公司战略与风险评估管理相关资料

公司战略与风险评估管理相关资料公司战略与风险评估管理相关资料公司战略与风险评估管理相关资料一）.企业的使命

1.分析：

因为在样题中，出现了使命的题目，但是从参考答案来看，基本是强调使命理论和综合题的结合。所以关于理论的记忆至关重要。

2.需要记忆的知识点：

使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一个优秀的企业，一定是从使命出发的。使命意识的强弱，决定了一个企业生命力的强弱。

企业的使命应包含五个要素：

1.反映企业定位。

2.有导向作用：引导企业的具体行为。

3.说明业务范围。

4.有利于界定自身的企业形象。

5.取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

3.例题：

（1）使命分析类

甲公司是一家生产奶制品的企业，领导人过去更多关注的是企业如何盈利。2008年发生的三鹿奶粉事件给这家企业带来了巨大冲击，尤其是在现在这样一个严峻的经济形势下，该公司的领导人开始关注企业使命，思考企业到底应该怎么做。请针对该奶制品企业对企业使命进行简要分析。

【答案】使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一个优秀的企业，一定是从使命出发的。使命意识的强弱，决定了一个企业生命力的强弱。该企业是一家奶制品生产企业，产品质量与消费者的健康息息相关，因此在企业经营的过程中一定要明确自身在整个社会发展的过程中承担的责任，那就是为人民健康做出自己应有的贡献，不能为了赚钱而置人民健康于不顾。如果忽视了消费者的利益，忽视了诚信，最终还是会被消费者抛弃。在当前金融风暴引发的全球经济危机形势下，消费者的需求并不会因经济危机而降低，而是希望以更有限的钱获得更加好的东西，这就要求企业一定要重视自身所承担的社会责任。在完成自身使命的过程中，利润自然就会得到。

企业的使命应包含五个要素：

1.反映企业定位。

2.有导向作用：引导企业的具体行为。

3.说明业务范围。

4.有利于界定自身的企业形象。

5.取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

（2）使命评价类：

评价中国移动“创无限通信世界，做信息社会栋梁”使命：

“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；

“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化，促进社会进步中担当的作用和责任。

（二）.波特五力模型（基本属于必考类型）

1.分析：波特五力模型需要记忆的知识点并不多，难点在于理解分析

2.需要记忆的知识点：

五力分别是：

（1）行业新进入者的威胁；

（2）替代品的威胁；

（3）购买商的议价能力；

（4）供应商的议价能力；

（5）同业竞争者的竞争强度。

3.需要理解的知识点：

1.新进入者的威胁：

威胁大小取决于进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几方面：

①规模经济：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高）。

②客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入者威胁低。

③资本金投入：要求资金投入大则新进入者威胁低。

④转换成本：转换成本高则新进入者威胁低。

⑤对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道。

⑥政府政策：政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入某行业。

⑦现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等。

2.供应商的议价能力：

（1）供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。

（2）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。

（3）在下列情况下，供应商的议价能力较强

①市场中没有替代品，因而没有其它供货商。

②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。

③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。

④供应商的产品对于客户的生产业务很重要。

⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低。

⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。

3.购买商的议价能力：

（1）购买商是指该行业的客户或客户群

（2）在下列情况下，供应商的议价能力较强

①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。

②购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。

③转换其它供应商购买的成本较低。

④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高。

⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代。

⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

①购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

4.替代产品的威胁：

（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。

（2）购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力就越高。

（3）替代品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。

5.同业竞争者的竞争强度：

（1）同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。

（2）取决于下列因素

①竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。

②行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈。

③行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈。

④产品的转换成本。购买者转换成本低则现有企业之间竞争激烈。

⑤不确定性。行业不确定性越大，则竞争越激烈。

⑥战略重要性。

⑦退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈。

6.五力模型的局限性（客观题为主）

1.该分析模型基本上是静态的。而现实中竞争环境始终在变化。

2.它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

3.它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式。

4.它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在。

5.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。

4.经典例题

甲公司是一个已经成立并正常运行5年的企业。有关甲公司的基本情况如下：所在行业的注册资金要求很低；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的产品所需原料A由于具有独特性，只能从供应商乙采购；甲公司从乙公司购入原料A占乙公司原料A销售量的90%；甲公司产品B具有独特性，市场上可替代产品不多；由于甲产品具有特殊性，因此该公司和很多客户签订有购买协议，如果客户要改变供应商需要支付比较多的违约金；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业很少；甲公司所在行业是一个增长迅速的行业。

要求：请根据波特的五力模型对甲公司进行行业环境分析，指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势，哪些因素会提高甲公司的竞争优势。

【答案】

（1）来自行业新进入者的威胁：甲公司所在行业要求这册资金低，会增加来自行业新进入者的威胁，从而降低甲公司的竞争优势；甲公司很好地控制了销售渠道，会减少来自行业新进入者的威胁，从而提高甲公司的竞争优势。

（2）供应商的议价能力：因为原料A只能从供应商乙采购，因此会提高供应商的议价能力，从而降低甲公司的竞争优势；由于乙公司的产品A主要向甲公司销售（90%），因此会降低供应商的议价能力，从而提高甲公司的竞争优势。

（3）购买商的议价能力：甲公司产品B具有独特性，市场上可替代产品不多，购买商主要靠甲公司供货，因此会降低购买商的议价能力，从而提高甲公司的竞争优势；由于有合同约束，所以购买商转换其他供应商的成本较高，因此会降低购买商的议价能力，从而提高甲公司的竞争优势。

（4）替代产品的威胁：由于甲公司具有独特性，市场上替代产品很少，因此来自替代品的威胁很低，从而提高甲公司的竞争优势。

（5）同业竞争者的竞争强度：由于市场上生产B产品的企业很少，竞争者数量少，所以同业竞争者的竞争强度低，从而提高甲公司的竞争优势；甲公司所在行业是一个增长迅速的行业，这一因素也会降低同业的竞争强度低，从而提高甲公司的竞争优势。（三）.波特的价值链理论

1.分析：

其实我对价值链一直挺模糊的，感觉很难出到主观题，所以仅以老师的题目为导向。

2.需要记忆的知识点：

迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。

（1）在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。

（2）价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。

（3）价值的概念要从消费者的角度来理解。

（4）同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。

（5）价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

（6）经营活动不同于经营功能。

三种最常见的价值链驱动因素：

（1）市场差异化：通过建立一个独特的价值链创造差异

（2）质量保证：通过建立一个独特的价值链保证产品的质量

（3）链条组织：通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关成本。

1.波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动。

2.五种基本活动的内容：

（1）进货后勤。

（2）生产经营。

（3）发货后勤。

（4）市场营销。

（5）服务。

3.四种辅助活动的内容

（1）企业的基础设施建设。

（2）采购。

（3）人力资源管理。

（4）技术开发

3.例题：（暂时没有找到题目，希望有人提供）

应试指南P286

（四）.SWOT分析（基本属于必考内容）

1.分析：

难点在于怎么区分S与O，W与T，建议通过P52图来理解。

2.需要记忆的知识点：

基本无

3.需要理解的内容：

1.内部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。

可考察的主要领域包括：

（1）产品，如产品的年龄、寿命、生命周期阶段以及质量比较；

（2）生产过程，如估价、生产能力以及存货水平；

（3）分销，如交货应答以及仓库位置；

（4）人力资源，如人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气；

（5）市场营销，如成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度；

（6）财务，如现金供应、财务风险、短期和长期的债券；

（7）研究开发，如商业上可行的产品数量，新的系统设计。

2.外部评价应寻找企业可利用的机会，以及帮助管理层预测来自外部的威胁。

机会和威胁主要产生于四个领域（PEST）：

（1）政治和法律；

（2）技术；

（3）经济；

（4）社会；

4.经典例题

【例题1·样题】甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。2008年由于原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。（样题）

要求：

使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析。

【答案】

S：在特种钢材行业处于领先地位；

W：在整个钢铁行业中处于中间地位；盈利能力大幅降低；

O：市场需求趋于稳定；

T：原材料价格大幅度上涨；

【例题2·简答题】某炼油厂SWOT分析案例

某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。

上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂成品油过去都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而没有以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。

【答案】

S：企业经营历史长；规模大；研发能力强；产品质量高；种类多；价格具有竞争优势；

W：市场意识弱，营销能力差；产品包装全部为大桶；销售点少；

O：存在小包装润滑油市场需求；

T：国家宏观调控；进口油市场压力（包括在小包装润滑油市场的占有率到达65%以上，广告攻势强）（五）.公司战略、竞争战略的三个层面的类型、适用条件、所需资源和存在风险。（最最重要内容，以{******}杭建平老师的话讲就是战略管理不考这一块是不可能的！）

1.分析：全面掌握

2.需要记忆的知识点：全部

3.经典例题：

第一类型：总体战略

【例题1·简答题】某民营企业长期从事房地产业务，但随着市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部意见不统一。一派认为现在公司每年建材采购方面的费用太大，应果断进入建材行业以控制成本；另一派认为建材市场竞争也很激烈，而且搞建材和搞房地产性质截然不同。但现在各地都在搞工业园，对工业厂房和专业物业管理需求很大，公司应该发挥在民用房地产业积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题：

（1）这两派观点实际上各在使用什么战略？

（2）对公司来讲，各有什么收益和风险？

【答案】

（1）建议进入建材行业的观点实际上是在通过进入建材行业来保证企业原材料的供应和成本，所以属于后向一体化战略。建议进入工业厂房和专业物业管理的观点实际上是通过发挥在民用房地产业积累起来的优势和经验来扩大企业利润增长点，选择的是相关多元化战略。

（2）后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。采用后向一体化战略的主要风险包括：不熟悉新业务领域所带来的风险；一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势。相关多元化的风险主要是管理能力和财务能力的要求较高，分散企业资源等。

第二类型：竞争战略

【例题2·简答题】2005年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到10%，真正音乐概念的手机尚未出现。丁公司敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者N公司、M公司还都在为30万象素拍照手机拼得你死我活的时候，丁公司发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以Walkman为子品牌的系列音乐手机。

要求：

（1）丁公司采取的是什么战略类型。

（2）简述采取该种战略，企业应具备的资源和技能。

【答案】

（1）丁公司在当时的市场领导者N公司、M公司将竞争重点放在30万象素拍照手机上的时候，及时发现了音乐手机这一市场空白点，果断推出与拍照手机不同的音乐手机，采取的是差异化战略。

（2）采取该种战略，企业应具备的资源和技能为：强大的研发能力；较强的产品设计能力；富有创造性；很强的市场营销能力；企业在质量和技术领先方面享有盛誉；能够获得销售商的有力支持。（教材P69～70）

第三类型：战略调整

【例题3·综合题】一星是国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位，但新产品研发能力不足。近年来，国内传统手机市场日益饱和，竞争对手数量较多。一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。

经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，做出了以下重要决策：一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益。随着手机技术的进步，市场上出现了彩屏手机，受到消费者极大欢迎，彩屏手机市场迅速扩张。生产彩屏手机技术要求高，关键技术全部掌握在国外手机厂商手中，投入大，风险也大，一星准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。二是进军冰箱和空调市场。虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。为此，一星与另一家家电生产企业签订了合同，由一星提供技术和营销支持，由该家电生产企业进行生产制造，以一星的品牌进行销售。三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业组织机构也做出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通讯产品、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。

要求：

（1）该企业原来的经营战略是什么？该战略主要适合于什么情况？

（2）经过调整后，该企业实施的是什么战略？

【答案】

（1）一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，属于成本领先战略。该战略适用于下列情况：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。（教材P69）

（2）经过调整后，一星开始由手机生产企业扩大为手机、家电生产企业，因此属于多元化战略。（教材P65）

（六）．战略发展的三种方法，战略评估标准

1.分析：

经常在综合题中与上一个考点一起考核，而且这些知识点容易被大家忽视，相信中注协的出题者也会偏爱！

2.需要记忆的知识点：

（1）内部发展、并购战略、联合发展或联盟（太多，不做无意义的复制）。

（2）可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：

1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？

2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报＋风险水平）？

3.适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？

3.经典例题：

第一类型：发展方式

资料同上：

（1）该企业进军空调、冰箱市场采取的具体实施方式是什么？

【答案】

（1）一星进军空调、冰箱市场采取的是与另一家家电生产企业合作，一星负责技术和营销，该家电生产企业负责生产制造，双方实现了优势互补，属于OEM方式。（教材P79）

第二类型：战略评估（我个人觉得这章较为陌生，所以感叹这个考点潜伏的真深）

样题综合题第四问：

（4）评价梁氏老二和老三提出的①加盟店方式连锁经营和②提供外卖服务这两个扩张方案的适宜性、可接受性和可行性。

（七）．波士顿矩阵

1.分析：

作为财务战略中的一点，有出计算题的可能性，而且如果计算题结合波士顿理论分析，将会是一个难点内容。

2.需要记忆的知识点

（1）两个指标的计算：

市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点没有绝对的标准）

相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）

（2）波士顿矩阵理论

1.明星产品（双高产品）

市场占有率高——使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；

市场增长率高——使得产品具有投资价值，需要大量投资支出

明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。

对于明星产品，首选的战略是大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率。

2.金牛产品（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）

较高的市场占有率——使得产品具有较多的利润和营业现金流入；

市场增长率低——使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。

因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。

对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。

3.问号产品（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）

市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资；

市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。

因此，问号产品的净现金流量是负数。

对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。

4.瘦狗产品（双低产品）

市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入

市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。

首选的战略是控制成本，获取最后利润。如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。

3.经典例题

【例题1·简答题】丙公司处在一个高速增长的市场中，产品市场占有率为30%，市场上除了丙公司之外，另外前三位的企业市场占有率分别为20%，18%，15%。

（1）丙公司的产品相对市场占有率为多少？属于什么类型的产品？

（2）该种产品应该采取何种策略。

【答案】

（1）相对市场占有率为本企业市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，因此丙公司相对市场占有率=30%÷20%=1.5.因为丙公司产品的相对市场占有率和增长率都较高，因此属于明星产品。

（2）明星代表在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。（教材P167～168）（八）．审计委员会与内部控制的关系；内部审计及外聘审计师（易考察内容）

1.分析：

考的可能性较大，说难度，背到了就是最容易的，没背到就是最难的

2.需要记忆的知识点（难度很大，希望大家加油）

（1）审计委员会与内部控制（重点）

审计委员会会得到董事会关于内部控制主要目标的授权。

审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统。

审计委员会还应批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述。

审计委员会亦会收到管理层关于企业内运作的内部控制系统的有效性的报告，以及关于内部或外聘审计师对控制所执行测试的结论的报告。

建议从简到丰记忆关键字：

得到授权——复核系统——批准陈述——收到报告。

这样可以得到事半功倍的效果。

（2）审计委员会履行职责的方式（了解）

审计委员会的责任由董事会明确：审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。

建议审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计周期的主要日期举行。

审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无需管理层出席。

审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决。

审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。

（3）审计委员会与合规（了解）

审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确保公司履行了对外报告义务。

管理层的责任是编制财务报表，审计师的责任是编制审计计划和执行审计。

要倾听审计师关于财务报告的看法。如有不满意的地方，须向董事会汇报。

（4）.审计委员会与内部审计（重点）

审计委员会的义务是确保充分且有效的内部控制

负责监督内部审计部门的工作。

确保内部审计部门提出的建议已执行。

审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性，确保内部审计部门正在有效运作。

在四个主要方面对内部审计进行复核，即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务。

建议从简到丰记忆关键字：

负责监督-确保执行-保持独立——四面复核

这样可以得到事半功倍的效果

（5）审计委员会与外聘审计师（重点）

承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任。

监督新审计师的选择过程。

批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬。

复核审计师的审计工作范畴，并确信该审计范畴是充分的。

确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划。审计委员会执行完工后的复核。

为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策，并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时，不得损害审计师的独立性或客观性。

制定一项政策，明确外聘审计师不得提供的服务类型，并且说明外聘审计师能够提供的无需请示审计委员会的服务。

3.经典例题

【例题·样题】丙公司为上市公司。丙公司根据相关法规的规定，在董事会下设立了审计委员会，成员由公司执行董事及公司监事组成。

要求：

（1）判断丙公司审计委员会的组成是否恰当，并简要说明理由。

（2）简述丙公司审计委员会应承担的与外聘审计师有关的主要责任。

【答案】

（1）丙公司审计委员会的组成不得当。审计委员会是董事会下辖的委员会，全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。而丙公司审计委员会的构成由执行董事及公司监事来组成，不符合这一规定。

（2）丙公司审计委员会应承担的与外聘审计师有关的主要责任包括：

承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任。

监督新审计师的选择过程。

批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬。

复核审计师的审计工作范畴，并确信该审计范畴是充分的。

确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划。审计委员会执行完工后的复核。

为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策，并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时，不得损害审计师的独立性或客观性。

制定一项政策，明确外聘审计师不得提供的服务类型，并且说明外聘审计师能够提供的无需请示审计委员会的服务。

（九）.各种风险的识别、评估和应对（必考内容）

1.分析：

本门最难理解的章节之一，涵盖第九章第十章，建议以杭老师讲义为主。

2.需要记忆的知识点

太多了，不做简单的复制工作，杭老师说过，全是重点，重点中的重点是政治风险、利率风险、汇率风险等。

3.经典例题

【例题·样题】甲公司为国内大型基建公司，现正考虑承接一项在非洲坦桑尼亚的未经开发山区进行大型桥梁工程。甲公司董事会认定该工程有三大风险：（1）由于地势险峻，容易造成严重的意外伤亡事故；（2）该合同以当地货币结算，而当地货币的汇率近月来大幅波动；（3）工程可能延误，甲公司需为此承担经济责任。要求：

列举及说明四种常见的管理风险的策略，对甲公司上述三项风险各提供一个合适的风险管理策略，并说明原因。

【答案】

1.教材第九章总共列出了16种风险管理策略，大家可以列出其中的四种，例如管理层的参与、工作人员培训和技能、监测风险、沟通和报告等。

各种风险管理策略

1.内部控制

2.人员报酬对风险管理的影响

3.管理层的参与

4.管理利益冲突

5.工作人员培训和技能

6.与金融机构和供应商的关系

7.监测风险

8.沟通和报告

9.预测和调节

10.风险监督

11.政策

12.管理系统风险

13.专业帮助

14.风险敞口的衡量

15.道德责任

16.任命首席风险总监

2.第一种风险是操作风险，对雇员进行培训和管理；

第二种风险是汇率风险，固定汇率；

第三种风险是项目风险，设立强大的变动控制程序。

【例题2·综合题】

近年来，我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%.按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险，三鹿之败在于内控的缺失。三鹿集团内控意识淡薄，风险识别、评估、控制能力低下，最终导致了“结石门”。在2008年12月23日，三鹿集团宣布破产。而在之前，2008年6月28日，财政部等5部委联合发布《企业内部控制基本规范》。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

作为中国最著名的本土奶粉品牌，三鹿竟然对自己产品的质量问题视如儿戏，打着国家免检的招牌，让劣质产品进入流通渠道，引致严重的社会责任事故。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象，生产厂销售部与仓库人员为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件。三鹿在“摆平”舆论之后，除了将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外，没有从消除内控隐患的角度思考问题。

另据资料，三鹿集团在2008年3月接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经

秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。根据资料显示，早在2008年3月三鹿集团就已经

接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。

生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等具有很大的不确定性，而三鹿的内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。

根据三鹿相关负责人的介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。

要求：

（1）简述2008年6月28日，财政部等5部委联合发布《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的目标？

（2）COSO内部控制框架的五个要素是什么？

（3）该资料反映了公司COSO报告五要素中的哪些问题？

（4）说明几种应对风险的策略？

（5）简述企业倒闭的最可能类型？并说明理由。

【答案】

（1）财政部、证监会、审计署、银监会和保监会于2008年6月联合发布的《企业内部控制基本规范》中指出，内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和结果，促进企业实现发展战略。（教材P185）

（2）COSO内部控制框架的五个要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察。

（3）控制环境方面出现了问题。①2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象，生产厂销售部与仓库人员为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件。表明该公司的控制环境出现了问题，由于员工为了缩短物流时间，出现了早产奶事件，是一种不诚实、不合法的行动，诚信和道德观上出现了严重问题。②三鹿在“摆平”舆论之后，除了将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外，没有从消除内控隐患的角度思考问题。表明公司的惩戒措施不到位，在人力资源政策和实务上出现了问题。

风险评估方面出现了问题。三鹿的内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。

控制活动方面出现了问题。根据三鹿相关负责人的介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”。

信息与沟通方面出现了问题。鹿集团在2008年3月接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众。同时，在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。该公司已经发现问题，但是没有确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（教材P190～197）

（4）针对三鹿公司出现的问题，可以在内部控制、监测风险、沟通和报告、风险监督、道德责任等方面入手。（教材P234～237）

（5）属于极端迅速扩张的公司。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。说明三鹿已经在一段时间内取得了成功，但是公司没有意识到风险，内部控制存在重大隐患，在疯狂的增长下，问题最终暴露并导致公司走向倒闭。（教材P308）（十）．待续计算题

1.分析：

虽然样题中的计算题课本没有出现，但是不能排除有这种可能，所以还是整理了几个可能出现的点，幸好计算题的点不多，所以还可以整理出来。

2.需要记忆的知识点

（1）第五章战略实施部门的绩效基础

（1）已动用资本回报率（ROCE）计算公式又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。部门绩效目标的计算公式如下：

（当期利润×100%）/当期平均已动用资本例题

部门经理掌握以下数据：

目标ROI15%

部门利润450,000

已动用资本1,000,000

如果该部门经理的奖金以ROI为基础，那么这位部门经理是否会接受一个资本投入100,000人民币、产出利润30,000人民币的项目？

答案：实施项目前部门ROI=450,000/1,000,000=45%

实施项目后部门ROI=480,000/1,100,000=44%（>15%）（2）剩余收益（RI）计算公式部门利润–（部门净资产×必要报酬率）例题实施项目前RI=450,000–15%×1,000,000=300,000

实施项目后RI=480,000–15%×1,100,000=315,000

（2）第七章财务战略

影响企业市场增加值的因素

假设企业也是一项资产，可以产生未来的现金流量，未来现金流量永远以固定的增长率增长，则企业的价值可以用永续固定增长率模型估计：

企业价值=现金流量/（资本成本－增长率）——公式2

其中：

现金流量＝息税前利润×（1－税率）＋折旧－营运资本增加－资本支出

＝税后经营利润－（营运资本增加＋资本支出－折旧）

＝税后经营利润－投资资本增加——公式3

假设企业价值等于企业的市场价值：

企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本——公式1

将公式2和公式3代入公式1

由于增长率是固定的：

投资资本增加/投资资本＝增长率

税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率

所以：

企业市场增加值=（投资资本回报率－资本成本）×投资资本/（资本成本－增长率）

（3）第十章汇率利率

列举：货币远期合同：购买货币远期合同，以在未来按照今天设定的价