理：统一的资金管理体系现代服务

板块装备制造板块地产建筑板块煤炭

板块金融

板块铝电

板块化工

板块子公司财务业务一体化子公司控制措施自动记帐集团财务一体化集团财务计划绩效确定规则完善控制明确授权有效监督ERP项目目标效果-精细化的财务与成本管理统一财务报

统一财务告体系

管理体系销售管理会计核算财务报表决策支持预算管理采购管理生产管理项目管理会计核算合并报表决策支持预算管理统一核算流

程和规则统一财务管

理架构统一权限管

控体系统一会计

科目体系统一凭证

管理体系目标

规范业务财

务-

7

-集成的ERP信息系统采购物流基础数据管理平台集成的库存物流管理平台

“采购到付款”管理平台产品数据沟通平台生产计划协同平台生产现场精益化与成本归集平台规范化财务管理平台财务业务一体化平台精细化成本管理平台销售基础资料管理平台“订单到收款”管理平台

产品生命周期管理平台ERP项目目标效果-建立起多个电子化业务管理平台财务成本销售管理生产管理采购物流管理-

8

-.数据标准化、统一和共享.统一、规范的业务流程.实时、全面的业务可视.科学、客观的绩效评估.快捷、高效的战略决策支持集约化新品研发

计划管理

采购管理

库存管理

生产管理

销

分

物流管理

售后市场

销售与权限管控数据管控人事管控财务管控技术管控质

量管

控生产

管

控采购管控.业务横向（财务业务一体化）、纵向（端到端业务流程）的全面协同

.高效的供应链体系.快速扩张的支持能力集团数据管理平台

MDM.统一平台，支持业务的高效协同.建立多系统集成，提升各系统板块间数据的高效传输ERP项目目标效果-建立起一体化，

集约化的集中平台统一/集成/高效业务平台战略管理、投资管理

与决策支持集团战略一体化-

9

-二、

ERP总体蓝图规划1、

ERP如何支撑集团管控2、

ERP总体蓝图规划3、数据管理与技术架构体系三、

ERP总体规划路线设计四、风险与保障措施一、项目背景与总体目标目录-

10

-信息化是抓手，“自上而下，管理驱动”，把握管理层需求，通过流程化，贯彻系统导向，实现利用系统达到强化控制、实现集团管控的信息化支撑

集团管控业务执行系统支撑.销售面积.年度利润.资金费用.现金流.营业收入.开发成本.总资产.面积.金额.均价.总金额.完成进度.已付工程款土地开发总体规划详细设计高层关注什么？