企业全面预算管理问题与对策探讨

全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，受外部环境和企业内部环境等诸多因素的影响，其在应用过程中还不成熟，存在一些问题，企业需要结合自身实际情况，制定具有较高合理性和科学性的预算编制方式，在此基础上，确保采取的各项措施具有较高有效性和可行性，从而使全面预算管理工作得以顺利开展。一、实施全面预算管理在企业发展中的作用（一）全面预算管理措施的有效落实可以促进企业实现经营目标预算的本质是企业的一种计划。一方面，通过编制全面预算，企业可以将战略目标细分解为各预算执行部门的具体工作目标，使各职能部门不仅可以了解企业经营总目标，也能够了解本职能部门的分目标，并明确自身的职责，从而可以为完成企业战略目标而努力。另一方面，在预算执行过程中，企业管理层可以从不同角度，为实现企业目标提出相应建议，进而促进企业发展。（二）实施全面预算管理可以协调各职能部门间的关系全面预算统筹考虑了各职能部门的职责，并进行了科学规划，可以有效分配企业各项资源，并进行控制和考核，在保证企业总体目标最优的前提下有效的组织生产经营活动，企业的每一个部门都可以与其他部门围绕制定的工作计划和工作需求进行沟通与商榷，从而对其他部门的工作计划以及工作需求进行及时、准确的评价，最大程度降低对本部门造成的影响，从而实现预算执行过程中的相互协调。（三）全面预算管理措施的有效落实能够使企业日常经营活动得到有效管控对于全面预算管理而言，主要是为了使企业实现战略目标服务的，可以为企业日常经济活动的管理和控制提供依据和指导。在企业正式执行全面预算管理的过程中，各个部门可以将制定的预算目标与具体预算执行过程展开全方位的对比，计算出差异，并进一步分析其差异原因，采取相应措施，将预算管理落实到位，以顺利完成预算目标。（四）促进全面预算管理各项措施的有效落实，能够为企业开展业绩考核提供依据对于企业而言，经营总目标经过层层分解，可以确定各职能部门以及各员工的预算分目标。在进行业绩考核时，企业可以综合考虑预算执行的情况，并比较预算执行部门的实际业绩和预算目标，分析差异的程度和原因，确定责任归属并进行奖惩。二、企业全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理意识较差首先，虽然预算是以财务为中心展开的，但财务预算是以生产预算和销售预算等为基础编制的，同时，生产、销售预算需要资金的支持，也要兼顾资金预算。但在实践中，企业各部门间往往没有形成有效的沟通，也没有考虑市场因素的不断变化以及企业内部外部的环境的变化，没有使预算数据在各部门表单中相互关联并可行；其次，部分员工认为预算与实际工作没有必然联系，认为预算效果不好，不必实行，或认为预算管理约束太强，导致其在工作中消极应对，不愿执行预算。（二）未将预算目标和战略目标有效结合企业实行全面预算管理的最终目的是实现企业的战略目标，因此全面预算应围绕企业的战略发展目标展开，并结合实际情况进行编制。当前，很多企业在编制预算时未考虑战略目标，其预算目标或定得过高，导致管理人员压力过大，无法完成；或者预算目标制定者为了超额完成任务，有意将目标定得过低，导致执行者积极性不高，这都会导致预算目标与企业现有发展阶段不符，出现预算执行与预算编制相偏离的现象，造成预算流于形式。另外，预算管理目标与企业经营发展目标之间缺乏一致性，也导致预算执行偏离企业长期发展战略，影响企业战略目标的实现。（三）全面预算管理缺乏健全的监督体系第一，在执行过程中，易出现相互推诿、执行不力的问题。现阶段，大部分企业的全面预算管理由于财务人员责任和权力不对等，因此，在预算执行过程中，难免会遇到障碍，如各部门预算资料或不能及时上交，或敷衍应付，影响预算编制进度与效果。第二，全面预算管理制度不健全。企业没有系统的预算编制手册，具体的业务预算与实际生产能力脱钩，导致相关指标数据无据可依，预算数据没有可参考性，出现重编制轻执行的问题，无法实现战略目标。第三，全面预算作为一种现代化管理手段，有其科学的方法，但在全面预算编制过程中，企业往往未对科学方法进行运用。（四）全面预算管理考核机制不完善首先，企业全面预算考核部门存在职责划分不清的问题，导致无法进行精准的考核，无法发挥预算的考核作用。其次，考核指标制定比较随意，缺乏科学性，目前企业大部分企业采用的预算编制方法是增量预算，这种方法以历史数据为基础，并结合实际情况进行一定比例的调整，但很多企业在每年度终了，并没有对预算的执行效果进行系统的分析，所以如果企业上年的数据不准确，会直接导致下个年度预算数据不科学。三、企业完善全面预算管理的有效途径（一）确保建立的全面预算管理理念具有较高科学性和正确性企业想要确保制定的全面预算管理措施得到有效落实，首先要树立正确、科学的预算管理理念，企业应通过对各项资源在部门间的分配和使用，有效地组织各项生产活动和经营活动。企业各层级员工都应高度重视全面预算对于整个企业发展的重要作用，全面预算管理并非仅是财务部门的工作，需要各职能部门共同努力和相互配合。销售、生产、采购、人力资源和财务等部门应提升对全面预算的认识，及时协调和沟通，积极参与预算编制。此外，企业管理层应带头遵守预算管理制度，并严格履行各项收支的审批流程和权限。（二）制定科学可行的预算目标首先，全面预算管理目标的设立，既要借鉴往年的经验，也要符合企业内部生产经营的实际情况，与企业的生产能力、财务状况和员工素质等各项资源相适应。同时，也要结合企业的长期规划，必须符合企业战略目标，适应企业未来发展的要求，从而使企业各个阶段的预算目标前后衔接；其次，全面预算管理目标的设立还要以市场为导向，如果预算目标与市场脱节，将会带来巨大的风险，因此，预算要以销售为前提进行编制，这就要求预算目标应能够适应市场的多样性；最后，预算目标的确定程序要科学可行，整个预算的设立要有以下基本思路：由高层管理者下达企业总目标，并分解为各预算执行单位的分目标，各职能部门根据预算目标和预算编制原则，编制本部门预算草案，统一上交主管部门审核，主管部门收到后，统筹考虑企业现有资源，进行平衡，拟定企业的预算方案，然后将该预算方案再返回各部门征求意见，这样经过自上而下和自下而上的沟通，形成最终预算，并下达各级执行部门，最后分解到基层每一位员工。（三）完善全面预算管理监督体系首先，建立健全的全面预算管理体系。对于预算编制而言，是企业对各项经营、投资、筹资活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动，它涉及财务和非财务因素，是一个全员参与、全过程控制的管理手段，因此，应成立预算管理委员会作为企业开展预算管理相关工作的最高权力掌控部门，主要对预算的全面统筹、预算目标的制定、预算进程中重大调整与分歧的平衡和协调进行管理和负责，在委员会人员的构成上和职能的行使上，应保证其的绝对权威性。其次，在确定好组织机构职能和预算目标后，不得随意调整，要保持应有的刚性。对于各预算职能部门，预算管理委员会应赋予其相应的职权，以保证其在本部门权限范围内有效的行使预算职能；同样，各职能部门应以预算目标为自身的努力方向。最后，在预算执行过程中，将预算完全量化，监督每一个执行节点，定期对执行中出现的偏差进行分析，并提出对策建议。（四）优化全面预算管理业绩考评制度预算考核的目的是调动各职能部门的积极性，因此预算目标一旦确定，不能随意变更，同时应充分考虑市场环境、政策变化等特殊情况。应根据企业发展阶段的特点成立预算考核部门，建立与之相适应的预算考核制度，并制定适用的考核细则，根据企业发展战略制订各单位的预算考核指标，根据各考核报告，将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，将各部门预算执行结果和工资奖金挂钩，以此作为奖励和惩罚的依据，激励员工的工作热情，为实现战略目标奠定基础。四、结束语综上所述，根据以上针对企业开展全面预算管理过程中存在的问题以及