国企人事经理的“人事经”

归纳一下,二者的区别主要表现在以下几个方面传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产“事”“物”“人“人”“事”“物”1D5员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。23名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。532090年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏4——要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。1.继续下去赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？1看来这是人力规划这个版块的案例分析.1。赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必企业的管理模式与管理制度而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初连总公司也不能保证本土化酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类2。对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划涉及各个层级与人员包括管理、技能、理念等等方面人力这块也需加强企业文化的宣导而在招聘这块人员的任职明显不 培训是解决这个问题的一个方法后面的问题也是我这个思路具体的解说．1,2,这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3,对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4,对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.略有相当大的关系.回到案例本身,A,B,员工流失率高,新进员工比率大,且员工素质低下.C,D,人事经理与老总出现矛盾.两者联系来看,我觉得静水的分析是有道理的.大的前提是如何有效的整合.包括行为制度的整合.而这个企业出现了一个很关键性的失败,M分别向上面告状.以及出现如此的多的问题.1扩张厉害缺乏有效的人力资源或人才支撑,应该说企业并购行为中人力资源没很好的参与规划.2,购企业的人力资源措施也即人力资源决策错误.2个失败直接与前面背景分析中,来的是有关系的.1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？本案所陈述情——招募工作重点不是只对员工而是招募渠道的检讨和拓展；培训是需要根据不同岗位和阶段进行。对于是否需要1/3本地，2/3外地或者对半。另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？——A的循环。1/3本地，2/3外地或者对半。另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业长期准备培养），但是的确需要控制比例。现在的情况不适应招聘太多的骨干，原因是现得真的很严重，可以对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。 同意发言1的看法----------1.酒店的人力资源经理到总部接受培训是主要，（而且还应该包过其他一些主要职位的回总部培训。这批骨干去培训其他的人----这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子）2.建立新的关于培训的绩效考核。3.解决有人才流动问题。（主要方向还是培训+留人+新的发展期望和以后的晋升方式和进步可能性）能性的刺激应该是很重要的）4.人力资源经理问题是高手三。1.酒店的人力资源规划重 （储备+培训）已经很必须建立新的储备规划了，因为发太快。2.改变新的扩张人才规划仅仅是经理+财会方式-------建议用点式核心--就是重要的岗位，并且这些岗位的人才进入必须有利益新的培训方式四。应该与什么人一起规划，这样（另外加一句，解1、赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某的想法有2源决策失误：1。单靠老总和财务骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。酒店我觉得这个公司现所存在的问题是：1、公司没有完善的岗位职务说明；234、各部门间团队意识差；5、员工服务意识不强，欠缺专业的技能培训，我认为赵经理在外大批招聘骨干的做12、9、第一点，松