薪酬激励的原则与艺术

旺昌资料城各类精品经营管理资料大全网址：QQ：602429086旺昌资料城各类精品经营管理资料大全网址：QQ：602429086薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。在薪酬构成上增强激励性因素从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。在薪酬支付上注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别?quot;面子"。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。选用具有激励性的计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。善用股票奖励形式在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行"员工持股"制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。在向员工沟通薪酬时注意技巧有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

厚待高层员工和骨干员工在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。

"先增加利润还是先提高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建议老板选择"先提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。薪资奖金双面刃（上）薪资是员工最关心的问题，也是企业调动员工积极性的重要手段。一家企业能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪资管理。薪资奖金运用得当，企业就如虎添翼；运用不当，就会使员工感到如芒刺在背，因而可以说这是一把双刃剑。目前薪资管理中存在的问题1.缺乏明确的薪资原则任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪资管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、非常务实的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪资管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪资系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。目前多数企业的薪资管理缺乏明确的原则。例如，公司薪资的市场定位是跟着市场走按行情付薪，还是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性以及业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和激励方面的效果。2.往往只给予口头解释很多企业认为：如果薪资或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣，管理层常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不能肯定明年还有没有奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的“不清楚”和“不明确”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的激励效果也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。例如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通。再比如，奖金发放时，要提供相关的考核和计算的依据。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，能获取什么样的回报。薪资奖金管理的原则1.薪资奖金的发展趋势现在薪资奖金的发放有一些趋势：Æ职务与贡献取代职位与年资以前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决定了薪水。但是这种方式严格来讲对企业是没有意义的，因为职位高不代表重要，年资久不代表贡献大。所以目前企业的薪资决定于职务与贡献，而不再是职位与年资。因为职务重要，即使是一个工程师，他可能比经理的薪水高；即使是一个只来一年的人，可能比来三年的人薪水高。实际上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同样，人的积极性来自贡献与报酬成正比，只有为员工提供这样环境的企业才有竞争力，才能让人才充分发挥作用。Æ量化指标，成果考绩把所有的岗位都定出它的量化指标，所有人的绩效都以他做出来的成果来量化评价。任何工作岗位，包括开发、策划、物料、后勤、营销、生产等，都可以制定出量化指标。这种根据工作成果进行考核的方法，可以做到完全公平，这样就可以薪资公开，奖金公开，起到更好的激励作用。Æ外协的趋势越来越多的企业意识到，固定员工的成本越来越高，于是开始将一些比较不重要的工作交给外协、兼职去干。现在这个趋势在欧美已经非常普及，将来这个趋势将愈演愈烈。根据这种趋势，在未来的三年内，大概将出现两个取代：一个是钢领取代蓝领，即自动化机器将取代工人；一个是软领取代白领，即专业的职务被兼职取代。这就是最近几年薪资发展的趋势。2.认识薪资对于不同层次员工的激励作用要建立合理的薪资制度，首先要认识到，薪资对于不同层次的员工有不同的激励作用。Æ普通员工对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪资待遇的刺激比较敏感，薪资的改善可以带给他们极大的激励。Æ知识型员工以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非薪资的外在差距非常大，否则，薪资的激励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。Æ核心员工核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪资，但是这种薪资本身已不再是激励他们的最重要的因素了。Æ高层职业经理人多数高层职业经理人往往将薪资的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪资只是数字——个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。总而言之，区分薪资对于不同层次员工的激励作用，可以为采取什么措施提升员工的忠诚度提供参考，并对有针对性地满足员工薪资的要求具有指导意义。3.调节薪资的原则每个人都希望加薪，那么要加多少？该遵循什么样的原则？Æ三三原则三三原则的含义是：如果公司赚得所有的利润，那么其中三分之一用来调薪，三分之一用来提升竞争力，三分之一留作以后发展的储备。有人曾经做过一个研究，一个员工假设每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能维持平衡，通常不太可能发展；如果一个员工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能发展。超过这个数就会发展得很好。所以员工在领取薪水的同时，也要审视自己为公司做了多大的贡献。Æ60与103专案的反思台湾的台塑企业曾经做60专案，内容是年龄加年资达到60，就让你提前退休。例如某员工20岁进入公司，工作20年后，年龄40岁加上年资20，刚好到60，于是40岁就退休。之所以这样计算，是因为台塑当时是按照职位与年资续薪，职位越高、年资越久、薪水越高。一般到了40岁，薪水可能已经领到台币七八万，但是同刚进入公司的、薪水只有2万元的工程师做的事情差不多。由此，台塑发现按照职位与年资续薪，会让企业的成本越来越高，所以他们在那时转换成按照职务与贡献续薪。最近又有一家企业推出103专案。即你已经工作10年，而且最后一个岗位做满3年后没有转换别的工作，那么就让你提前退休。因为如果有10年的工作经验，在同一个岗位上3年没有转换，那就说明人已经开始僵化了，已经没有进步了。这些个案都向人们展示：人才是要不断成长的，没有成长空间的人才对于企业也就没有价值了。所以对少数人残忍，才是对大多数人仁慈，才是真正照顾那些想要为企业做贡献的人，否则，就会伤害大多数人并影响大多数人的前途。4.奖金设计原则很多企业都有奖金，如果能遵循下列原则的话效果就会很好。如果不能吻合的话，就很有可能产生副作用。Æ设计奖金一定要与企业目标相结合这一点很重要，因为归根结底薪资管理是为了更好地实现企业的目标。Æ奖金设立应合乎标准不仅奖金设计要基于标准来进行，而且要公开这种标准，达到多少就领多少，以防止互相猜忌。Æ奖金设立要参照期望水准要结合员工的期望水平设立奖金，太高过犹不及，太低没有激励作用。Æ奖金的计算一定要简单明确奖金的计算规则，要简单到所有人都会算；明确到所有人算出来的结果都一致。Æ奖金的设计要包含除外责任分担对于一些非员工过失所造成的损失，也要他们分担一部分责任，以督促责任单位技术改善。Æ明订变动条件对于已经设立的奖金发放办法不得随意修改，这样才能取信于员工。Æ要区分高、中、基层对于不同层次的员工，他期待的激励形式不同，要区别对待。Æ要有适当激励的奖金比率第一线人员奖金比率应该占全部薪水的30%到50%；行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，否则激励不够。奖金比例要产生一旦得到就不能再失去的效果，这个时候激励效果才能持续。Æ奖金愈高，薪资成本愈低企业在进行奖金设计的时候一定要符合“奖金越高，企业的薪资单位成本越低”的规律，否则，薪资奖金办法一定是存在问题的。薪资奖金双面刃（下）绩效管理绩效管理就像一把双刃剑，如果使用不当，未享其利先受其害。很多公司实施绩效管理以后，大幅提高绩效，而且历久不衰；可还有很多企业却是起起伏伏，最后尾大不掉，进退维谷。1.绩效管理的目的与作用实行有效的绩效管理，其目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对雇员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向雇员提供有用的开发反馈。因而绩效管理在企业正常运作中有举足轻重的作用。Æ绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。Æ按照按劳分配原则，绩效考核结果是薪资管理的重要工具。薪资与物质奖励仍是激励员工的重要工具。Æ绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。Æ绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此可以制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。Æ绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。Æ绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。2.绩效管理的正确有效做法进行有效的绩效管理，首先要建立一个正常水平，正常水平没建立好，绩效管理非但不会有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常努力可以达到的水平。而且这个正常水平经过彻底改善，具有竞争优势。同时建立高绩效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。详见图9-1：图9-1不同绩效水平的关系示意图【图解】从合理水平提升到正常水平，是通过管理；从合理水平提升到高绩效水平，用的是奖惩。其中的差别在于“不愿”和“不能”。如果员工实际水平很低，没有能力达到高水平，即便使用奖惩，也没有任何效果。这时需要用管理的手段，包括培训来提高他的水平。当员工具备了这种能力后，再用奖惩，才能够激励到更高水平。【案例】某公司对营销人员实行这样的奖励：公司对每个月的业绩居于前两名的员工，奖励他们免费在停车场的贵宾停车位停车。这一举措的激励作用非常明显，员工努力工作争取这两个停车位。因为停在那里代表一种荣誉，代表自己得到了高阶人员的奖励，得到了与众不同的差别待遇。而一旦停上去再开出来又觉得没面子，所以只好继续努力工作。这一激励措施取得了非常好的效果。通过案例不难看出，奖励除了物质报酬以外，还有精神报酬，就算你要给他报酬，还要投其所好满足其需求，如果你不能投其所好满足其需求，这个奖励未必有效。3.绩效考核量化的“8+1”所谓的“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和一张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述出来，那么考核就无从谈起。如图9-2所示：图9-2绩效量化的八因素示意图薪资管理的误区目前，相当一部分企业将薪资当作对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫。只要工资高，一切都好办，只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业激励员工的一个杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。实际上薪资主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪资水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。很多时候，当员工抱怨对于企业的薪资水平不满时，真正的原因并不一定是薪资本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪资说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。从发挥薪资系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪和月、季度、年中以及年终奖金等传统奖励方式是远远不够的。薪酬激励攻转型难关七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人收入高1倍以上的报酬。于是，王新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路的销量节节上升，连连突破历史新高。这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和员工在企业转型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近10年的时间。其中有一个较长的过渡阶段，采取了模糊工资的做法。转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。间接MBO实现长期激励国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（WatsonWyatt）关于中国经理人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。"这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内，所有员工的付出跟得到的回报要相称。"高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和MBO（管理层收购）以及介于两者之间的员工持股。一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟股权激励。股权激励分成员工持股和MBO两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲，MBO是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程，使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了MBO。可见，MBO是一种完全意义上的长期激励。"实施MBO需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。"在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为MBO的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业，可以采取MBO的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转型期的间接MBO模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。这种间接MBO模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长江电子实业公司中30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得其中的30%，其余70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子实业公司的职工持股会1035人委托，出资3253万员设立江阴市新潮科技有限公司。江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司占其总股本的34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干员工则控股江阴市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电科技。"通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格，首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37个经营者和骨干员工购买了该下属公司的3000万资产中的500万，虽然没有达到控股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。"小天鹅：年薪制考核中短期业绩中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力的依据。外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出，能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。"小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的100多名总经理、副总经理和财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核结果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。长电科技：模糊薪酬挑战平均主义分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王新潮坦言，"我从1991年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。"王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对分厂厂长助理以上的管理干部，根据贡献大小发放"年终红包"，对其他员工则实行"补偿激励"。员工整个薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。这样，透明的那部分薪酬打消了员工的攀比心态，而不透明的部分则形成一定的良性竞争氛围，员工也因为紧张的工作能得到企业领导的认可，而又得到精神上的激励。其实，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有优缺点，关键是要对员工的工作进行科学客观地评估。目前流行的评估方法基本上可以分成两类：一是对员工产生的绩效结果进行评估，一是对员工的知识和技能进行评估。前者比较适用于能够量化的工作结果，后者是因为一些工作的结果无法科学地量化，从而以员工的知识和技能为评估对象，它假定拥有某钟知识或技能的员工，经过正常的工作过程，能够产生可以预期的某种对企业有用的结果；它还同时假定，拥有不同知识或技能的员工，其工作结果也不同。有了科学客观的评估作为薪酬激励的基础，那种以"公平"为借口的平均主义也就容易击破。但是，没有这个评估基础，以其他理由构筑的薪酬差异，非但不能消除平均主义，甚至产生严重的反激励效果。因此，缺失公允的平均主义要不得，缺失公允的薪酬差异化更可怕。也许，长电科技也会最终过渡到年薪制，就