海底捞担当工作总结

海底捞担当工作总结海底捞担当工作总结篇一北京是中国政治和文化的中心，也是中国的火锅中心，北京人喜欢火锅，除了传统的涮羊肉，他们把各地的火锅都已到了，京城既不完全统计，北京火锅店也不下4000家，正可谓得北京者得天下。2004年年不见经传的来自四川简阳的海底捞火锅店，也在京城悄然开业了，他慢慢引起了同行的注意，何止注意北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃饭，为什么不仅同行，他还引起了媒体的注意，在餐饮网大众点评纯粹由顾客打分排名的前三名，北京火锅店连续三年都是海底捞还给了，凭什么能引起这样的轰动呢？因为海底捞在三伏天，都能让北京食客排队吃它的火锅，北京的三伏天温度经常高达30多度，此时是火锅淡季，很多火锅店要么提供平常的菜式，要么干脆让部分员工回家歇着，可是海底捞火锅在三伏天，每天平均每周还要翻三次台，这不能不说是一个火锅的奇迹。俗话说外行看热闹内行，盼盼能到2006年，200多名来自百胜公司的区域经理，将年会聚餐的地点就选择在海底捞北京牡丹园店，与其他时刻不同，他们对服务的兴趣远大于吃饭。百盛公司是肯德基和必胜客两个连锁店的总公司，据说每个百盛区域经理至少管理36家店，而当时的海底捞全国的店数才不到20家，张勇说这简直就是大象向蚂蚁学习4日，在百盛公司年会上应邀作演讲的嘉宾，张勇对这些大象学生们整整追了三个小时。1994年在四川拖拉机厂，电焊工的张勇在简阳县城支起了4张桌子，开启了一个麻辣烫的小店，对火锅不是很熟练的，张勇既不会熬汤也不会炒料，连毛肚都不知道是什么，想要生存下来只有态度好，客人要什么快一点，客人有什么不满意多陪点笑脸，刚开业的时候不知道敲门经常做错，为了让客人满意，送的比卖的多，结果客人虽然说他家东西不好吃，却又愿意来，半年下来，一毛钱一串的麻辣烫，让张勇赚得了第1桶金1万元，这也许就是海底捞的前身。每当走进海底捞餐厅，比起菜品更能让我们留下深刻印象的无疑是这里的员工，他们乐观主动还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。服务行业的基层员工离职率很高，原因不外乎两个方面，工作缺乏成就感，看不到职业发展方向，物质回报不尽人意，看不到未来富足的道路。人是高级动物，不仅需要吃和爱还需要希望，有希望再苦再累，活着都有劲儿，没希望天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思，海底捞人的希望是改变命运，海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条，一是管理晋升途径，二是技术晋升途径，三是后勤晋升途径，学历在晋升阶梯上不是必要条件，功名也不是必要条件，这种不拘一格的人才晋升政策，给这些上不了大学只能干最底层工作的农民工，打开了一扇窗，只要努力，我们的人生就还有希望。在海底捞，有管理才能的员工通过晋升可以得到管理职位，有业务能力的人也可以通过后勤晋升通道成为财务物流和维修等业务人员改变命运，那些既没有管理才能也没有业务能力，但是老院踏实肯干的人在海底捞能不能改变命运呢？也能在海底捞普通员工，如果做到功勋员工，工资只比店长差一点，千万不要忽视一个保洁阿姨的作用，如果她整天整年乐呵呵地扫地，他就是一个活雷锋，这对所有员工都是一个激励和教育，不仅如此，他还会带出能达到海底捞洗手间清洁和服务水平的徒弟。体验过海底捞服务的人，可以感受到海底捞的厕所是全年无味的，而且里面会有服务人员帮你打开水龙头挤洗手液，递毛巾，利用与客人接触的一两分钟，了解他们对海底捞的看法。人是群居动物，人类在一个公平感的社会就会，环境中就会感到幸福。如果感到幸福，他脸上的笑容以及热情的表现也是自然而然由生而来的。一个保洁员刚刚清理完毕自己的区域，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员，此时保洁员是先放下本职工作给客人拿酒，还是找正在别处忙的服务员去拿，再比如说后厨的本职工作是传菜和切菜，可此时桌子上摆满了客人称吃剩的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫后厨应不应该帮忙，这两个例子，代表了企业分工中最核心的问题，分工之后如何配合边缘问题谁负责，就是这个商学院都很认为头疼的问题在海底捞，竟然被他们用麻将精神诠释了。仔细一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓，任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合，比如你坐在我对面，你洗牌时牌掉在我脚下水碱，但是我检因为早捡起来早开局早开机就早，赢钱。在海底捞就充斥着这样的很多事迹，比如说他们的一个财务总监，到一个店里巡查时，发现这个店后厨非常的繁忙，他就主动放下自己手中的工作，帮那个后厨去洗了半天的碗，引发了关于我们是干什么的思考，除了我们要完成职责范围内对口的工作。但当发现学校存在有不安全因素或突发状况时，我们要做的就是在最合适的时间做对学校最有利的事情。比如在门口值班，刚发现一二年级只有一位老师护送路队的时候，这个时候你也可以选择记录评价，但这个时候你更可以选择帮助那个老师去放另外一个路队，我看到我们很多领导都是这样做的。海底捞成功的奥秘在哪里呢？海底捞给予火锅店普通员工，不仅有物质回报，还给他们信任与授权，让他们一同收获幸福感和成就感，信任不是说出来的，而是做出来的，张勇在海底捞公司的签字权是100万以上，100万以下可由副总财务总监和大区经理负责，大宗采购部长，工程部长和小区经理有30万的签字权，店长有3万元的签字权，就连基层的员工，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜甚至免一餐，聪明的管理者让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是上级命令的，执行者他就是一个管理者，海底捞针对员工的授权等于让人人成为管理者，海底捞其实是由1万个管理者组成的公司。这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。做过服务员的张勇明白，要让员工的大脑起作用，还必须给他们权利，因为客人从进店到离店始终是跟服务员在打交道，任何餐馆客人的满意度其实都掌握在一线员工手里，如果客人对服务不满意，还是要通过经理来解决，这个解决问题的本身就会增加顾客的不满意。更关键的是，每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌的感动客人。海底捞有没有滥用这种授权的员工呢？有，但只是极少数聪明的张勇，没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任，因为他知道海底捞的服务差异化掌控在每一个员工手里，如果没有对基层员工的大面积授权，怎么可能一桌的抓到客人。权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数的滥用，如果得不到有效制止也会形成风气，海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的，那就取决于海底捞特殊的干部选拔制度，除了工程总监和财务总监之外，海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。哪怕在海底捞干过一天的员工都知道，客人是一桌一桌抓的，这是张勇的语录。海底捞倡导的不仅是让客人满意的服务，而是要超出顾客期望而感动的服务，比如因为住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候把海底捞的一种酱料好吃，第2天张勇便把一瓶辣酱送到他家里，并告诉他以后要吃海底捞随时来，这就是海底捞一系列变态服务的开始，可是这种差异化的服务只能通过每一个员工的大脑创造性的去实现。让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣一个人的双手，而没有雇佣他的大脑，这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，任何人都不可能像机器不重样的重复同一个动作，人最值钱的是大脑，大脑能创造能解决流程和制度不能解决的问题。海底捞的员工被赋予差异化提供服务的权利，他们就开动脑子，能够尽可能的让每一个客人都超常满意，比如说，店员看见，一个顾客很喜欢吃，那个垫在菜下面的萝卜丝，他就让后厨调了一盘萝卜丝放在他们的餐桌上，客人很惊讶，因为他没有点萝卜丝呀，然后这个服务员就说，我估计阿姨爱吃萝卜丝特意办了一盘，结果这个阿姨就成了这家店的常客。还有的客人在吃火锅排队的时候就问那个店员，附近有没有理发店？想趁排队这会儿去剪个头发，结果过了一会儿，突然下雨了，等她从理发店出来的时候，就看到刚刚那个店员正撑着伞在理发店门口等着他，这样的服务谁不想再来第2次呢？即使它的菜品价格相对于其他，同行高出一大截，可是依然门庭若市。在这里排队吃饭，可以免费的擦皮鞋，美甲，无限量的喝饮料，吃小吃，还可以在等待的时候玩桌游，服务员会帮你免费得照看孩子。那么海底捞是如何培养员工的呢？首先他们要把员工当成家里人，家是最能触动中国人的神经，家是绝大多数中国人的精神归宿，中国人一生的追求和荣辱都同家联系在一起。海底捞的一系列做法为他的员工树立了家的归属感，首先，海底捞的员工宿舍都是城里人住的正规住宅有空调暖气，人均居住面积不少于6平方米。考虑到员工平时工作时间长，比较劳累，所以海底捞的员工宿舍还必须步行20分钟内可到达工作地点。不仅如此，还有专门的人员为员工宿舍打扫卫生，换洗床单，宿舍里可以免费上网，电视电话一应俱全。北京冬季还没有供暖，公司就会给员工配发暖水袋，晚上还有专人把热水灌进去，是不是只有妈妈才能这样做呢？海底捞还在四川简阳建了一所寄宿学校，供海底捞员工的孩子在那里就读，不仅照顾了员工的子女，还会想到员工父母，海底捞领班以上的干部父母，每月会直接收到公司发的几百元补助。因为海底捞是全年无休，过年过节，肯定是需要有员工在这里值守的，那很多员工长期离开父母，肯定心里有愧疚，觉得自己没有在父母面前尽孝，那针对这些海底捞，每年还会评出优秀的员工，然后免费搭载这些员工的父母，到全国各地去旅游。一旦员工把公司当成了家，原子弹就会爆发。心理学揭示，当人用心的时候大脑才会创造，当心理没有负担时大脑的创造力最强，人做事一定要先用心后动脑，心指挥脑袋。心理学家告诉我们，年纪大的人行为多出自于习惯，年纪轻的人行为多出自于模仿和思考，正因如此革命者多青年，有这样思考的员工当然会有与众不同的行为，这也可以印证为什么校长近期非常看重于青年教师的培养和磨练，因为学校的未来以及变革，还是要靠这些年轻教师的思考与创新。海底捞考核管理者的方法很有意思，有一个总的指标是看你能否使80%的直属下属的能力在一定时间内得到提升，有一个小区经理管5个分店，这个分店今年都是二级店，如果在一定时间内你能让其中4个分店达到一级店，说明你80%直接手下的能力有了提升。只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长，只有成为一个培养店长的店长，你才有可能成为小区经理，只有成为小区经理才可能成为大区经理，在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动，大部分企业都有奖惩，金钱当然起很大作用，可仅有奖惩会造成交换和隔膜，很多企业都有理念愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把三者适当地放在一起，企业才是一个完整的管理体系，海底捞重新定义了员工与企业的关系，老板与雇主的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三题成为了一体的了，这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人，每个人都。其实世界上哪有什么科学管理，管理永远是具体的，什么叫具体？就是管日本人的方法不适合管理美国人，管工程师的方法不适合管服务员，管农民工的方法不适合管城市工。海底捞担当工作总结篇二看了一本关于“海底捞”的书，书上写的很多东西都让我很感动，海底捞的员工都是从最基层走出来的人，没有太多文化，不认识很多的字，可是，他们却用自己的坚持和对工作认真的态度创造了餐饮界的一个神话。“海底捞”董事长张勇在北大讲海底捞时，有一个在外企打工的mba学生问道：为了听你讲课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么?几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。我说，我再来，和你们有什么关系?他们说，海底捞生意好了，我们就好了！一句普普通通的话却让我心里很震撼：海底捞生意好了，我们就好了。他们是在为海底捞工作更是在为自己工作呀，他们把工作当成自己的事业，以饱满的热情投入到工作中。生活中，我们有近一半的时间都是在工作，它就像一个雕塑品，美好、丑陋完全由我们自己把握。如果一个人的工作只是为了谋生，只是为了获得薪水，其他的一无所知，那即使是你最喜欢的工作，也无法保持对工作地热情。可是，如果你把工作当成自己的事业，全身心投入到工作中，生活积极，工作主动，即便是不喜欢的工作，你也会热爱它。你对工作地热情越大，工作地效率就会越高，收获到的也会越多。工作就是事业。为工作也是为自己。“今天的工作就是昨天的积累，明天的成功有赖于今天的努力。”把工作当作自己的事业，对工作负责，对自己负责。我们相信：不只“海底捞”可以创造奇迹，我们也可以。海底捞担当工作总结篇三领导送了一本书给我们，《海底捞你学不会》，我本来就喜欢阅读，于是，欣然接下这本白色封面金色字体低调而又简单的书。我没有听说过海底捞是一家火锅店，请原谅我的孤陋寡闻。看了序，再看推荐序，充斥的是感动和感激的词语。于是，让我迫不及待的看下去。我虽然把“经营之道，管理之道划，人才之道以及成功之道”画了起来，可是，我相信，这不是我看下去的理由和原因。我喜欢他们的宣誓“我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意真诚，因为我需要问心无愧；我愿意虚心理解意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。”是的，我愿意努力工作，因为我盼望和相信明天会更好，我坚信，只要付出总有回报。而S公司，也给了我这样的信念，也给了我太多细微的感动。信任，信仰，感动。你把每个人当做是好人，每个人就真变成了好人，每个人都期望世界变得更完美，世界就真的完美了，仅有心中有大爱的人，才会有这样的智慧。我曾跟很多朋友和同学说过，我是个幸运的人，进了S公司，遇到了很多好领导，他们的心正为范，他们的大气大度，带着我一路成长。宅心仁厚，智慧的领导人，让我们把S公司人当成了一家人。这样的自觉，这样的感动，源自于公司的企业文化。而海底捞，也是他们公司员工的家，而一样的道理，他们能那样的自律，自觉，所以，让我们感动。海底捞担当工作总结篇四读到海底捞的危机这一部分，书中说到了海底捞开始建立一些绩效考核制度来应对企业的逐渐变大。在员工物质层面的吸引也不仅仅是生病慰问，还为年轻的员工们提供了WiFi、电脑配置等。改变难免会有些不适应，但我认为有些改变是必然的。从“人性”管理的角度来说，创业初期，海底捞的员工具有很强的共性，也许有个别员工个性突出，但更多的是一致化。但随着企业做大做强，人力资源的吸纳也不再单一，除了农村穷苦人家的孩子，城里的大学生、家境普通但小康的年轻人越来越多。这说明，海底捞面临的不再是单一的“人性”，而是多种多样的“人性”。面对人性的多样化，标准的建立是必须的。海底捞建立了绩效考评制度，以此来让所有的员工在基本层面上做到步调一致。这也就是为什么越是大企业规矩越多，因为人多了，没有制度会乱套。当然，有的企业很小，却学大企业定很多条条框框，完全失去了灵活性。从自身企业的大小出发，制定适度的绩效考评制度。同时，基于对“自己员工的人性理解”，不要抛弃企业特有的个性化管理方式。海底捞担当工作总结篇五每一个成功的团队都并非教条式，一成不变的管理模式。海底捞的成功，作为创新经验的指引，也是逐步完善，阶梯发展才有了今天的结果。意识决定行为，思想指导行为。把握市场脉搏，顺应市场风云变化，需要不断解放思想，变革观念。和张勇一样，每个领导者作为企业的灵魂，其思想的开拓，创新直接影响到企业的生存，固守着旧的传统只能禁锢企业的发展。没有想不到的，只有做不到的，往往一个小小的细节，就能创造一次契机。就拿今年的全省焊接操作技能教师考试工作来说，史无前例，没有传统的模式套路，完全是一次大胆的尝试。虽然开始大家心里都没有底，但经过这次成功的磨砺，使我们每个人都得到了不同程度的成长，使我们的团队得到再一次的飞跃。这其中如果没有领导理念上的突破，不打破常规，就不一会取得今天的成绩。我作为一名基层工人，首先从意识上管理好自己，发扬主人翁精神，把单位的事情当成自己的事，主动去做。思想上要与时俱进，立足本职岗位，强化岗位意识。恪尽职守，扎扎实实干好本职工作，服从领导调遣，高效高质完成领导安排的每项工作，不断创新、勇于开拓。海底捞担当工作总结篇六前段时间赵总经理来到南昌项目部，在谈话中提到了《海底捞，你学不会》这本书，会后项目部就团体阅读了这本书，以下就是我的感受。本书和其它管理学方面的书不太一样。全是引用了一段一段企业员工的自身经历及感受来解读其管理模式。其中谈到最多的就是“天赋平等的人权和尊严”，强调了农民工也有尊严，也能够参与到企业的管理当中来。书中常提到的火锅店中最基层的服务员能够决定客人的免单权、加菜权等，这是一般的企业管理授权所达不到的层次。这种授权建立在领导对属下的决对信任，以及属下能够把持权力应用度的基础上实现的。很多人认为，能够学习这种授权应用到自己公司的制度上去。但我认为这种授权不是必须要授权到基层一线员工的，书中提到，给服务人员这种授权，也是建立在他们相互之间的自律性，各自服务的范围都有别人在看着，人自身的羞愧感和职责感会把自己变的自律。总而言之，就我的理解管理是艺术、是科学，但不是数学公式。当你看到这种好的、优秀的管理模式时，不是一味的套用到自己的公司、部门中去。必须要理解别人这种管理模式的优秀在哪，应当取哪部分用到我们公司的哪个部门。同时在执行的过程中会不会出现更多新的问题。“能因敌变化而取胜者，谓之神！”采用更加合理的方案应用于项目的管理中，才能使项目在实施中，解决难题，管理上更上一层楼。海底捞担当工作总结篇七《海底捞，你学不会》这本书是在一次前线会议上朱总推荐我们看的一本书，说实话在翻开这本书之前，根本不知道海底捞是什么，还很形象的想成是一家远洋作业的公司，幸福感能给外勤团队带来什么。读过几页，恍然大悟，原来是一家火锅店，一家以“变态”服务著名的火锅店，一家三伏天顾客都要排很长时间队的火锅店。读完之后，的确很多地方吸引我，有很多让我感动的故事，也有很多值得思考的东西：比如“轻信”而来的员工授权，把人当人看的管理理念，员工自身创新性的服务，还有就是他们身上洋溢的幸福感，等等。很多感触的背后，就会有很多思考，我不禁回想起过去15年的时光，有很多时刻，我也感到很幸福。我的母亲98年加入寿险行业，她真是一个勤奋的人，看到海底捞的员工第一就让我想起她，每天20访，持续了3年，直到01年加入平安。每个勤劳付出的人都有很多快乐，都有属于自己的幸福，作为儿子，我很幸福，作为母亲，她同样幸福。07年我大学一年级，暑假回到家第二天就来平安实习。当时正值亮剑期间，整个职场都洋溢着浓烈的战斗气氛：每个人都忙着填增员面谈表，职场里的新人络绎不绝，早会的时候大家那种发自内心的激情，让我真实的感觉到这是多么的兴奋。我那时就有一个想法，我将来也要来平安。可以看出，他们是幸福的，虽然不是全部，但大多数人都有一颗积极向上的心。当自己的追求和工作联系起来，真正体会到工作是多么幸福的，才能有无限的精力和创造力。海底捞的员工正是这种代表，公司雇佣的是一个真正有大脑会思考和改进的员工，真正幸福的工作，收益自然就会很高。有一次我在小区里发产说会邀请函，一个下午发出20份，惊人的有18个人要来晚上的产说会，当时的状态现在还记忆犹新，真诚、热情、微笑，并且相信我一定能行。现在回想起来，我那时很幸福，不是因为当晚签单2件智富，而是我付出得很快乐。当时的激励方案很小，一个牙膏、一块毛巾什么的，但是我们的外勤拿到奖励都是感到无比的荣誉，其实给他们最大的激励就是基本法，方案是荣誉和能力的体现。到我去年正式加入平安，做一名组训，到部门早会，似乎已经感觉不到外勤心里真正的激情，和流露出来的幸福。有很大一部分人是为了拿到压力锅、拿到电磁炉来交单，没有方案的时间里面，业绩肯定不会太好。其实我也思考这个问题，但平安的战略我是永远相信的，虽然是这样的情况，外勤的幸福感比以前降低很多，但我觉得，这才是正常的。正如书里谈到的海底捞的危机一样，我们的公司在不断的扩大，规模已经是世界500强的地位，在今天这个人力大发展的时候，公司抓住的是西瓜！海底捞的培养机制是师徒制，师傅培养一个合格的徒弟要很长时间，但不能保证每个都强，多数还是形似，神不似。以前海底捞有10间店的时候，这样的机制很能带动和提高整个公司的发展，但在开到50间店的时候，似乎就是遇到了瓶颈。刚刚看书的时候我想过一个问题，海底捞既然是全国最有名的火锅店之一，为什么云南没有，甚至很多沿海和中部发达的城市都没有？看完之后我明白了，海底捞是靠他的人来经营和发展的，这样就局限了他永远不可能像麦当劳一样，靠制度来约束，来管理。虽然海底捞也有制度，但是他的最大的优点就是以人为本，如果有量化的指标，海底捞就不是海底捞了。这和我们的外勤团队一样，以前人力少的时候，每个主管都很强，因为他在做主管之前有很长一段时间的积累和学习，组上的人也都是几经磨练而留下来的绩优，那个时候，主管的能力很强，自己带出的主管，也很神似。而现在人力大发展，很多新主任还不完全具备专业和管理上的能力，自己就当上了主管。不是说这样不好，这是公司发展好的必然。还是刚才说的，西瓜和芝麻，肯定选西瓜。寿险在中国要发展，必须还是先得有人。现在我们一大半都是1年期新人，技能技巧不如老人不说，并且他们大多数都很自卑，感觉自己和别人聊保险，永远是处于一个弱势群体的地位。这就注定了我们的人流失很大，无法处于平等地位的沟通，是得不到效果的。所以很多新人入司3个月，亲戚朋友的单做完了，就走了。虽然流失很大，但是我们一定要坚持人力发展的主线，其他的也只能是次要因素。所以说幸福感在外勤团队中下降，是必然的，是公司不断发展强大的必经之路。海底捞的员工很幸福，给客人的服务也是超一流的，有创造性的，不仅抓住老顾客，还会不断的带来新的顾客。我们的业务同仁也是一样，超过5年以上的业务同仁，哪一个不是通过服务来获得客户的心，哪一个没有感动过很多的客户，光是凭着做人，自己的单子就会源源不断。他们幸福吗？答案是肯定的，因为寿险真实的改变了他们的收入，认知，等等。百钻恒星白志明，转介的客户占绝大多数，就是因为对她的服务的认可。李菊兰的客户经常请她吃饭，并由衷的感谢和喜爱我们这位高手。火锅店在中国不计其数，为什么让客人在三伏天还排长队的只有一家，就是服务带来的效果，而海底捞的员工是幸福的。同样，平安的服务绝对是全国领先的，3天赔付，即时承保，都是我们的优势。而我们接触客户的最前线，他们给客户的服务体验尤为重要，试想，如果我们的业务同仁都有白志明、李菊兰一样的幸福感，我们的服务，是不是会带来更多的客户，和更多的收益？这是我思考的一个问题，但是公司的指标绝对不能放，不能忘了自己的职责，就像外勤每季度的考核一样，这是他们的生命指标，不想走，必须完成。然而，真正自信和幸福的同仁，他们会为指标而担忧吗。所以我打算利用一些业余时间来做一些能增强外勤幸福感的事情。人在幸福的时候是创造无限的时候，我能在现在的岗位工作我很幸福，所以对于一些服务好业务同仁的事情我会坚持去做，是为了他们能更好的服务于公司，服务于我要的指标。海底捞的管理不是学不会，是无人敢学，以人为本也会限制公司向大规模的发展。我们能够做的是不断的学习，在不断的实践中获得管理外勤团队的方法，与人为善，授之以礼，我相信，我们的外勤团队会不断的专业，同时也会服务得更好，我们的发展，自然会更好。海底捞担当工作总结篇八在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。我司为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现补足，以客户满意的