交通银行客户管理的问题原因分析研究 财务会计学专业

3.3交通银行客户管理的问题原因分析3.3.1客户关系管理战略弊端在业务快速发展的过程中同时也需要高效的管理能力来支撑，否则则会带来一系列的风险问题。在几年之前，苏州经济一直都是呈高速发展的状态，所以也就促进了A银行苏州分行业务的高速发展，A行苏州分行发展的速度超出了常规的发展，而员工的指标考核压力也过于沉重，员工对于业务比较看重，从而导致了长期以来忽视管理，尽管该行设立了风险管理部门，但是在风险管理链条中的各个部门之间的职责权限不是很清晰，比如说该链条中的支持部门以及决策部门等，关于风险管理方面的观念并没有普及到该行所有的业务经营中。尤其是在当前经济发展速度放慢的时期，前期的隐患将会暴露出来，所以现在的主要目的的对风险管理进行优化及调整。但是由于缺乏专业的人才队伍，所以风险管理制度的执行力度并不是很大，效果甚微。3.3.2客户关系满意度问题分析A银行是四大银行之一，机构比较臃肿，尽管已经变革了几次，但是由于体量比较庞大，都是采用渐进式的部门调整，并起不到太大的作用。苏州分行采取的管理模式是和总行一样的条块管理模式，其中计划管理以及控制是主要的，从纵向来看，由于层级太多，所以信息传递起来比较慢，导致效率较低；从横向上来看，管理人员利益分散，没有共同的利益，导致缺乏一个协调的战略机构。该行“部门银行”的观念深入人心，这种思维定式对流程再造的初衷以及效果造成了扭曲，而且“上级为下级服务，后台为前台服务和前台为客户服务”这一层级关系和经营观念还没有植入到员工的观念中，造成了客户感知价值降低，从而对客户的满意度和忠诚度造成了影响。3.3.3客户关系维护问题分析在客户关系维护的问题上主要有三点，第一就是市场定位不清，A银行苏州分行的经营业绩一直都很好，在当地的市场中占的份额也大，一直都是主导地位，这就造成了苏州分行在任何业务中都要争当第一，从而导致了该行业务虽然全面开花，但是不管是产品还是服务方面，都没有自己的特点，而且经营业务的范围比较广，也造成了资金较为分散，成本太高，没有自己的优势。第二就是对客户的定位太过于模糊，不管是大客户还是小客户都一把抓，这就导致了优质的客户不能享受到个性化的服务，而且由于资源有限，低端的客户会对高端的客户产生中排斥的感觉，从而导致高中低端客户对银行服务的满意程度下降。第三就是对于渠道定位不清楚，到现在都没有形成有层次的电子银行等较为零散的服务渠道，也没有针对不同类别的客户去提供不同的服务方式。四、交通银行客户关系管理方案设计4.2客户关系管理的团队建设客户经理制度虽然比较传统，但是该制度也为商业银行的发展提供了一个比较科学的管理模式，但是由于市场是不断发展的，客户的需求也在随着市场的发展而变化着，现在仅仅靠着客户经理去服务顾客很难把客户群体稳定起来，尤其是很难把高端客户群体稳定起来，将会失去原有的优势。这时，就有了一个新生制度——关系经理制。这是一种新型的客户关系管理制度，是为了在产品的营销等方面为客户提供更加全面的金融服务。客户经理和关系经理服务顾客的方式是不一样的，客户经理是被动的，而关系经理则是主动的去寻找顾客，尽量积极的去满足顾客的需求，从而提升服务的质量，这样才能发掘新的产品资源。关系客户经理制度要求关系经理不能只是单单的为客户提供金融服务，还要提供为客户咨询的业务，比如说金融方面的决策咨询，这样自己所掌握的客户信息才能够合理的运用，从而了解客户对产品的需求，对原材料供给等市场空白也能有一定的了解，最终可以指导企业客户通过企业合作或者是企业并购等方式开拓企业的业务经营范围，从而达到既提高了客户的经营收入又可以提高银行业务量的目的，可谓是一举两得。这一制度运行的同时也提高了对银行管理的要求，对于各个环节的要求都在提高，尤其是商业银行，更应该提前做好准备，未雨绸缪，在企业的文化建设方面加强一下，人力资源的开发利用率需要提高，在客户的信息收集和研究方面也应该加强有效信息的利用率，对于员工方面应该加强员工的团队合作能力，提高员工的专业素质，建立一个有效的鼓励机制，从而可以充分的挖掘员工的潜能，并且要尽快的把试行客户关系经理制度提上日程。4.3客户关系管理的建立方案A行现在使用的还是传统型的筒仓式结构，这种结构的发展是有限制的，因为其比较看重于规模的增长，所以在部门银行来说，其消耗高，成本高以及低效率限制了银行的发展。事业部制度的优点在于可以把前台的销售和后台的管理结合起来，从而可以更加合理的运用资源，对资源进行分配，也能够合理的安排应对风险的策略，而且服务同质化的问题也可以得到有效的解决，这样才能够从根本上提高银行的创新能力，为客户提供更加专业的服务。根据国外著名学者迈克尔提出的价值链理论可以了解到，企业的竞争优势从根本上说就是企业在某一些特定的环节上的优势，也可以说是某一些特定的战略价值中的优势。从A行的战略价值这一环节上进行分析，A行的优势是“三农”业务，该业务是A行在长期发展中最大差异化优势中的关键，应该继续保持。但是自从2008年以来，A行开始对该业务实行事业部制管理模式，自此就出现了一些需要迫切进行解决的问题，比如说内部政策协调的成本过高以及业务的创新能力欠缺等，2014年开始对A行的组织结构进行调整，由开始的四个部门调整为三个部门，由原来的五个中心调整为六个中心，这种调整有效的改善了上述问题，但是，在实践过程中，由于考虑到分行的利益，所以没有对客户进行严格的划分，导致了业务支持体系不能贯通。在此建议苏州分行可以把资源集中起来，重新构建“三农”事业部，把该事业部作为一个完整的单位实施公式化运营，对客户的划分标准进行明确，根据国家的政策做出相对应的调整，抓住城乡一体化的发展机会，建设社会主义新农村，把该事业部发展起来。然后把重点放到苏州地区的企业客户中，针对民营企业发展较好这一特点，在该地区的分行建立金融事业部，并开始试运营，公司业务部变更为公司银行管理委员会，在委员会下面设计地产金融以及纺织金融和新兴产业金融等各个事业部，在设立这些事业部的同时在设立一个专门负责中小企业客户的部门，即工商企业事业部，这样就包括了各个规模的企业客户，各种层次都有，可以对该客户群进行批量业务的开发，这样就可以让分行能够直接面对客户，对于分行来讲，有利于其资源的集中，对于其决策的环节来说也可以有效的缩短，从而提高效率，对于客户来说，其面临的服务人员的专业性和时效性有一定的提升，可以提高客户满意度。第三点主要是根据苏州的经济来说的，苏州地区的经济主要以外向型为主，投资驱动是该地区经济发展的主要特征，把机构业务部以及国际业务部和金融市场部这三个有管理职能的部门进行转型，成立了三个产品事业部，这三个产品事业部主要是对产品进行相关的研究并且对产品进行创新，主要是负责业务部门的业务扩展以及业务方面问题的解决策略等。4.4客户关系管理的绩效方案现在A行的发展模式主要是更偏向于个体销售量，实行绩效管理的模式，但是相比较而言，团队绩效更加适合事业部制的组织结构。银行可以以客户的数量以及性质为基础，可以建立专门的团队，这个团队可以有客户以及产品经理，团队的领导人员，技术保障，后勤人员以及业务扩展人员等，对该团队进行评估时一般都使用360度评价，也就是说不仅要对团队的业绩进行评价，团队人员的健康也是非常重要的。想要建立一个高效的团队，至少需要五到八名成员，而且这五到八名成员的经历还要相似，可以给予对方足够的支持，在团队内部成员可以随心所欲的说出自己的的观点，讲出自己的看法，团队成员还需要承担不同的责任，这样组合在一起的工作效率才能够更高。团队对于员工的激励目标有以下几个方面，第一是业务方面的，要激励团队努力提高销售业绩；第二就是关于员工的行为方面的，要尽可能的改善团队的工作。对团队的成员进行激励也可以分为两种，分别是内部激励和外部激励，这是根据著名的马斯洛需求理论得出的，主要有下面几种形式：通过给员工支付薪酬从而保障员工的基本生活；公司可以和员工签订长期的雇佣合同并且为其交养老金从而保障员工的安全感；团队内部的设计工作能够满足社会成员和团体成员的需求；给员工提高工资可以认为是尊重成员的表现，要想实现最高层次的需求主要通过员工和企业的互相信任和互相认可。在对团队进行管理方面可以根据绩效原则采用积分的形式，主要是从内部管理视角，客户的视角以及财务的视角和员工的工作态度这是的角度来进行综合的评价。4.5客户关系管理的信息方案客户信息系统的英文缩写是CIF，该系统是农行总行设计的，是支持银行生产的应用系统。该系统主要是以客户内容为主要标识而建立起来的数据库系统，客户信息系统建立之后，农行内部运行的各种应用系统内部不会再储存自己银行内部客户的信息，而是会通过联机等方式把自己需要的客户信息放到CIF当中，并且该系统还可以对已经存入的客户信息进行查询以及修改完善功能。自从农行建立CIF系统之后，就对该行的客户信息进行了整合，可以更有效的利用客户信息资源，自此客户信息分散在各个系统中的现象消失不见，并且也为银行发展新客户提供了数据基础。在2005年时CIF系统已经开始在银行正式使用，到目前为止该系统已经和网银系统以及对公系统和个人系统相互连接，实现客户资源共享，该系统的终极目标就是最终实现个人客户和企业客户，内部客户（内部员工以及分支机构）以及外部客户数据信息的单一存储。4.6客户关系管理的维护方案目前来说，金融市场发展的脚步越来越快，市场也越来越大，A行苏州分行抓住这个机遇，发展迅速，客户数量以及资产的规模翻了好几番，截止到2014年年末时，苏州分行的外币存款余额达到了三千多万，本外币的贷款余额也达到了两千五百多万，其数额和2010年相比分别增长了一百多个百分点，银行业务的规模以及产品的种类也发生了惊人的变化。在银行业务以及规模发展的同时，其所面临的风险也更加危险，并且逐步向多元化和复杂化发展，苏州分行现阶段预防风险主要是关注即将发生的征兆，避免风险的发生，而不是等到风险发生之后再去补救。A行在原来发展时，比较侧重于在风险发生之后对风险进行识别，所以其原来的风险管理体系在现在经济发展下滑时更加处于被动的地位。所以，苏州分行现在应该把侧重点放到预防风险的发生，这样一边可以对CCRM中丰富的客户数据资源进行分析回归分析以及定量计算等方法发展潜在的危险点，比如说客户的交易数据，财务数据以及客户的经营状况等，从而可以帮助银行争取更多的时间来采取相关的措施阻止问题的用信及授信，又或者是可以最大程度的避免客户以及银行的损失。另一边苏州分行也应该在审批决策以及信贷批入时对风险加上控制，可以利用风险预防以及转移和分散等措施。五、相关配套措施5.1完善客户关系管理制度通过对农业银行辽宁省分行进行问题分析研究时发现，该行的内部和我国其他企业一样也存在着管理问题。尽管说最近几年以来企业内部机构都在不断的进行调整与改革，虽然这种情况有一定的缓解，但是并没有从根本上解决这个问题，经过研究发现，要想从根本上解决这一问题就要以树立以客户为中心的管理理念，重新建立管理流程以及业务初级流程。辽宁省分行属于总行的下属机构，所以在设置管理机构时自主性比较差，要根据总行的统一要求进行。但是其可以利用实施客户关系管理这个机会对管理机构进行一定程度的调整，从而可以更好的适应市场竞争。5.2创造优质的服务环境和团队银行在设立新产品以及为客户提供服务时要站在客户的角度，考虑到客户的感受，其中包括银行工作人员的服务质量，产品的创新以及影响员工行为的企业文化等，都可以影响到客户对银行的看法。通过研究发现，客户对银行的感受可以用三个层次来表示。即客户的服务质量的标准是不同的，主要是每个客户的感受不同，其主要是来源于客户期望的服务质量和实际感受到的服务质量的比较，客户服务质量主要是根据客户的感知来判断的，所以标准不一致。苏州分行在提高银行服务质量的时候发现，虽然自身的服务质量在提高，但是客户的预期服务质量也在提高，这就导致了银行服务成本的提高，所以在提高服务质量的同时苏州分行也在研究如何才能在成本得到控制的情况下提供与客户预期相当的服务质量。通过研究得出了下面几点措施：第一，银行必须建立一个统一的标准的服务形象。在各个网点，统一银行的装修色调以及材质，把标志统一，设计理念统一；对于员工而言，员工的服装以及配饰发型要统一；在员工的服务规范中，员工的手势以及礼仪要统一，服务用语也要进行统一，并且定期对员工组织培训，还要不定时对员工进行检查及监督。第二，服务流程要标准化，服务内容也要标准化。苏州分行就坚持按照客户的需求对服务的流程进行改进，这样第一可以对制度以及业务系统进行优化，同时也可以为客户提供更加快捷方便的服务，比如说软件的应用，集中授权清算等等。第二主要就是把责任放到客户经理身上，也就是说接受到客户请求的客户经理要在第一时间解决客户的诉求，如果不是本人管理的范围，也要把客户带到相关的部门，找到相关负责人解决客户的问题，从而可以提高客户的满意度。第三可以把一部分的人工用机器或者系统代替，因为机器人可以克服不同的工作状态，地点以及时间造成的工作人员不同的服务态度，相比较于人工而言，机器的水平更加稳定，也能给客户带来更好的体验感。5.3实行客户分类和业务流程改建银行可以根据客户的生命周期价值来对资源的投入以及营销行为进行相关的指导。客户的生命周期价值越高，银行则会对其投入更多的资源，更多的产品种类。A银行现在对客户进行分类主要根据的是客户过去的贡献值，对于客户的潜力以及未来的贡献值并没有过多的进行评估，所以会提高成长期以及考察期客户的流失率。苏州分行在其地区的企业客户中进行了深入的调查，从而得出要根据客户的历史价值以及未来价值来对客户进行分类，尤其要充分的对客户未来的潜力进行预估，这样才能更加准确，然后按照分类的标准对客户进行差别化的服务策略。举例子说明，对于一些现在和未来潜在的贡献值都比较大的客户，银行应该采取共生级的服务战略。也就是说必须要对客户和银行的利益保持一致性，从而可以提高产品的附加价值，该服务的核心内容就是要支持客户的成功；对于处在成熟期的客户，也就是现在的贡献值较大但是未来预期的贡献值不足的客户，银行就可以采用合作式的服务战略，提供高质量的服务从而提高客户的满意度；对于成长型顾客，也就是现在贡献值不大，但是未来预期贡献值较大的客户，银行就可以和这种客户培养共同的兴趣，从而让客户对银行更加信任；而对于现在贡献值下降，未来预期几乎没有潜在价值的客户银行就可以提供定式服务，降低其成本，甚至还可以通过一些手段使这些客户离开。同时，由于A行有人员以及网络等方面的优势，还可以通过金融产品的创新来挖掘长尾需求，从而获得更多利润。5.4优化人力资源建设和绩效考核苏州分行对客户经理进行管理时一直都把考核激励作为重点，分行制定指导性的意见，各个分行根据自己的实际情况再制定具体的考核机制，并且进行备案，对客户经理的考核内容主要有等级划分以及工资的分配等内容。目前，客户经理的工资主要是由基本工资以及绩效这两方面组成，基本工资的发放主要是按照职位以及年限执行，绩效由两部分考核组成，分别是定性考核以及定量考核其中比例是3：7。定量考核就是利用CCRM，根据每个客户的现实贡献值来制定任务，然后按照任务的完成比例来确定得分；定性考核就是以客户经理完成的营销任务质量以及客户的满意度以及团队协作精神等进行分数汇总，考核的方法是综合评价。其中，还有计价工资，根据实际销售业绩来进行兑现。5.5客户信息管理我国商业银行的客户群体和国外的银行相比较而言更加庞大，而且经营的网络也更加广泛。但是，同国外的银行相比较，到目前为止，我国还没有一家银行可以建立起以及的数据信息系统。所以这就导致了我国银行内部客户信息比较分散且混乱，每个部门的数据都不完整，缺乏权威性，完整性，这就导致了商业银行总部并不能够准确的对市场的经营情况做出判断，同时也不能深入的对客户的实际情况进行研究，从而研发出最适合客户的产品以及营销方案，从而导致商业银行在决策上的失误。同时农行的辽宁省分行也存在着这些问题，急需解决。辽宁省分行要想对客户关系进行管理就必须使用数据挖掘技术。现在，每个银行的系统中所存在的客户数据量都非常庞大，所以对于这些商业银行来说，最关键的在于这些数据的质量以及使用价值，而不在于数据的数量。所以数据挖掘技术等应运而生，可以更好的管理客户关系[64]。第一项技术就是数据仓库。这个概念最早是由美国的著名博士提出来的。其有三个最基本的信息功能，即对客户的行为进行分析，发现重要客户，为客户提供个性化服务。第二项技术就是数据挖掘技术。该技术的提出是在1995年，该技术是人工智能以及机器学习和数据库技术相结合的产物。辽宁省分行的客户关系管理系统中数据挖掘技术主要侧重于预测客户未来的行为，进行分类以及关联分析等功能。第三就是对客户数据信息进行统计。统计学主要是对数据进行收集以及分析和解释的科学，在客户关系管理系统中的各个阶段统计技术都有应用，同时也是对客户关系管理进行分析以及数据挖掘技术应用的基础。统计方法主要有抽样技术，描述统计以及数据挖掘。计量以及统计分析是数据挖掘技术应用的基础，同时也是数据挖掘技术核心功能实现的基础，数据挖掘技术的核心功能主要有估计，关联以及分类和预测等。所以说，人工智能以及统计还有数据库这三大部分组成了数据挖掘技术。也有很多比较成熟的统计方法，这些方法也是数据挖掘技术的核心构成。比如说回归分析，聚类分析以及列联分析和探索性数据分析等等，其中回归分析又有多元回归以及自回归等，这些方法在数据挖掘技术的领域发挥的作用是巨大的。辽宁省分行应该利用数据挖掘技术对客户关系的管理进一步加强。“多渠道零售的银行业务并不单单只是一个比较简单的万变，而且一场革命，有一场硬战要打。我们必须要找到一个能够保证银行和客户双方利益的的解决策略，这需要我们用各种方式对银行的零售业务重新划分。所以，这个新零售项目不仅仅关乎技术，更是对银行和客户的关系进行了一个重新的定位。”这句话是法国以为零售银行业务的项目总监说的，他对零售银行业务进行了比较精准的阐述。在商业银行众多的策略当中，主要是有三种渠道来跟客户进行接触，第一种就是电子渠道，主要是指网上银行一类；第二种是物理渠