采购策略与谈判技巧

采购策略与谈判技巧实务采购在企业活动中的地位与作用企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务边际利润边际利润辅助活动基本活动为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别项目 为基本活动进行采购 为辅助活动进行采购产品种类供应商的数量采购金额可多可少有限，清楚非常大，相当可观购货订单的数量平均订货量相当多高控制 依赖于生产计划的类型决策制定单位设计制造部门的专业人员支配非常多非常多有限

非常多低有限，与预测有关或与项目有关的计划各个部门，随产品或服务而变化采购的定义从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。供应商进度检查

和评估发货和评估订购签订合同确定 选择规格

供应商内部用户战术采购订购职能采购职能原料来源供应购买购置采购过程模型和相关概念采购管理采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。交易目标资源约束解决问题的活动•人营销/销售部门销售经理目标资源约束解决问题的活动•人采购部门购买者供应商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理采购对企业经营的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的

40%~60%

这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。零售商计算机消费电子产品汽车制药服务业典型结构60～

8560～

8050～

7025～

5060～

8010～

405012318125管理服务资本支出备件贸易项目生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋

5%—

50%—

20%－8%销售额100117105100100100607060606055购入的商品和服务劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。

假设某公司的年销售额为

1000

万元，总开支为

950

万元，公司拥有

500

万元的资产，其中

200

万元为库存，购入物料的成本占销售额的

50%。

我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调

5%

，那么资产回报率将提高多少？销售额1000

万元总成本950

万元利润

50万元(75

万元)销售额1000

万元毛利率5%库存200

万元销售额1000

万元总资产500

万元资本周转次数

2

次资产

回报率10%(925

万元)(7.5%)(190

万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以(490

万元)由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长

50%

另一方。面，价格下降使库存价值降为原来的

95%

，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的

2.00

提高到

2.04

资产回报率从原来的

10%

增长到。15.2%，提高了

53%

。采购如何为企业绩效做出贡献质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性采购货物的分类原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品采购的新发展协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题工业品市场和消费品市场的主要差别项目 工业品市场 消费品市场购买目标 启动生产购买动机 主要是理性的采购职能 专业购买，男性居支配地位决策 包括许多人，大量的讨论特征 谈判，相互作用程度较高产品和市场知识 大量的订货量 通常很大需求 派生需求，会发生较大波动价格弹性 弹性相对小顾客数量 通常是有限的顾客分布 有时地理集中度较高满足个人需求也是情绪化的消费者，主要是女性通常是较冲动的，未向他

人咨询通常不经谈判，相互作用程度低有限的多数很小自定需求，相对稳定弹性相对大相当多地理分布较广企业购买行为的基本特征专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量采购流程采购和供应的作用·获得规格·确保充分的供应商选择·准备合同·设立采购程序·设立预算支出程序·评估供应商要素·功能规格·技术变化·将供应商的知识用于工程·供应商的资格预审·请求报价·关于合同的专门知识·关于谈判的专门知识·发展采购程序·订单处理·预算支出·问题排除·供应商评估·供应商评级文件·功能规格·正常/特殊控制·供应商选择建议书·合同·订单·例外报告·票据到期日·目录·发票·优先供应商名单·供应商评级方案评估预算支出订购签订合同选择供应商定义规格例行任务低风险煤气 清洁 散装水、电 材料

化学品办公 备件用品办公家具快递服务商务用车电子元件计算机终端计算机 建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购买修正的重复购买新任务主要瓶颈和问题供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构采购部门在采购过程中的作用确定采购需求(质量)确定采购需求(数量)市场调查和供应商选择请求报价评估报价与供应商谈判

最终供应商选择准备合同订单处理和发出发票处理1.62.44.34.64.14.43.94.64.42.71.52.24.04.54.24.54.04.94.43.01.82.04.14.54.24.44.14.84.42.52.01.84.04.84.34.54.24.94.42.81.31.12.83.73.03.32.74.13.92.41.11.02.74.03.13.62.84.43.92.5与生产有关的货物PM GM间接材料PM GM投资货物PM GM采购承担全部责任100%采购承担部分责任75%、50%、25%采购不承担责任0%采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)采购职能采购职能的四种主要维度技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量控制供应商选择草拟合同商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查监控交货的可靠性管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款影响购买流程的变量产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度影响购买决策的变量标准产品技术简单现有的产品重复购买容易安装和使用不需要售后服务定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务有限的投资订货量小

短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小较高的投资订货量大长期影响需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大产品复杂性低高商业不确定性低高产品复杂性商业不确定性低 高低高采购部门主导 设计主导财务和管理部门主导 跨职能据测定为什么要进行采购市场研究持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态采购市场研究的定义系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。采购市场研究的步骤确定目标成研本可究行计利性划润研的分究设析计为什么在哪里案头研究实地研究研究行动的实施数据收集数据分析准备研究报告评估采购市场研究的主题层次参数层次参数宏观经济商业周期和经济变化工业生产的发展工业平均利用率价格演变(货币、通货膨胀)利率工资变化生产率变化政策气候微观经济市场结构财务状况组织结构交货质量交货交货时间一般状况服务质量所有权和股份成本—价格结构价格水平中观经济供需分析利用率订购状况和销售行业生命周期对采购管理的影响导入期成长期成熟期衰退期化学工业食品工业橡胶和塑料汽车工业纺织机械工业服装通信制药医疗设备计算机皮革制品/鞋钢铁造船光学工业生化工业采购和竞争战略受制造和购买研究的影响，转包数量增加。购买产成品而不是元件。全承包交付。技术开发。成本领先和差别化成本领先这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。差别化这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、服务和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。集中化这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。精益供应链管理平均供应基数小；多数的OEM厂商都有一个分层的供应商结构，它通常由三层或更多层次构成；供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中；供应商面临的是在改善质量、缩短交期和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出他们是否履行了其合同义务。JIT对供应商的影响进行汽车生产的A公司（内部制造率：31%）内部组装 内部部件制造一级供应商38个供应商 118个供应商功能部件，再加工的装配部件，压力加工A公司投资二级供应商2000~3000个公司其他的二级供应商500~600个公司印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工 工具、模具、装配其他的三级供应商7000~10000个公司物资制造商（200~300个公司）将采购整合到公司政策中客户营销公司竞争基准原料来源/合作竞争对手供应商公司的最终竞争地位取决于：公司相对于其主要客户的定位；与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；对于其主要供应商和供应链战略的定位。杠杆平衡采购和供应管理制造/购买供应商发展与质量管理管理成本战略地涵盖供应商将供应商纳入订单完成过程Ⅰ发展商品/物品Ⅱ组合战略建立和组成 Ⅲ世界级的供应基地管理发展和管理

Ⅳ供应商关系将供应商纳入

Ⅴ

新产品/工艺的

开发过程ⅥⅦⅧ一体化协调化全球化采购组合分析在发展有效供应商战略时应考虑的问题：目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一的供应商？战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？

不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？杠杆产品可用供应的替代来源可能的解决方案竞标战略产品对产品的成本价格很关键依赖于供应商基于合作伙伴的绩效一般产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密集型系统合同+电子商务解决瓶颈产品垄断市场较大的进入障碍保证供应+寻找替代高采购对于财务成果的影响低低供应风险高采购产品组合力量平衡杠杆供应商很多竞争者很多商品采购者居于支配地位战略供应商市场领导者特殊的专有技术买方－供应商之间的力量平衡不同一般供应商供应量较大很多供应商处于依赖地位减少供应商的数量瓶颈供应商技术领先者几乎没有替代的供应商供应商居于支配地位高采购对于财务成果的影响低低供应风险高供应商组合力量平衡四种基本供应商战略战略特征合作伙伴竞标保障供应系统目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交易”保证短期和长期供应降低供应风险降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品杠杆产品瓶颈产品常规产品对未来需求的精增加产品/市对未来需求的精每种产品类别/产确预测场知识确预测品系列的转包供应风险分析仔细选择供应商寻求替代产品/供应商供应风险分析对供应商[评级产品品种的标准化制定有效的内部定行动“可能的成本”分析在供应商之间重新分配采购发展防范措施购交货和开出发票程序“滚动”材料清单有效的订单改变程序卖主评级量优化订货量目标定价将订单处理委托给内部决策层次董事会层次跨职能方式董事会层次采购部门采购部门跨只能方式采购部门跨只能方式供应商不为客户利益着想的原因价格增长自动地转嫁给下一个环节。过度的设计要求。在一组固定的供应商中机械地招标。供应市场中的供应商卡特尔。传统采购。供应商的客户关系程序。供应商管理的要素切实有效的供应商战略应回答下列问题：哪些物品供应商的数量应该减少？哪些物品供应商的数量应该保持现有状况不变？哪些物品供应商的数量应该增加？原料来源战略合同战略全球或局部原料来源单一来源相对于多重来源合作伙伴还是展开竞标？合同采购或现货采购价格协议vs执行协议从供应商那里获得更好的成果合同检查在当前的和新的供应商中招标优化供应商关系和价值链蓝图采购和质量控制实现对要求实现的方式反馈当要求或期望未被满足时的处理方法检查/验证检验要求是否被满足的方式要求对交易的基本要求质量成本420612108质量度成本占营业额的百分比预防成本检查成本缺陷成本总成本质量预防措施：订单说明书的准备。(潜在的)供应商资格的初步认定。样品检验程序。产品的首次交付和后续的试产。第一批产品的生产。质量协议和证明。供应商质量评估产品审查工艺审查系统审查相近的项目Volov系统审查结构行动计划1月…………………12月⒈组织⒉计划⒊文件以及管理和技术变更⒋制造设备控制⒌产品——程序——指令⒍检验——程序——指令⒎标准⒏检验方法⒐外购部件的质量保证⒑工艺参数⒒生产中检验⒓最终检验⒔取样指令

⒕不一致情况的处理⒖质量和检验状态⒗材料处理⒘人员培训⒙形成文件和注册⒚改正措施⒛

Volov对供应商的检验采购的结果清晰的任务描述每个订单号或每个供应商的最大拒收率；采购方处理拒收报告的平均期限；与供应商达成的质量协议数量；符合要求的供应商数量等。清楚地进行供应商选择质量第一明确实际数据管理采购者应时时考虑的问题某个特定的供应商是否属于一流的公司？供应商的直接成本与间接成本的比率是多少？供应商的成本按照管理费用、人工和材料细分的话分别是多少？供应商的经验学习曲线是否会影响其生产？对于一个特定的供应商，其非质量的成本是多少？采购价格的确定物流因素技术因素素组织因经济因素社会政治因素素技术因素内部因素外部因环境因素黑箱对价格的影响供应商购买者尽力抬高价格尽力压低价格如果用符号f(c)来表示成本因素的变动，用符号f(m)来表示市场因素的变动，用f作为权重因子，则有公式：∑(f(c)+f(m))=100%的价格变动按照这一公式，支付的价格的变动被看作成本因素的变动和/或市场因素的变动的总和。成本因素的变动可能起源于：f(c1)：人工成本的变动；f(c2)

；材料成本的变动；f(c3)

；能源成本的变动；f(c4)

；劳动生产率；f(cn)

；其他因素的变动。市场结构的变动可能起源于：f(m1)：需求的变动；f(m2)：供应的变动；f(m3)：供应方存货的变动；f(m4)：供应方生产能力利用率的变动；f(mn)：其他因素的变动。在决定采购价格方面的差异对于塑料配件，∑

f(c)几乎是100。换一句话说，价格的修改明显地随成本因素变动而变动。例如，人工成本的增加将引起这些配件的价格按人工成本在产品价格中的比例而增加。对于铜来说，∑

f(m)几乎是100，但之只是短期而言。换一句话说，铜的价格几乎完全取决于市场形势，而不受单个的买者的影响。例如，如果经济发生衰退，市场环境也将发生变动，价格将下降。很明显地，

一系列的衍生产品的采购价格，相当地依赖于其原材料的市场价格。对于石化产品原材料，成本因素的总和与市场因素的总和基本上相等，也就是明显表现为∑

f(c)=

∑

f(m)。换句话说，最终的市场价取决于成本因素和市场因素。考虑到时间，价格水平将倾向于在可预计的成本线的一定距离上下移动。在这种情况下，采购价既不完全由市场价，也不完全由成本价所决定。价格在本质上是建立在三种不同的模型的基础上：成本基础定价法。市场基础定价法。竞标法。定价方法和不同采购的产品群之间的关系定价方法

既基于市场因素又基于成本因素 采购产品群主要基于成本因素主要基于市场因素更强调成本因素50/50更强调市场因素☆☆☆☆☆☆

☆原材料半成品配件标准非标准产成品MRO产品服务☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆供应商定价的考虑因素产品的预期需求市场上竞争者的数量单位产品成本价格的预期变化顾客的订货量顾客对供应商的重要性产品对顾客的价值供应商定价方法成本加成定价法目标利润定价法基于购买者可感知的价值定价法基于竞争者价格的定价法招标定价法采购者为了获得对供应商使用的价格的尽可能掌握，必须根据前面讨论的方法，区分成本价格分析和定价方法。因此，必须了解供应商的一些成本结构。材料成本直接人工成本运输成本间接成本学习曲线学习曲线是采购战略发展中的一个重要工具，它最先是在美国航空工业中发展起来的。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效应无关，起因只能归结为学习效应。学习效应一般起因于以下因素：随着一特定产品的生产的经验的增长，监督减少；通过生产过程的流水化，使效率得到提高而增加利润；在生产过程中，缺陷和产品报废率减少；批量规模增加，这意味着花费在重新调整机器上的时间的减少；生产设备的改进；过程控制得到改进；工程设计变动减小。学习效应导致成本价格的减少（例子）累计生产量单位产品所要求的时间100020200016400012.8

800010.24160008.2学习曲线的基本原理是：每次当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间大约为开头所要求时间的x%。一个曲率为80%的学习曲线意味着如果生产的产品的累计量翻倍时，

生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的80%。80%学习曲线25201510501000 2000 4000 8000

16000累计数量单位/小时折线图

1通过预计供应商的学习曲线，采购者能用此知识来与供应商协商未来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别适用：当涉及到由一个供应商按照顾客的规格进行专业的部件生产时。当涉及到的金额巨大时。当购买者由于一定的原因不能得到具有竞争性的报价时。当直接人工成本构成了产品的重要成本部分时。供应商评估评估层次产品层次。集中在建立和提高供应商的产品质量上；流程层次。检验的主体不是产品，而是被严密调查的生产流程；质量保证系统层次。供应商所有的质量组织都是顾客调查的主体；公司层次。不仅关注质量方面，而且将财务也考虑进去。评估方法棋盘式对照表个人评估供应商审计卖方评级成本模拟建立供应商阶段性评价系统采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价系统分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。1.

供应商进入评价体系：需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，79～50为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL(Approved

Vendor

List)维护体系。厂商资料调查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者： 人操作者： 人生产设备配分1919665511555100备注得分0005填表人员： 调查人员： 调查日期：2.供应商运行评价体系：一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采

取

QSTP

加

权

标

准

，

即

供

货

质

量Quality(35% 评

分比重

) 、

供

货

服

务Service(25% 评

分

比

重

) 、

技

术

考

核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季

度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。某公司按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，供货服务占25分。根据上期统计资料，如下表，

从中选择出下期最合适的供应商。供应商收到的商品量验收合格量单价合同完成甲200019208998%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%采购谈判谈判是采购人员的一项重要活动，它要占用其大部分时间，并且每一个谈判都是双方（或多方）相互作用的过程。谈判需要一种合作的态度，并且考虑对方的利益。工业采购谈判的特征项目商贸零售企业工业企业采购价格的影响程度极高高采购人员的自主权高低与供应商的关系短期长期认识谈判形势谈判形势是指通过让步，且针对双方而言都必须牵扯进来的情形，并且这种让步是双方回顾谈判时都表示满意的场景。谈判地位目标和目的。弄清谈判要完成什么目标，必须取得的最小成果是什么，情愿做出怎样的最大让步。权限。谈判成员针对这项交易拥有什么权力，他能从公司更高的管理层那里得到必需的支持吗？专业经验知识。参加谈判的人员具备必需的专业经验和知识吗？他擅长这个项目吗？可能削弱采购人员谈判地位的几种因素缺少提前做好准备的时间。缺少时常发展的知识，缺少关于供应商在市场中的地位及自己公司在市场中所处的相对地位的知识。缺少有关供应商产品成本结构的知识。有关供应